通用汽車副總裁馬克赫根（Mark Hongan）說：是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。那么，是怎樣的人具備什么樣的能力與處事風格才可以使團隊中的每個成員都發揮出最大潛能，給企業創造出最大價值？這樣的能力與風格隨著企業的發展是否需要時時更新還是一成不變的從頭到尾？企業發展是不是真的需要依靠這樣的領導者？于是，一連串的問題，引發出了我們今天的概念——領導力。
何謂領導力？所謂的領導力其實就是作為領導所具備的引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。而這種能力在公司的發展過程中需要隨時調整與變化，以配合和刺激階段性目標的達成以及對未來的發展做出鋪墊。那么領導力在企業發展的不同時期以什么樣的姿態出現才是對企業和員工最有利的呢？這就是我們今天要談的領導力風格問題。成功的領導者都具備強大的領導力，但是以什么樣的方式與風格在企業發展的各個階段把這強大的力量發揮出來便是一個非常值得考慮的問題。初創期，發展期，成熟期，衰退期是企業發展的一般階段，在后文沒有提到衰退期是由于我們今天所探討的是領導力風格所配合企業進行發展的問題，衰退期暫不考慮。
一。企業初創期這個階段是企業的初級發展階段，其面臨著各種各樣的考驗，最大的是生存問題。拿我國的科技型小企業為例，其存活率僅為5%.由此可見，在殘酷的市場競爭中，企業只有活下來才能談發展。而依靠什么樣的領導者才能實現這個目標呢？到了生死關頭，人們總會說一句話“生死與共，同榮華共患難”，這也正好是初創期企業所需要的。于是這個階段的領導力是親情味道極濃的，領導者要最大化的激勵員工團結一心，不分彼此，共同努力。
以IBM的初創期為例。很多人知道，不解雇政策在IBM發展初期立下了汗馬功勞。IBM的創始人托瑪斯。沃森認為：“對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。”也就是在這種思想的指導下，IBM向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險、遺囑撫恤金和帶薪休假的公司之一。這樣的親情化管理讓所有員工瞬時間擰成了一股繩，系自己的前途于公司的安危，自然盡心盡力，鞠躬盡瘁。筆者曾經親身經歷了一回純正的親情化領導風格。美國B公司專營高端點火器，看中中國的潛在市場，2003年舉旗進軍中國大連，成立海外分公司。于是，在這樣的一個欣欣然興起的外國駐扎本土的公司，領導者Dave充分的發揮了個人的領導力，并在領導風格上采取“貼近基層，心系員工”的原則。在大連這片市場上，公司需要一切從頭開始，產品宣傳，渠造的建造，政府關系的處理等等，高負荷，復雜而又瑣碎的事情讓公司的每個員工苦不堪言，也正是由于公司剛剛起步，工資相對于市場整體水平來講偏中等。于是在這樣的情況下，剛進來時做好了心理準備要吃苦的人才們往往會產生動搖：自己到底要不要留下吃這份苦，況且到別的地方還能掙到更豐厚的薪水。聰明的Dave早就料到了這一點，他從一開始對待與接觸員工就是如家人般的體貼與周到。從早上微笑的對每個員工打招呼到周末的聚餐，無微不至。市場部業績最好的Gary家人突發罕見疾病住進了醫院，Dave聽說后，馬上找到自己在中國的醫生朋友，詳細詢問此病的原因及注意事項等等，整理成文，轉交給他。其實Gary此時正被獵頭挖的不知所措，Dave此舉一出，馬上像一盆涼水，不多不少的剛好澆滅了Gary心中想跳槽的欲望之火。事情就是這樣，按說像Dave這樣的高管人員，沒有理由為了一個基層員工跑東跑西，到處打聽治病良方。但是，為了在企業發展的初期留住優秀的員工同時也是為了給其他與員工以鋪墊與激勵，Dave讓大家都看到，自己身為這里的領導者是關心大家的，視公司員工為家人的，在以后的發展中這里會給大家提供的不僅是一份有錢可以賺的工作，更是一個有人情味的工作環境。如此這般，Dave的領導力充分的把所有員工的積極性調動了起來，員工們對公司產生了感情，感覺不是每天在為一個冷酷的機構在賣命，而是在為自己的家庭有個美好的前程在打拼，血濃于水的道理自然不用多說。那么，最后Dave的領導力換來的是什么呢？一個事實就足以說明問題，由于大連分公司的成功運作，B公司順利扎根中國，現在在北京，廣州，都設立了分支機構，成為了中國高端點火器市場的唯一的外資巨頭。由此可見，領導力在企業初期這樣一個大部分依靠“人心齊聚”解決存活問題的特別時期，親情化的處理是必需的。但這與家族式管理又有區別，事實上，進入了發展期的企業領導力風格最重要的轉變也是為了避免家族式管理風格，為企業建立健全管理系統作出鋪墊。
二。企業發展期此階段是企業制度以及文化體系逐漸形成的重要時期。而領導力風格在此階段的變化也是最大的。這時候的企業已經度過了生死存亡的考驗時期，逐漸被市場接納與認可。這也就導致了領導者在管理企業時，領導力風格從親情化、人性化的風格逐漸向制度化、體系化轉變。其實這一轉變也正是企業的發展所決定的，企業要做大做強，脫離了危險期后，急需完整的一套管理系統使整個企業發展起來，而在這個系統中“人情味兒”太濃的領導風格是一定會被拋棄的，“強勢”與“固定”才是其追求的最終效果。于是，企業的高速發展期成為了領導力逐漸轉型的時期，但是這個轉變不是一蹴而就的，而是一步一步隨著領導者本身思想素質的提高以及公司發展的客觀要求，脫離式進行。
以聯想為例，初期經過了“親情”領導力風格的洗禮后，隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走向了領導崗位，整體的領導風格發生了逐漸的轉變，從其強調的是“認真、嚴格、主動、高效”這幾個方面就足以看出，過渡已經開始。這一領導力風格的轉變在“小土豆連鎖餐飲公司”的董事長劉新身上體現得更是尤為突出。初期的夫妻店積累下來了穩定的顧客群，稍有擴張時期的“小土豆醬菜館”在領導者劉新的人情味管理中逐步的向連鎖性企業發展，在已經有了分店的時候，“小土豆”的領導力風格已經在伴隨著公司體系的逐步形成向制度化過渡。以前的靠領導者強大的親情魅力留下來的出色廚師們，現在也是由于企業初步擁有了合理的制度而繼續留了下來。劉新通過借鑒國內連鎖企業的先進管理經驗，初步確定了連鎖店要連品牌、連質量、連特色、連投入、連管理。他認為，要運用科學的人性化的管理手段，使企業逐步完成規范化、標準化、科學化、等距離管理目標。對于餐飲企業來說，“人是最重要的資產，是企業的基石，高素質的勞動者是企業的寶貴財富”。要脫離家族式的親情領導風格，企業制度要完善，領導力風格就要隨之轉變，在企業的發展期中，領導力風格的轉變是伴隨著企業發展而進行的長期的過程，只有這樣，才不會給走向成熟期后的企業留下隱患。
三。企業成熟期在創業期，企業需要的是領導者強大的凝聚力，隨著其的不斷發展和成長，管理所占的比重逐步增加，在進入最漫長的成熟期后，通常認為管理的比重將超過領導而占據更為重要的地位。也正是由于創業期和成長期相對過短，成熟期較長，于是在這一階段，企業的領導力風格已經完全演變成為制度化，格式化，伴隨整套完善的體系在企業中運行，直到最終走向衰退期。說到制度化、格式化管理，那么，什么是制度呢？制度的含義是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。制度是一種協調人際關系的工具，在任何一個社會形態中，任何個人、組織、社團，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。對這些優秀人才的管理思想、方式等，進行完善提升，使之制度化、規范化，轉化成為有章可循的、規范的、可操作的經營管理方法和模式；進而讓這種制度模式指導公司的正常的運營，發揮出更大的優勢。
松下公司的創始人松下幸之助先生作為領導者，在公司脫離了生存問題進入發展期時，轉變自己的領導風格，從初創期的“篤信佛教”的家族式領導風格逐步走向強化企業命運共同體建設，以“綱領、信條、七大精神”為基礎，這樣的領導風格在管理系統中起到了不可多得的正面作用。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。而在20世紀30年代，松下公司步入成熟期，其內部的管理體系得以確立，松下幸之助先生的領導力風格再次轉變，其積極成分構成了松下公司整體管理氛圍的骨架，使其完全脫離了家族親情式領導力風格，隨著企業規模的擴大，家族股權降到了3%以下，并確立了 “自主自立的個人” ，“建立培養專家型人才”和以“成果主義”為核心的人事制度，并配以適應經營環境變化的組織體制，領導力風格最終平穩的完全過渡到制度化，更加適應企業在未來的發展。
一個企業的發展和一個或者一群強有力的領導者是分不開的，這些領導者擁有的領導力在適當的時候以適當的形式體現出來不僅可以使企業更加迅速的成長，更可以促使企業制度的形成與及時變革以便更加適應自身的發展。現在的大多數企業，領導力是受到了足夠的重視的，各個領導者自我修養的不斷提高，企業高管培訓體系的不斷完善等等一系列的現象足以說明問題。但是，領導力風格這樣微小卻又重要的環節往往被人們忽略。有能力，有遠見，有思想的領導者如果領導風格不能配合企業的發展階段，再強大的領導力也會起到反面作用，拖后甚至是阻礙企業的發展。所以，重視自身領導力風格，順應企業發展階段才是一個聰明的領導者應該做的事情。（丁佳月）
來源：新華信
公安備案號：34080202000488