小F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。
F公司的老總**一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。
高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦?F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。
分析:癥結在哪兒呢?
F公司出現的這種情況是一個普遍現象，很多企業都經歷了這樣一個過程，在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態度也不見了，關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢?原因有三：首先，那就是企業大了，老板或忙于企業發展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失。
其次，在創業初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽。
第三，當企業成長到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規定來。制度容不得感情。
還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯系，同業績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩穩當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢?!由以上分析可知，F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業的經營管理缺乏經驗；其次，怎樣讓高工資發揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統。
解決方案:建立以薪酬制度為基礎的激勵系統針對F公司的現狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統，使企業進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環。
一、薪酬制度設計
薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”這就要求我們要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經歷以下幾個步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位。即根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。可以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
二、配套激勵措施
1、設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。
2、重視內在激勵。
3、引入適度競爭。
4、獎懲適度。
5、創造公平的企業環境。
6、重視對團隊的獎勵。
來源：阿里巴巴
公安備案號：34080202000488