民營企業的發展經歷了個人業主制、合伙制和公司制的演變過程。在業主制和合伙制的企業中，所有者直接經營企業，其權能是私人的、個人化的；而公司制企業的建立是一次制度創新，產生了原始所有權與企業法人財產權的分離，并通過有效的高層管理者進行流量協調和資源配置。
以血緣、親緣和地緣為基礎的中國民營經濟近年來發展迅猛，但現在的民營企業大部分還處于個人業主制、合伙制階段，企業領導既是董事長又是總經理，或者由合股的幾個家族親人對企業領導權進行“瓜分”。民營企業要致力于創造傳統產業的新價值，就必須吸納那些既深刻了解中國國情，又具有全球戰略眼光和跨國公司管理經驗的高級職業經理人加盟，從而實現企業持續發展壯大的宏圖。在不斷變化的國際和國內經濟形勢下，職業化經理人的存在及其功能的發揮將成為企業脫胎換骨的重要基礎。但民營企業的職業化管理存在三大問題亟待解決。
經理人的“三部曲”
從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已經成為國內職業經理人必須面對的“三部曲”。曾有人用“相互戒備，同床異夢，不斷博弈，信用脆弱”16個字來形容出資人和職業經理人的關系，雖然有尖刻之嫌，但的確恰如其分。對此，經濟學家鐘朋榮的“父母阿姨論”可謂入木三分：如果把企業比做自己的“小孩”，職業經理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顧最放心。
北京大學經濟學院院長劉偉教授認為，在中國，由于職業經理人市場沒有真正形成，民營企業尋找專業的“管家”目前還有一定的難度。首先是尋找人才和委托代理人的渠道有限，往往是依靠別人推薦，民營企業創辦者沒有機會了解代理人，也無法通過市場進行比較。還有，代理人出現不忠誠行為時，民營企業沒有好的途徑防止自己上當受騙。國有企業有組織人事部門幫助考察企業領導，有紀檢監察部門幫助監督干部，而民營企業無法利用這種體制，這也是民營企業家引進“外腦”時最大的苦惱。建設職業經理人市場，最重要的就是推動國有企業的政企分離，取消國企負責人的行政級別。國有企業中聚集了一批優秀的企業家，如果國有企業領導人同時兼有官員身份，人員流動就存在身份障礙，職業經理人市場就無從談起。國有企業政企分離后，企業家資源就會盤活，市場上可供選擇的職業經理人會增多。
四大沖突
職業經理人與企業所有者的內在沖突主要表現在四個方面，即能力沖突、利益沖突、道德沖突和信念沖突。這些沖突既可能是推動企業發展的動力，也可能成為阻礙企業發展的陷阱。
能力沖突?我國許多民營企業在發展過程中遭遇兩種情況。一種情況是企業所有者的能力達不到企業經營的要求。所有者沒有能力領導和駕馭職業經理人，也不愿意輕易放權，結果是企業發展受阻。另一種情況是所有者放權或部分放權，但職業經理人的能力不足以駕馭整個企業，結果導致企業失控，往往由所有者來收拾殘局。究其根源，在于中國缺乏成熟的職業經理人階層，而企業創業者的素質也相對較低，缺乏與受過良好教育的職業經理人溝通的能力。
利益沖突?企業所有者希望職業經理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業經理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。這種沖突是普遍存在的，人性使然。目前，許多經濟學家提倡用期權來化解這種沖突，但實際上期權只是一種緩沖措施，并不能真正解決沖突，有些情況下還會使這種沖突變得更為激烈。真正有效的機制是創造職業經理人市場，通過市場機制來衡量一個職業經理人的價值和應該獲得的報酬，從而使這一問題得到相對合理的解決。
道德沖突?這是一種復雜的沖突，是由于職業經理人所扮演的社會角色的差異及商業環境與傳統社會的倫理差異所導致的內在沖突。企業所有者要求職業經理人完全獻身于企業，但職業經理人除了經理角色外，實際上還扮演至少三種角色，一是獨立的個人，二是家庭成員，三是社會成員。作為職業經理人，他的責任重大，他的失職可能導致整個企業運作的失敗，因此職業經理人的價值一方面取決于他的專業才能，另一方面取決于他的責任心、敬業精神和對職業道德或準則的遵循。作為獨立的個人，他有自己的道德準則；作為家庭成員，他有自己的家庭責任；作為社會的一分子，他還要遵循一般的社會道德準則。這些準則可能與企業所有者的要求不一致。不同的角色對職業經理人的行為要求也是不一樣的，因此可能產生內在的沖突。這種沖突在中國目前的商業環境中普遍存在。解決這一沖突的關鍵，是職業經理人對于自己的職業責任有更深刻的認識，倡導和遵循基本的職業準則，同時企業也應該盡可能將職業經理人的職責更明確地通過契約形式加以規定。
信念沖突?職業經理人的信念與企業既有文化尤其是公司所有者價值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業經理人和企業所有者之間的教育背景、生活經驗以及個人的目標和對未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變。例如企業的所有者可能以贏利作為首要目標，而職業經理人可能以發展作為首要目標。這種沖突可能與利益沖突、能力沖突交織在一起。
效能發揮：體制缺失的痛苦
一般來說，職業經理人擁有的財富主要有三個方面：資本（主要是無形資本）、資源、智慧；他的所缺也有三個方面：資本（有形資本）、平臺、產品。前者不能脫離后者而獨立存在，無形資本要與有形資本相結合，成功的運作模式要與一定的企業平臺相結合，良好的客戶資源要與一定的產品相結合。
天津寶成集團董事長柴寶成認為，造成國內職業經理人處境尷尬的原因是多方面的。一方面，民營企業很想建立現代企業制度，希望職業經理人來管理企業，把企業帶入更高的平臺；另一方面，市場上又沒有可信賴的職業經理人，企業就只好繼續在家族管理的層面上徘徊。現在迫切需要建立職業經理人市場。經理人應該像歐洲足球聯賽里的職業球員一樣，明碼標價、掛牌“轉會”，一旦出現職業經理人不忠誠行為，人力資本一夜間就可以貶值為零。因此，最好的辦法就是用市場的力量來監督職業經理人的操守。
結合一些民營企業聘用職業經理人的成功經驗，筆者建議：①要根據公司規模、機制的成熟度、對職業經理人的認識程度來思考是否聘用以及聘用什么樣的職業經理人。雖不是說小公司就一定不能使用職業經理人，但是假如公司的年利潤只有200萬，卻要花其中的1／5或1／4聘請職業經理人，就很可能得不償失了。而且，如果企業的內部管理體系本來就不成熟，明明知道存在著先天的或者是由于客觀原因造成的嚴重得難以克服的問題，在這樣的情況下，即使聘用職業經理人也無法力挽狂瀾。此時，如果一意孤行、盲目引進，那么往往事倍功半。②職業經理人可以為企業帶來新的思維方式、新的管理理念和先進的信息資源。他們多數時候可以將企業的具體經營戰略付諸實施并取得實效，但有時也不可避免一些決策失誤和重大偏差。千萬不能認為高薪聘請的職業經理人是全才，是不犯錯誤的超人。而應該抱著寬容客觀的態度，輔之以必要的約束和防范機制，讓職業經理人在心靈深處建立以事業為目標、以誠信為紐帶、以發展為動力、以共同的輝煌為企盼的與企業同生共榮的關系，避免因缺乏溝通造成反目為仇的結果，給企業釀造無窮的危機。
③目前，國內的職業經理人階層還有待形成，企業應該充分發揮自身的作用，注重對人才培養的投入，注意發現人才、選拔人才，重視發揮人力資本的比較優勢，讓人力資本的每一個元素都能發揮出自己的特長，適合什么干什么，從而在其職權范圍內，按照企業的戰略發展目標，肩負起領導和設計本組織許多變革的重要任務，從而有效避免因決策不當而造成金錢和人力資本的浪費，貽誤企業發展。④對職業經理人的激勵可以分為短期激勵、長期激勵和特殊激勵。短期激勵是指根據職業經理人當年業績目標的完成情況和能力發揮情況的綜合考核，每年按年度兌現的激勵；長期激勵是指公司為實現既定的長期戰略目標對優秀職業經理人未來若干年安排的激勵措施，以吸引優秀的職業經理人長期在公司工作。特殊激勵就是實行合伙制。公司股東會對于特別優秀的、做出巨大貢獻的職業經理人，邀請他們成為新股東，作為合伙人，共享企業發展的美好明天。
來源：中國管理傳播網
公安備案號：34080202000488