最近傳出消息，美國康柏因在公司并購中問題重重，總裁被迫辭職；北大方正力邀原惠普公司執行副總裁出任高級執行總裁，以改善其管理狀況。方正迪成是由上述兩個IT巨頭合資成立的新公司，內部面臨著中西方文化的碰撞，管理理念的沖突，外部遭遇著商品市場和人才市場的激烈競爭。這道連資深企業家都感到棘手的難題，擺在了年僅28歲的人力資源部經理高菁面前。
1998年10月，高菁來到剛成立不久的方正迪成，對于她來說這里的一切都是陌生的。雖然有在寶潔4年半的人事工作經驗墊底，但她仍然一度在強烈的震蕩中迷失了方向。所幸的是，在經歷了無數的第一次之后，她終于幫助公司走上了正常的管理軌道，而她的步子也越邁越穩健了。
沖突
在新建成的方正迪成公司中，高層管理層北大方正和康柏的成員各占1/2，中級經理和下級員工則主要來自北大方正。談及公司中企業文化的沖突，高菁說自己剛來時“大吃一驚”。
有的中方員工雖然讀了大學、研究生，可他們有關外企的思想觀念仍然十分陳舊，比如，有些人認為外資企業里的外方管理人員一定都存在性騷擾的問題。像這樣的觀念，如果不是親身經歷，對于習慣了西方企業文化的她來說，簡直不可想象。她說，剛合資時，不少來自國企的中方員工總是擔心資本家剝削他們，盡管他們的工資比原來增長了70%-100%。
有個這樣的例子，來自外企的員工出差，哪怕是下午4點回來，也會趕到辦公室，而且會盡量利用早上或晚上的時間坐飛機。而來自國企的員工則習慣了坐火車出差，回來后要在家休息一天。公司合資后，規定坐飛機出差，出差補助較高，但回來后要及時上班，許多人就很不理解。有個員工出差回來，財務總監見到他后，問：“事情辦得怎么樣？”，他聽了很不舒服，跟別人抱怨：“我出差這么辛苦，也不問侯我，先問我事情辦得怎么樣，也太不通情理了。”雖然都是些小摩擦，但這樣的小摩擦多了，就會導致思想觀念上的沖突。
除了中西方間的思想觀念沖突外，剛合資時，公司在企業文化的融合方面也存在著困難。高菁說“IT行業因為歷史短，發展迅速，除IBM和惠普外，各個公司的企業文化都不是非常強大。由于技術不斷更新換代，各公司為了追求商業利益，沒有時間去建設企業文化，這樣發展到相當規模的時候，就會碰到困難，尤其是面臨公司合并的時候，缺乏有凝聚力的企業文化，在IT行業激烈的人才競爭中，勢必造成人才的大量流失。”
重建
方正迪成的股份兩家合資公司各占一半。雙方員工都覺得自己是主人，而兩個股份公司又沒有認定應沿用哪一方的管理模式。這就需要方正迪成找到適合自己的發展方向和管理模式。
人力資源部首先要做的是建立一套新的有序的管理體系。但來自國企的員工對人事部門有誤解，認為他們是幫資本家整人的。在這種情況下，高菁先把國企員工關心的養老、住房、各種保險等完整的福利寫成規章制度的形式推出來，然后再推出其他各種規章制度，消除了員工的顧慮，制度推行起來也就順利多了。
接下來是為員工設計培訓方案。過去在國企，某個員工干得特別出色，總經理就會對他說：“你去香港工作一年吧。”這種方法只能激勵少數人，大多數員工卻由于缺乏激勵，影響了個人發展。而培訓能覆蓋很多人，幫助員工把工作做得更好，當某個員工做得更好的時候 ，就會有更高級的培訓和更高的職位給他。培訓計劃一出臺，就受到普遍的歡迎。
最難以實施的是，裁員以優化組織結構。過去的公司里，一些人特別能干，另一些人吃閑飯。由于公司沒有一個好的梯隊，能干的人動不動就會說：“你要是不給我這個條件，我就不干了。”為了從根本上解決問題，公司決定解雇那些吃大鍋飯的人，招聘一些優秀的新員工，當整個公司的員工都比較優秀時，人們的心態就平衡了。但要真的裁員并不容易，從8月份到12月份，5個月的時間里，公司一直在下決心，做決定時連總經理都低著頭。高菁回憶說：“當我要找第一個被裁的員工談話時，好幾天都沒有睡著覺，不知怎么開口。”然而，她沒有料到的是，由于她耐心細致的工作，被裁員的人中，竟有幾個成了她的好朋友。
磨合
雖然建立了一整套管理體系，但運轉起來仍然需要磨合。一次，人力資源部新來的同事不甚把廣州公司的員工工資福利單放在了打印機上，結果一傳十、十傳百，公司里的員工幾乎人手一份，員工們從私下議論到嚷成一片：“廣州的員工都是新招的，工資卻比我們高，公司為什么歧視我們，為什么待遇不公！”高菁把各部門經理找來，向他們說明，每個人的薪酬是根據市場、員工表現和其他條件組合來確定的，員工可以要求自己的薪酬和個人工作表現與市場走向相配合，卻沒有理由抱怨自己的工資比誰少。部門經理的職責不僅體現 在管理業務上而且也體現在幫助下屬正確理解公司的各項政策上。然后由部門經理去跟下屬員工對話。
“薪酬風波”雖然平息了，但高菁認識到要避免類似的事情發生，公司必須建立有效的溝通渠道。外方總經理曾對高菁說：“員工有意見可以來找我，也可以找直接經理和人力資源部反映，現在的情
公安備案號：34080202000488