2007年8月9日，S美菱發布公告稱：四川長虹電器股份有限公司(以下簡稱“四川長虹”)、四川長虹電子集團有限公司(以下簡稱“長虹集團”)聯合協議受讓合肥美菱集團控股有限公司(以下簡稱“美菱集團”)依法收回的S美菱近8285萬股。
對于美菱，長虹一直是垂涎三尺。早在2005年11月25日，顧雛軍事件期間，長虹就和急于還債的顧雛軍及其所屬的廣東格林柯爾集團簽署了關于美菱電器（行情,資訊）的受讓協議，以不高于1.45億元人民幣的價格收購格林柯爾所持有的8285萬股的美菱股權，但是，隨著顧雛軍事件的升級，這一交易被認定為無效，并將顧雛軍所持有的美菱電器的股份悉數退還給了美菱集團。所幸最終美菱集團還是與長虹達成了一致，并于今年7月份正式得到了證監會的批準，由此長虹對于美菱歷時兩年多的收購，也正式宣告結束。
對于美菱的收購，明眼人一看即知；長虹看中的是其在冰箱領域長期建立起來的品牌影響力和市場份額，這也從一定程度上昭示了長虹對于冰箱市場的進入渴望。
但是，長虹渴望的遠不止這些，事實上，只要留意今年以來的新聞，你就會發現，長虹在今年的家電領域，絕對算得上是一個活躍分子：先有國虹通信、微軟入股、進軍等離子屏制造領域等等，加之長虹更早進入的數碼、空調、小家電等領域。我們有理由確定，長虹正在逐步摒棄過去的彩電單一發展戰略，走向了一條全家電競爭的道路。
多產業擴張成為趨勢
縱觀今年以來，家電行業的現狀，我們發現，多元化推進在家電領域似乎突然變得流行了起來。年初，在1999年前后進入了空調領域后，世界微波爐大佬格蘭仕突然宣布要全面進入小家電領域，并在隨后又相繼進入了冰箱和洗衣機領域。格蘭仕執行總裁梁昭賢在早些時候接受《當代經理人》采訪時就表示，格蘭仕的野心并不止于此，未來的格蘭仕將會是一個“無所不包、無所不在的企業”，未來還將進入家電物流以及房地產等領域。格蘭仕的同城對手美的也不甘示弱，年初收購了來自安徽的榮事達，正式進入了冰洗領域，并有傳言，將會在不久的將來收購萬家樂（行情,資訊），繼續做大廚房電器。
如果說格蘭仕、美的等作為白電生產企業，與黑電生產企業的長虹并不具有太大的可比性的話，那么，同樣以黑電，確切地說是以彩電作為主業的康佳集團，其最近的一系列動向似乎有著更大說服力。
就在本月初，康佳集團在安徽滁州發布了其白電戰略，并宣布其白電工業園一期冰箱生產線落成。康佳集團副總裁何建軍透露，未來幾年，康佳將在白電行業集中發力，預計到2009年底將建成年產能280萬臺的白電基地，并由此躋身于國內白電一線生產廠商陣營。康佳表示，未來白電將成為集團繼彩電和手機之后的第三個利潤增長點，與此同時，除了目前已建成的冰箱生產線以外，還將在短期內建設一條年產30萬臺洗衣機的生產線。
《當代經理人》觀察到，長虹、康佳、TCL、海信等傳統彩電企業進入白電領域，最大的原因就在于通過長期的激烈競爭，彩電行業的利潤正在不斷攤薄，這就迫使這些企業不得不另辟蹊徑，來尋求新的利潤增長點，而冰箱、洗衣機領域由于利潤要遠高于彩電行業，而不約而同地被彩電行業企業當成了新一輪擴張的橋頭堡。
對美菱的整合剛剛開始
不過，具體到長虹，其多元化的擴張還有著更為深刻的因素。自倪潤峰時代開始，長虹的幾起幾落均與長虹的產業結構單一有關，雖然對于彩電的專注能夠使得長虹獲得更大的規模以及由此帶來的價格優勢，但是在本身并不掌握核心技術的情況下，包括長虹在內的幾乎所有的國內家電企業無一不是充當低廉的組裝工人的角色，成本優勢并不明顯。反倒是因為產業單一而迫使長虹不能犯錯誤，來不得半點馬虎，對于市場的抵抗力遠弱于多元化了的家電企業。正因為如此，在趙勇上臺之初，就選擇了一條與倪潤峰不同的多元化產業發展道路，并進入了空調領域。
而據熟悉長虹的人士介紹，長虹的這一多產業發展的戰略早在2001年就已經被趙勇所提及，之后由于與倪潤峰產生分歧，趙勇被迫離開了長虹而轉任四川省綿陽市政府副市長。2004年趙勇重新掌權后，這一戰略又被提了出來，不僅被提升到了復興長虹的戰略層面，并且走向了一條被媒體稱為“由產業長虹到資本長虹過渡”的道路。
也正是在趙勇的這一口號的指引下，長虹進入了空調領域。但是，到目前為止，長虹在這一領域并沒有取得令人滿意的成績，地位徘徊于二三線品牌之間。
業內專家比較一致的看法是，促成長虹在空調領域之不得意的最大障礙在于長虹的空調與彩電等黑色家電無論是從生產線還是生產原料、經營策略等都不存在協同效應，而反觀空調領域一貫強勢的海爾、美的、格力等，要么就是專注于空調生產的企業，要么則為傳統的白電列強，在其它領域能夠與空調產生強大的協同效應。無論是專注還是協同所帶來的規模效應，無論是對于來自黑電的長虹還是TCL等而言，都不能企及。作為長虹，要想取得突破，就必須在白電領域，尋求協同效應。
美菱的出現，恰好滿足了長虹在空調乃至白電領域擴張所需求的協同效應。作為國內電冰箱行業的傳統的“四大家族”之一的美菱，雖然當時處于顧雛軍的漩渦當中，但是不可否認，此時的美菱仍然是一塊優質資產，并具備相當的規模和品牌影響力。美菱資源的整合，顯然空調與冰箱同在一個產業鏈，上游的原材料采購和下游的產品銷售都可以實現資源共享。
還有一個重要的信息，那就是長期以來，美菱和長虹都具有一個共同的特征：總成本領先帶來的低價經營策略，無論是長虹的家電、空調、數碼無一不顯示這個思路，而美菱長期以來在冰箱領域也是以一個大眾品牌的形象出現。相近的經營策略，使得長虹和美菱的整合會變得更加容易，長虹利用美菱在白電領域的管理和運營經驗，實現空調乃至白電板塊的大提升；美菱則可以通過長虹遍及全國的30000余個營銷網點和8000余個服務網點，充分利用長虹在彩電、空調和數碼等產品領域的強大渠道優勢，迅速擴張營銷和服務渠道體系，拓寬市場。借助對方，長虹和美菱的短處都得到了修補。
“未來，還將會把長虹的空調等自身的白電業務全面整合進入美菱電器”，對于美菱的整合，趙勇認為還僅僅是個開始。
趙勇的資本化功勞
在今年年初，由中國電子商會牽頭組織的一場彩電行業論壇上，長虹多媒體業務董事長郭德軒當著行業監管者和眾多家電老總的面抱怨說，由于上游的液晶顯示屏價格的持續下跌，且跌幅過快，使得長虹這樣的彩電生產企業都不知道如何緊跟，由于沒有掌握液晶顯示屏的生產核心技術，國內家電企業只能從LG、夏普等日韓同行那里購置液晶顯示屏，而液晶屏價格的過于頻繁的下滑，使得國內家電企業的液晶屏的價格一直遠高于市場價格。
這也使得一定程度上同樣的一塊液晶顯示屏國內企業的成本都要高于掌握液晶顯示屏資源的外資家電同行。
業內人士都清楚，液晶顯示屏的成本占到了整機成本的60～70%左右，最高峰期曾一度占到了90%以上。由于在液晶屏資源領域沒有自主權，缺乏面對市場的主動應變能力，雖然中國的平板市場最近幾年以來得到了爆炸式的增長，但中國平板電視行業依然虧損聲一片。然而，就在平板業務不被看好的情況下，長虹集團的銷售額卻呈現出了一個喜人的局面：2005年，長虹銷售收入比2004增長30%，2006年，長虹又在2005年的基礎上增長30%，銷售收入首次突破200億元大關，達到231億元，這對長虹意義非凡。銷售收入突破200億元，不僅標志著長虹從此規模上步入到新的量級，同時也意味著調整多年的長虹進入了一個新的增長階段。
不能不說，這是趙勇的資本化長虹的功勞所在。
用趙勇的說法，未來的長虹路線將會是：“一個坐標，三根軸線”。如果把傳統整機家電企業作為坐標原點的話，那么，長虹未來發展方向的三個軸線則分別是產業價值鏈方向、產業形態方向和商業模式方向。此后，沿著這個“路線圖”，長虹展開了大范圍的合縱連橫。
在原點方面，長虹在鞏固原有彩電、空調業務的同時，入主美菱電器，成功構建起更加強大的黑電+白電的格局。
沿著產業價值鏈方向，長虹決心從關鍵部品、核心技術上突圍。長虹公司出資組建的四川虹微技術有限公司，成功搭建起了IC芯片設計的核心技術平臺，加速向技術附加值上游轉移。同時，在今年大舉進入等離子屏、空調壓縮機關鍵部件生產領域。
產業形態方向，長虹快速殺進IT、通訊業，成立了長虹佳華公司、國虹通訊等企業。此外還成立了信息技術公司、網絡公司，成功介入寬帶、互聯網領域。
在商業模式方向，長虹近年來積極探索，通過微軟、中國電信、盛大結盟，進行了有益的嘗試。
業內人士認為，產業的重新構建，對長虹而言，意義非凡。一是，橫跨多個領域的產業布局，使長虹在3C融合的變革中，搶得了先機，可以從容出棋。二是，眾多產業的興起，增長，為傳統產業爭取了時間空間，為彩電等傳統產業通過調整實現良性發展，繼而實現高速發展打下了基礎。
而現在，困擾長虹多年的命懸彩電一線的現狀發生了根本性的變化，多元產業在長虹內部四處開花，比如手機狂人萬明堅領導的2005年才上市的國虹通信在次年就一舉產銷突破300萬部，位列國產手機三強之列。作為白電基地的美菱，也宣布即將建成全亞洲最大的冰箱生產基地。正因為如此，雖然長虹在彩電領域的銷售額一直在向上增長，但是其在長虹集團的銷售額比率卻在不斷下滑，2006年，這一比例已經下滑到了43%左右。對此，趙勇欣喜無比：“產業結構調整邁出了新的步伐，繼續向良性方向推進。”
長虹的風險
然而，當前的一片大好形勢，并不意味著現在的長虹徹底擺脫了困境而走向了一條絕對的坦途，業內對長虹的質疑和忠告也不絕于耳。
比如，對于長虹收購美菱業務，業內著名觀察家劉步塵就表示，雖然長虹借助于美菱發展白電產業的意圖非常合理，但是從中國家電的發展歷程來看，至今還沒有過黑色家電企業成功涉足白電領域的先例，即便在財力最旺盛時進入空調領域的TCL，至今也只能徘徊于二流品牌之列。
在劉步塵看來，長虹想突破歷史，還有難度。
對于長虹今年以來大舉進入的等離子領域，劉步塵更是用了這是長虹“一個人的戰爭”來形容。在劉步塵看來，從全球來看，雖然液晶和等離子在性能上各有優劣，液晶走向平板的統治地位的趨勢越來越明顯，不但在液晶傳統的37寸屏以下領域，即便是在原來等離子占據了主導地位的42寸屏以上領域，液晶也正在逐步超越等離子。因此，在劉步塵看來，長虹此時押寶等離子，實在冒險。
事實也驗證了劉步塵當初對于市場的判斷。雖然長虹為代表的等離子集團在今年上半年主動發動了一波專門針對液晶屏的正面交鋒。但是，等離子的現狀并沒有得到好轉，信息產業部、中怡康和賽諾的統計數據都表明，在全球平板電視市場份額不斷攀升的背景下，等離子的市場份額卻在不斷下滑。等離子電視整體銷量同比下滑超過三成，而等離子電視的銷量占所有彩電銷量的比例也跌破2%，創下三年內的最低點。
除了長虹所進入的具體業務存在風險外，整個集團層面也存在著巨大的財務風險。
自趙勇當政以來，長虹先后在IT數碼、空調、冰箱、電池、機頂盒、小家電、影音等領域進行了大量的投資，其中除了數碼和冰箱等領域通過并購朝華以及美菱外，其余的業務領域無一不是通過長虹投資，再通過相關領域的專業人才經營管理的模式來運營。但是無論哪種模式，長虹的投入都不低，僅等離子領域，長虹號稱投資就達到60億元；冰箱領域，除了最高1.45億元的收購成本外，長虹承諾的美菱產業園也在今年完成一期工程，耗資達3.5億元，而投資達10億元的二期工程也已經開工；手機領域，長虹投資2億元；早期的空調，長虹投了近10億元人民幣。可以說，為了切入新的領域，長虹可謂耗資巨大。
相比大額的投資，長虹的收益卻非常單一，趙勇也承認，目前長虹新投資的領域，都還在培育成長期，不大可能產生受益，惟一的主業彩電受整個大環境的影響，效益也一直處于虧損的邊緣。
鑒于長虹的現狀，有業內人士提醒，長虹應該密切注意企業的現金流狀況。在本來現金流就很吃緊的情況下，如果任何一環出現問題，那么就可能導致整個長虹的機器運轉不暢，嚴重的甚至還有可能使整個系統限于癱瘓。
這并非危言聳聽，TCL在其頂峰時，就因為忽視了現金流的影響，結果在巨資先后并購了湯姆遜和阿爾卡特之后，由于其并購業務不能及時扭虧為盈，并最終導致這一并購業務吞噬了來自整個集團層面的大量資金，致使TCL集團的其它業務比如電腦、空調等，得不到及時發展，延誤了發展戰機，最后導致集團供血不足，造成惡性循環，至今還在不斷調整中。因此，該人士建議：對于長虹而言，發展戰略固然重要，然而，強化對于現金流的控制，則更為實在。
來源：價值中國網
公安備案號：34080202000488