美特斯邦威演繹“空手道”

缺少了資金、工廠和渠道，經(jīng)營(yíng)者如何抓住休閑裝市場(chǎng)巨大商機(jī)

美特斯邦威演繹“空手道”

“我們的企業(yè)有過(guò)死里逃生的過(guò)程。”

美特斯邦威老總周成建并不諱言他經(jīng)歷過(guò)失敗。在1997年，他的企業(yè)一度接近垮臺(tái)，員工走了大半。這其中一個(gè)重要原因是外部環(huán)境并不理解其經(jīng)營(yíng)模式。

“我們堅(jiān)定不移地走這條路。如果我們不這么做，就不能發(fā)展這么快。”2001年，美特斯邦威的整個(gè)系統(tǒng)銷售額超過(guò)了8億元。業(yè)界也開(kāi)始認(rèn)可這個(gè)經(jīng)營(yíng)另類。

圍繞周成建的毀譽(yù)皆由其“空手道”發(fā)家史————在企業(yè)資源有限的條件下，通過(guò)借助社會(huì)資源獲得超常規(guī)發(fā)展。

世上本沒(méi)有路，走的人多了，也就成了路。

這些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，現(xiàn)在業(yè)界管它叫虛擬經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)營(yíng)模式

虛擬經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)將具有核心專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開(kāi)，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長(zhǎng)這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。

休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，休閑服飾在我國(guó)消費(fèi)者中成為消費(fèi)時(shí)尚。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達(dá)萬(wàn)余家，國(guó)內(nèi)休閑服裝品牌多達(dá)2000多種，休閑裝在我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)中漸居主要地位。為休閑裝市場(chǎng)的巨大發(fā)展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進(jìn)入該市場(chǎng)，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問(wèn)題。

虛擬經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)，美特斯邦威資金實(shí)力不足，而市場(chǎng)規(guī)模在急劇擴(kuò)大，周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求發(fā)展、借助外部力量求發(fā)展的思路，從而在國(guó)內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營(yíng)的路子。

虛擬經(jīng)營(yíng)源于“虛擬企業(yè)”概念。肯尼思·普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國(guó)際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義，虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒(méi)有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。典型的“虛擬企業(yè)”當(dāng)屬耐克，這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)沒(méi)有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，財(cái)富卻滾滾而來(lái)。“虛擬企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。

不同于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式。企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，投資大，資源分散。而虛擬經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)將具有核心專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開(kāi)，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長(zhǎng)這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。美國(guó)外包協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9％，而能力和質(zhì)量則上升15％。越來(lái)越多的跨國(guó)公司開(kāi)始采用虛擬經(jīng)營(yíng)模式，外包服務(wù)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球外包服務(wù)市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率為12.2％。

專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)。從服裝行業(yè)價(jià)值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計(jì)。實(shí)質(zhì)上，美特斯邦威通過(guò)掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對(duì)協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。

非核心業(yè)務(wù)外包。美特斯邦威服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，由其他廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)；銷售上則通過(guò)代理商加盟拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。

生產(chǎn)外包

美特斯邦威迫切需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模卻缺乏資金實(shí)力，于是采用定牌生產(chǎn)的方式，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給實(shí)力雄厚的協(xié)作廠家，把握了生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)。

產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)機(jī)會(huì)。我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約70億件。在買方市場(chǎng)的沖擊下，國(guó)內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩。美特斯邦威決定不再進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的投資，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來(lái)彌補(bǔ)自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。

節(jié)省3億元。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的能力。如果這些企業(yè)都由美特斯邦威投資的話，則需2億—3億元。

選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)。美特斯邦威對(duì)協(xié)作企業(yè)有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)檢部對(duì)候選廠家的技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)能力、管理、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全面考察，選擇其中最好的廠家進(jìn)行一段試合作期，最后確定它是否成為長(zhǎng)期合作廠家。美特斯邦威選擇的生產(chǎn)廠家基本是具有一流生產(chǎn)設(shè)備的大型服裝加工廠，他們的共同特點(diǎn)是都通過(guò)ISO9000認(rèn)證，有著嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，科學(xué)的管理方法。

質(zhì)量保證體系。為確保協(xié)作廠家質(zhì)量達(dá)標(biāo)，美特斯邦威做了大量工作。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等；（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及流程對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制；（3）進(jìn)一步完善質(zhì)量管理制度。

把握生產(chǎn)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時(shí)，虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。美特斯邦威對(duì)協(xié)作廠家實(shí)行績(jī)效評(píng)估體系與篩選更新機(jī)制：（1）由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對(duì)生產(chǎn)廠家年底績(jī)效評(píng)估打分，確定是否繼續(xù)合作。（2）每月對(duì)生產(chǎn)廠家質(zhì)量投訴情況進(jìn)行排名通報(bào)、對(duì)重大的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行專題通報(bào)。（3）對(duì)投訴率超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家進(jìn)行淘汰。

特許經(jīng)營(yíng)

美特斯邦威欲擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，但資金實(shí)力又顯不足。公司決定采取特許經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)設(shè)連鎖店，利用社會(huì)閑散資金來(lái)進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。

特許經(jīng)營(yíng)熱。近年來(lái)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)熱潮，很多投資者希望找到好的特許加盟項(xiàng)目，在有實(shí)力的品牌支持下，利用比較成熟的經(jīng)營(yíng)模式，穩(wěn)妥地賺錢。據(jù)調(diào)查，休閑裝專賣店也是部分投資者比較看好的投資項(xiàng)目。

節(jié)省2億元。美特斯邦威通過(guò)契約的方式，將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟店。加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯邦威交納5萬(wàn)—35萬(wàn)元的特許費(fèi)。目前，美特斯邦威已擁有600多家專賣店，除了20％是直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖專賣店。如果這么多家專賣店都由美特斯邦威自己來(lái)投資的話，則需要1.5億至2億元。通過(guò)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場(chǎng)開(kāi)拓成本，聚集了一大筆無(wú)息發(fā)展資金，使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)中去，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批的營(yíng)銷人才。

加盟店支持。

為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展，美特斯邦威為各加盟店提供了強(qiáng)有力的支持。美特斯邦威對(duì)所有加盟連鎖店實(shí)行“復(fù)制式”管理，做到“五個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。公司總部成立現(xiàn)代化的配送中心，加強(qiáng)物流管理的科學(xué)化、合理化，盡量減少專賣店庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。還對(duì)加盟店進(jìn)行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、貨場(chǎng)管理、資訊管理、形象管理等方面的培訓(xùn)，使其經(jīng)營(yíng)管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績(jī)顯著上升。

核心業(yè)務(wù)

美特斯邦威將有限的資源集中到品牌經(jīng)營(yíng)與設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，并利用成熟的信息化管理手段保證整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的高效運(yùn)行，而優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)則是其最寶貴資源。

打造強(qiáng)勢(shì)品牌。美特斯邦威認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)體現(xiàn)在品牌的知名度和美譽(yù)度上。美特斯邦威自創(chuàng)立開(kāi)始，就一直在不遺余力地推進(jìn)品牌戰(zhàn)略，采取創(chuàng)意致勝的思路，成功地進(jìn)行了許多品牌推廣活動(dòng)。針對(duì)目標(biāo)顧客群年齡在18歲—25歲的特點(diǎn)，公司不惜重金聘請(qǐng)郭富城擔(dān)任品牌代言人，借助明星的魅力進(jìn)行“攻心戰(zhàn)”。為占領(lǐng)重點(diǎn)市場(chǎng)，公司在“中華第一街”上海南京路開(kāi)起了近2000平方米的旗艦店，堪稱國(guó)內(nèi)服裝品牌專賣店之最。此外，美特斯邦威采用許多常規(guī)的宣傳方式，如媒體廣告、辦內(nèi)部報(bào)紙、參加各種服裝展示會(huì)和商品交易會(huì)等。

設(shè)計(jì)制勝。設(shè)計(jì)是服裝品牌的靈魂。

美特斯邦威于1998年在上海成立了設(shè)計(jì)中心，并與法國(guó)、意大利的知名設(shè)計(jì)師開(kāi)展長(zhǎng)期合作，把握流行趨勢(shì)，形成了“設(shè)計(jì)師＋消費(fèi)者”的獨(dú)特設(shè)計(jì)理念。公司領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)人員每年都有1個(gè)—3個(gè)月時(shí)間搞市場(chǎng)調(diào)查，每年兩次召集各地代理商征求對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的意見(jiàn)。在充分掌握市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上每年開(kāi)發(fā)出新款式約1000個(gè)，其中50％正式投產(chǎn)上市。公司還利用廣東中山等5家分公司的跟蹤能力，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，強(qiáng)化了品牌的整體形象。

信息化管理是虛擬經(jīng)營(yíng)的重要手段。

從1996年起，美特斯邦威投入大量資金、人力，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求自建計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，所有專賣店均已納入公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了包括新品信息發(fā)布系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)的資訊網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和正常運(yùn)作。通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，信息流通速度大大加快，使總部能及時(shí)發(fā)布新貨信息，全國(guó)各地的專賣店可從電腦上查看實(shí)物照片，可快速完成訂貨業(yè)務(wù)；能隨時(shí)查閱每個(gè)專賣店銷售業(yè)績(jī)，快速、全面、準(zhǔn)確地掌握各種進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)作出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，使資源得到有效配置，提高了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，總部能更好地對(duì)各專賣店的價(jià)格等多方面進(jìn)行控制，避免在進(jìn)一步擴(kuò)張后出現(xiàn)局面失控現(xiàn)象。通過(guò)信息流管理，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)。

人才是核心。周成建認(rèn)為再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也只是管理工具，駕馭該系統(tǒng)的50多個(gè)信息化人才更值得一提。他表示，公司最寶貴的資源在于一支同企業(yè)共命運(yùn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。美特斯邦威只有200多人，而他們所要面對(duì)的協(xié)作系統(tǒng)至少有兩萬(wàn)人，如果這些管理人員不夠優(yōu)秀的話，很難想象企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展和健康成長(zhǎng)。

來(lái)源：中國(guó)金融網(wǎng)