裁員，還是減薪？減！

　裁去了老員工，你準備自己從頭再來創業嗎？

　　我當然選擇“減薪留人”。因為遇到艱難時刻，我就是靠“減薪留人”擺脫危機的。那些一遇上經濟不景氣，就向員工開刀，靠裁員來渡過危機，靠“裁員節支”來解決問題的老板，真是太不明智了。

　　留住“老人”

　　在一個經濟社會里，維系一切的紐帶就是信用。你一旦大量裁員就會導致信用危機，銀行立刻就會上門，天天讓你見“討債鬼”，并會封存你的貨物；供應商也會找上門，推翻了給你的信用期，提前要款。弄不好，還會被人追到你家里。

　　而客戶一直聯系、配合的“老人”走了，客戶會感受到冷落，并會懷疑你的企業還能生存多久。他們甚至會心生叛逆去找你的競爭對手合作。然后，你就準備多花7倍的力量與金錢，再去找新客戶嗎？這樣你還能東山再起嗎？

　　內核無法復制

　　裁去高層還是低層員工？這很難選擇。維持一個企業的實際動作需要各個層次、各種各樣的人才。你可以看到，10年前世界經濟不景氣，企業大量裁員導致裁員太快，減肥過度反而減到肉。

　　1995年，康涅狄格州共同壽險公司（ConnecticutMutual）試圖通過減少雇員來降低成本，它采取的策略是向1675名員工實施一項價值可觀的工齡買斷計劃，結果大約900名（也就是公司期望裁員數目的兩倍員工）接受了這項計劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補空缺。為此ConnecticutMutual壽險公司多付出了大約1690萬美元的解雇費。柯達公司也做了同樣的蠢事，為了彌補員工短缺，公司在生產高峰期，將業務外包。結果，外包商的要價是公司付給被裁員工金額的4倍?？逻_公司最終不得不重新找回原先的工人來彌補空缺的職位。

　　景氣是有循環的，衰退也會結束。比起解雇之后又重新聘雇，把員工留下再訓練，往往更省成本。

　　另外，你可別忘了，國內目前勞動法則不健全，員工法律意識薄弱，裁員造成的勞動糾紛也夠你費神的。被裁員工情感上不能接受，提出非份要求就難免了。

　　損傷難以彌補

　　裁員還是減薪，關鍵看事后的效果。裁員之后留下的員工會精神受傷，產生不安全感，對公司前途灰心失望，對你和管理層會更加不信任。試想一下，在一個不安的氣氛中，還可以保持工作的高效率嗎？你在平常的經營之中，大談“以人為本”與“企業共存”，注重長遠發展，而一旦出現不景氣，就將員工拋棄？裁員，對員工的心理傷害、對企業文化的損傷是難以彌補的。企業文化的基礎是建立互信，而你破壞了這個基礎，還能靠什么維系企業的發展？

　　惠普公司年前大量裁員，違反了其兩年前絕不裁員的承諾，而且并未挽救衰敗的趨勢。它想靠與康柏的合并來挽救自身？

　　我不看好這項兼并。菲奧里納（惠普總裁）這一招，沒戲！因為她破壞了惠普優秀的企業文化，這是惠普公司得以成為世界性公司的根本。難怪惠普創始人的孫子在董事會上堅決反對呢！

　　開源節流，揭示了困境中解決方案的兩面。除了“節流”之外，更重要的是你要“開源”。留下員工，提升士氣，不貪圖眼前的痛快，尋找有效的做法，提高企業的贏利能力，這才是走出困境的根本方法。（史永翔）

來源：中國管理傳播網