通用并不像大眾那樣追求兼并重組中的控股地位，在看似松散的全球聯盟間，相互分享優勢資源的局面正在形成，并節省了大筆費用。從而更好的確定自己的領先地位。對它們來說，更為激烈的角逐還在后面。中國車市的“市場份額”之爭將是場馬拉松式的長跑，現在，白熱化階段才剛剛開始。
在過去的2006年，通用汽車在華銷量創紀錄地達到了30.87萬輛，同比增長了18.9%，市場份額由去年同期的9.4%增至10.9%。而大眾中國，今年上半年其售出的26.5萬輛汽車中，其中，上海大眾總銷量為13.6萬輛，一汽大眾總銷量為12.6萬輛，大眾進口車（包括進口奧迪、斯柯達等）為3000輛。30.87萬輛對26.5萬輛，光從公布的數字來看，通用汽車在中國的銷量就超過了德國大眾。
大眾汽車，這個多年來穩坐中國汽車業第一把交椅的跨國巨頭，何以面臨被對手不斷趕超的危險？通用汽車，又是如何一步一步后來居上的呢？究竟是什么決定了二者不同的命運？
南北大眾的尷尬
1985年2月16日上海大眾汽車有限公司成立，大眾汽車集團也成為首家在華建立合資公司的跨國汽車企業。當時，大眾汽車集團在華的總投資額累計超過40億歐元，在中國的銷售量已超過300萬輛，中國成了大眾汽車集團繼德國之后的全球第二大市場。
大眾在華的前20年的輝煌幾乎很難被逾越：兩個合資企業，一汽大眾和上海大眾在國內轎車市場的占有率長期超過了50%。但從2002年開始，大眾開始走下坡路，當年市場份額下降為40%，2003年降到32%，2004年更降到25.1%。這個在全國建立了最大服務體系的龐然大物，在面對咄咄逼人的新進入跨國汽車企業時，反而步履緩慢了。事實上，大眾汽車在華增長緩慢的因子其實早已經埋下，只是由于以前車市紅火，競爭者又寥寥，暫時掩蓋了問題所在。
1991年2月1日，一汽大眾汽車有限公司成立，南北大眾的格局就此建立。雖然在短期內這種南北分置的格局帶動了大眾銷量的擴張，但近些年它導致的負面作用逐步顯現，而南北大眾合二為一的想法不斷被提及。
為什么大眾不實施聯合戰術呢？其實，想要實現真正的合并，難度太大，一汽是中央直屬企業，上汽是上海地方企業，大眾并不知道這個利益關系該如何平衡。這就好比一場至關重要的“足球保級大戰”，11個隊員雖然都是一個整體，在比賽中只有堅持不懈才能獲得勝利。可是如果有的堅持不懈，有的則想放棄，沒有一個統一的戰斗思想，這個比賽的結果就可想而知了。
古往今來，大凡亡者，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，火剛性也。水至柔卻潛藏殺機。大眾在中國長時間的領先，反而使它在市場競爭轉向激烈的時卻趨于保守，整體戰略和市場趨勢缺乏攻擊性，陷入了“外強中干”的困局。
一位業界資深人士認為：大眾最大的失誤在于，其最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產品，雖然憑借較早進入中國市場這一巨大優勢，該車型獲得了幾乎是空前絕后的成功，但同時也令大眾忽視了該產品本身的隱患，由于桑塔納缺乏國際競爭力，無法大規模出口，從而客觀制約了其在零部件方面形成競爭力。此外由于桑塔納這款產品的升級空間很小，還造成了無法和后來其他公司的新車型真正競爭。
由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒有充分利用早期進入的巨大優勢，為未來戰略打下堅實基礎，反倒留下了很大的累贅--長期以來桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能出產中低檔汽車的形象。
現在看起來，相比其他競爭對手，大眾無非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒有對其未來長遠戰略提供任何價值。
事實上，從另一方面看，大眾公司的保守策略也在其中起了很大的作用。例如在價格策略上，大眾在中國歷來是鐵板一塊，盡管有多年機會調整市場價格的主動權，但其從未有計劃地運用這一優勢，反被后來居上的通用、本田領導了降價風潮，而大眾自身還不得不被迫跟進。
這種保守還體現在零部件配套體系上。進入中國20年，大眾一直未能在中國建立起零部件配套體系，南北大眾的關鍵零部件幾乎全部從德國本土進口，這讓大眾獲利不菲--據稱，每年向中國銷售進口零部件的利潤能占到大眾在中國賺取利潤的30%以上。
另一方面卻也給大眾帶來了諸多隱患，最直接的例子是，由于2003年歐元升值，零部件進口使大眾損失慘重，僅在匯率上的直接損失就高達數億歐元。
更為關鍵的問題在于南北大眾的各自為政。在與上汽合資之后，大眾又迅速聯姻一汽，表面上看，其用盡了政策空間，迅速占領了市場，短期內獲得了巨額利潤，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果。
無論在零部件采購體系還是在銷售網絡方面，南北大眾都各行其是，這極大地增加了大眾在中國的經營成本。此外，大眾還必須一碗水端平，在車型上兼顧一汽和上汽的需求，這勢必形成內部消耗性競爭。
“南北大眾的割裂問題是大眾在中國的癌癥。”一位長期關注大眾的資深分析人士說，“如今的大眾頗有些身不由己，或許其有能力自我優化，但未來命運如何，卻更多地取決于中方合資伙伴的合作與否。”
從最初的80%的市場份額到現在還不到的20%的占有率，大眾汽車從巔峰滑落。此時，無論是有良好口碑的捷達還是桑塔納都無法決定大眾汽車在華的未來命運。
只要一個合作伙伴的秘訣
與大眾汽車不同，通用只找一家合作伙伴的策略就獲得了成功。
通用進入中國的時間與大眾相比足足晚了十年有余，它一來到中國就宣稱，自己在中國只會選擇上汽一家合作伙伴，并且認為自己最大的優勢是有一個非常好的合作伙伴。
如今，在美國本土郁郁寡歡的通用汽車，萬萬沒有想到自己會成為目前中國汽車行業銷售的“翹楚”。通用汽車在中國的上海通用和上汽通用五菱汽車兩大合資企業，已經形成了85萬輛整車的年生產能力。品牌對車輛銷售的作用很大。通用可以統一做自己整體的品牌策劃，現在已經形成了凱迪拉克、別克和賽歐、雪佛蘭，高中低檔三駕馬車。
通用汽車目前已經在中國市場形成了“一個中心（上海通用），兩個基本點（上汽通用五菱、金杯通用）”的攻勢，產品涉及轎車、SUV、皮卡以及微車，顯然，車型系列上比目前的德國大眾還略為豐富。
而作為通用增資上海通用的一部分，上海通用利用股東上汽和通用所留利潤投資至少20億元人民幣以上對原上海金橋工廠進行擴建，資金擴建后,上海基地的產量就可達20萬輛以上，加上上海通用煙臺基地10萬輛的產能，上海通用的產能將迅速擴張至30萬輛以上。
其實，在中國通用合資項目簽字之初就定下了“堅持國產化，不進入外資全球采購系統。”這樣的條款，通用中國主要依靠德爾福、韋世通這樣的美國公司在中國生產的零部件。德爾福、韋世通是世界著名的大型零部件供應商，前身分別屬于通用汽車和福特汽車，為避免體系內的配套商過于依賴整車廠而被剝離出去，現在它們在中國都有合資與獨資的生產基地。
在合資關系中，通用并不像大眾那樣追求兼并重組中的控股地位，在看似松散的全球聯盟間，相互分享優勢資源的局面正在形成，并節省了大筆費用。從而能夠更好的確定自己的領先地位。
大眾、通用車市之爭走向何方
從建廠開始直到現在，大眾和通用的爭論就從來沒有停止過。兩家巨頭在中國市場也都采取了不同的生產策略。
大眾把重點放在自動化，通用則更多依賴手工。在上海通用熔合壓制鋼件的車身車間里，近75%的焊接工作是手工完成的；而在美國的通用工廠，這一比例僅為5%。
大眾和通用都設立了技術中心，培養中國工程師，改進西方的樣式以適應中國市場。
通用在發展本地化的制造工藝和設計能力的同時，也把技術轉讓給了中國人。比起保守的大眾之合作生產不轉讓技術來，通用顯然“靈活機動”的多。
目前，通用在中國的產能達到85萬輛；大眾達到130萬輛；除此之外，豐田天津第三工廠正開工建設，將形成20萬輛產能規模，工廠完成后，僅在天津方面豐田就能達到50萬輛的產能；廣州豐田首期建設規模為年產轎車10萬輛，長期生產能力為20萬至30萬輛；北京現代2008年產能將擴展到60萬輛，東風躍達起亞將形成43萬輛的產能規模。此外，日產、本田、福特等企業產能也在迅速擴張。(globrand.com)而在去年7月，大眾汽車就宣布停止在中國擴大生產能力進行投資，并且在2008年前將中國業務的生產成本降低40%。
業內一位資深人士認為：“產能大于市場需求并不可怕，就像酒店入住率一樣，產能并不會被100%利用，能被利用80%就是一個很好的比例。”比產能放空更讓人擔心的是汽車業利潤的下降。比如，2005年第一季度，大眾在中國的業務陷入運營虧損，旗下兩家中國合資企業的盈利狀況，已從一年前的1.06億歐元利潤，惡化至1700萬歐元的虧損，加上市場份額持續下降，大眾在中國20年來的領先地位岌岌可危便一目了然了。
即便如此，并不意味著通用汽車就可以輕松看大眾的笑話。中國車市的競爭是一場馬拉松式的長跑，大眾進入中國時間最長，所以也是第一個跑到極限狀態的，挺過這個極限時期，后面就會比較順暢。大眾今天出現的問題，或許不久以后，其他公司也會出現，或者它們吸取教訓避免同樣的錯誤，但也可能會出現另一些新問題。
盡管如此，在一個靠利潤說話的時代，這多多少少會讓上海通用銷量第一的光環暗淡失色。
市場是永遠變化的，從這個意義上說，領先和落后永遠都是暫時的。對大眾和通用來說，更為激烈的角逐還在后面。業內認為，隨著大眾即將完成產品換代，南北大眾互補性戰略的深入實施，通用與大眾在中國車市的“一哥”之爭又將進入新一輪酣局。大眾、通用誰是今年上半年中國車市銷售“老大”，意義都不是很大，中國車市的“市場份額”之爭將是場馬拉松式的長跑，現在，白熱化階段才剛剛開始。（王新業）
來源：中國管理傳播網
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