質疑薪酬設計原則

企業的薪酬體系符合“公平、競爭”這樣經典的原則是否一定就好？未必。事實上，這樣的原則可能更適合處于穩定期的大企業。對于處于不斷成長和不斷變化當中的中小企業而言，在成長/變革階段所遵循的薪酬原則，并非如此。

前幾天跟一個朋友聊天，談到薪酬設計，他就問我，你覺得如果對薪酬設計這項工作進行考核的話，應該選擇怎樣的KPI？

我一愣。雖然做的就是這個活，但是還真沒想過如何來考核它。正好手上正在做一個薪酬設計的項目，也有些體會，就沒有直接回答他的問題，而是跟他說了說自己設計當中的一些體會，比如薪酬要跟公司的發展戰略、企業文化、歷史沿革、員工心理和外部環境相匹配等等（這是我自己總結的五個方面，我會另外發一個帖，談談做這個項目的體會），最后我自己總結說，應該是看設計出的薪酬體系跟企業的匹配程度。

老實說，我自己也不是很滿意這個答案，從眼神中我看得出來他也并不滿意。“如果考核這項工作的話，我認為唯一的KPI是，設計出的薪酬體系是否向對公司最有價值的人傾斜。”

“以前我也非常看重教科書上講的內部公平、外部公平，做了這么多時間，感覺跟實際差別很大。其實對于企業而言，有時根本就沒有必要考慮這么多的問題，關鍵就是找到對公司最有價值的人，向他/她傾斜。”

遭到否定讓我多少覺得有些尷尬，大腦自然高速運轉。幾十年的原則應該不會這么容易被推翻，他的觀點也不無道理。這兩者之間，應該有統一的地方吧？

我說，這其實跟薪酬的內部公平、外部競爭并不矛盾，對于企業而言，一個完整的、遵循基本原則的薪酬體系更多地是針對大多數人的公平，并體現公司的用人理念和價值觀。你所堅持的原則雖然在處理一些具體問題的時候比較有效，但是隨著企業的發展，容易讓薪酬體系到處打補丁，（而且可能引起企業用人理念的混亂）。

朋友說，對于我們**這樣的小公司，我覺得我所說的更為合適。我是同意他的觀點的，其實說了上面的話，我感覺以前在做項目的過程中，可能是犯了很重要的錯誤。朋友很給面子，其實是在委婉地批評我，因為我們服務的客戶，基本上是中小型企業。

朋友的觀點對我沖擊很大，感覺自己現在越來越沉下去做了，應該跟實際操作的人員沒有太大的區別，現在發現區別還挺大。

后來又仔細思考了一下，還是回到假設前提：目前我們一般所遵循的薪酬設計程序有不少假設前提。

朋友的話是非常有道理的。外部競爭，這個暫且不說，追求內部公平，是有一定的假設前提的，比如其中之一就是，企業的員工基本能夠勝任本職工作，或者企業的員工能夠得到及時合適的調整以保證崗位上的人基本能夠勝任本職工作。

這是不是現實情況呢？顯然不是。比如目前操作的這家企業。作為國有企業改制過來的公司，它的人員大部分是從改制前的企業承接下來的，客觀來說，很多人并不勝任。但是能不能動呢？我想在可以預見的一段時間內，這些人也不容易很輕松地動。都是有背景的人，哪那么容易動？

那這時就出現了一個問題：你要不要追求內部公平？薪酬滿意度調查的結果應該在多大程度上來影響你的設計？很多人不滿意是不是就說明現有的薪酬體系有重大問題？大家都滿意，是不是就說明現有的薪酬體系就沒有問題？

在這種情況下，朋友的觀點就越發顯得正確：向那些對公司最有價值的人傾斜。很多人不滿意？無所謂，隨他去吧，如果走人最好。在很多人不勝任的情況下，追求大多數人的內部公平感是個美麗的謊言。

這樣可以試著得出一個結論，就是對于很多處于快速成長或者變革當中的企業而言，薪酬設計是個平衡的過程，而并非是個簡單的類似數學計算的技術工作。這正如責權永遠不能對等一樣，死抱著“內部公平”的原則不放，無疑是個巨大的錯誤。忽略了這一點，或許體系顯得很“美”，但對企業來說，可能是致命的毒藥。

還有就是關于薪酬水平。在設計薪酬的時候，我們總是假設信息非常對稱，事實上遠非如此。比如我自己就不了解南京咨詢業薪酬的平均水平到底怎樣。調查也發現，其實企業當中大部分的員工，對于行業的薪酬水平都缺乏了解。這樣，技術上基于所謂行業平均水平的設計，是否有足夠的說服力和激勵作用？

HR咨詢公司一般以擁有某地區薪酬數據為榮，比如剛登陸南京的某跨國HR咨詢公司，號稱擁有連續六年南京地區薪酬數據。一個朋友告訴我，她服務的客戶人員就曾告訴她，在接受統計的時候他們從來不報真實數據。做薪酬項目當中自己也是如此的感受，每個企業的薪酬結構有差別很大，若非深入訪談，有些你根本就了解不到。

不過這樣說好象有些吃不到葡萄說葡萄酸。不論如何，在幫助發展中的中小企業設計薪酬的過程中，拋棄技術論，應該是一件比較有益的事情。

還有一個很有意思的現象，就是企業調整薪酬的動因，往往不是來自員工的不滿。我所觀察到的是，有的企業老板在人才屢談不下的情況下認為薪酬的吸引力不足，進而調整薪酬。人力資源部也是，在招聘的時候發現難度越來越大，進而對公司薪酬的吸引力產生懷疑。