十個慎入的管理領域

　企業管理看似無邊無際，別人吃口飯拿叉子拿勺子拿筷子，好象也關你管理的事。其實還是有規律可循。

　　企業管理最大的規律就是：頭大了，就戴頂大帽子；頭小了，就戴頂小帽子。別亂戴帽，一戴錯了，就會給企管惹來無窮無盡的麻煩。

　　如果把以上這段話來得學術味一點的話，不妨這么表達：要根據市場和環境的變化，適時調整自身企業的人、財、物與信息系統，別做內、外脫節的事。

　　還可以有另一個比較約定俗成的表達：市場太早進入不好，太晚進入也不好；找準了市場的切入點（或稱“進入點”），企業就成功了一半。

　　由此，有些很流行的“管理領域”，未必可以當做經典來處理，做企管的得獨立冷靜地分析，別學楊MM那樣瞎做粉絲。

　　第一大領域：企業文化

　　進入這個領域前，必須先審視自身，是不是就一無是處到不討人喜歡不討人愛，MM們一看到自己這幅“尊容”就花容失色花枝亂搖扭頭就跑？以至于要狂扔銀子來點“書卷味”，給人一個“雖然俺很丑，但俺很溫柔”的印象？

　　其實要說企業文化，應該全是自己“立廠立企業”的獨特風格，別人家的好東西拿來是為了“嫁接”，以使果子更甜。如果覺得自己一無是處，非要照抄“別人的文化”，好一點的還能是個“取法其上，僅得其中”的結局，但大部分中小企業復制“企業文化”的結果，是不倫不類非驢非馬亂78糟。

　　其實，可以在把“企業文化”大旗扯出來前，倒過來想一想：誰最得益？

　　肯定不是在流水線上的普通員工和班組長，他們才不管你文化不文化呢，企業不倒閉他們有錢賺+周圍人事關系還過得去能專心工作，就行。說到文化，“領導”在臺上瞎扯，他們樂得打一會盹，好一天累后，晚上還有點神看金庸+甩撲克+找老鄉瞎聊。

　　也肯定不是來扔錢的“投資銀行”。境外投資銀行什么的，一來，就是問到“企業文化”也只是稍帶一句，還是來自“百慕大離岸地基金”——就是俺們這出去的資本，再“出口轉內銷”的那種。但投資銀行肯定會問到“管理程序”的事，還一定追著問。他們對投資不能轉為回報的“虛活”一點興趣也沒有。

　　也不會是企業的技術骨干。他們一天到晚都戰戰兢兢，深怕自己的發明研究或分管的技術部分出事故。加上嘴又笨，老被別的部門支使得到處轉悠，從上班那會起到下班連停下來放個屁的機會都沒有。還說“文化”？得~，領導，您老放過俺吧~~~！

　　那么，在企業中說“企業文化”說得最牛逼轟轟的，只有一種人。這種人有天生的“革命家”氣質，心里對“大”都有著本能的景仰：大企業、大事業、大人物、大生產、大媒體、大房子、大房車、大乳房、大……。加上平日里還有閑，能夠有個獨立辦公室什么的，總能琢磨出一些新鮮詞兒來炫人耳目，什么“柔性管理”呵、“民主治廠”呵，反正聽得上上下下暈乎+景仰，簡直要將他敬若神明。好，按著他搞“企業文化”吧，具體方案如何制訂如何鋪排，結果是如何，效果如何評鑒等等，他不一定負責，說不是他事了。就是他負責了，那個方案鋪設得玄而又玄的，都不是人干的活，只有神仙才能來干——這世界抓倆神仙來給企業干活容易嗎？好，等出亂局了，你再找他，發現他不是溜了，就是又有“新詞”了——繼續鼓動你加緊亂。

　　所以，沒看清楚自身與環境的條件，沒到必要的階段，企業管理者一定要慎提“企業文化”，更別拿一些大學學堂的“理念”來要求自己——他們這些理論是為俺們企業服務的，合則用不合則棄，憑什么他們干干凈凈地教室里，就能遙控俺們這些干企業的人？他們能幫俺們賺錢的就是好理念；想搞亂俺們？一點門都沒有。

　　第二大領域：EPR ERP——EnterpriseResourcePlanning（企業資源計劃系統）。

　　按百度的搜索：“是指建立在信息技術基礎上，對企業的所有資源（物流、資金流、信息流、人力資源）進行整合集成管理，采用信息化手段實現企業供銷鏈管理，從而達到對供應鏈上的每一環節實現科學管理。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。在企業中，一般的管理主要包括三方面的內容：生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）；三大系統集成一體，加之現代對人力資源的重視，就構成了ERP系統的基本模塊。商通ERP系統將各個模塊細化，拆分，形成相對獨立又可無縫銜接的軟件系統，使得不同規模的企業可根據需要自由組合，讓企業的資源得到最優化配置。”

　　聽起來很不錯，在中國企業特別是中小企業中實施，卻被概括為：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”

　　為什么會產生這樣的結果？得從ERP的研發經過說起。

　　ERP系統基本上是一種“電腦全程監控與摸擬系統”。就是說，你將企業的數據輸入該電腦系統，它就自行運作綜合分析各種“條件”，盡量大地摸擬成企業“即將發生”的模式，并提醒企管人員進入“超前管理”。ERP公司原來是英國一家電腦科技開發小公司，后被ATT并購。開發出ERP系統之后，又將自己在ATT“贖身”，重新成獨立的電腦科技開發公司。之后，其公司用“縮微版”的ERP，建成風靡英、澳、加的游戲網絡——“泥巴”。

　　購買ERP系統，屬相當昂貴的大型電腦軟件：供大型公司所用的ERP，一般是在150萬USD；中型企業的ERP也需120萬USD，普通制造業工廠則需80萬USD.ERP系統都有“狗”插件，每年都得準時付上一筆可觀的維護費。如果想不付可沒門，那“狗”馬上啟用，抹去所有資料。

　　這讓盈利低于年7%的中國企業望而卻步——有錢時當然想上，上了以后可能維護費都難以支撐。

　　特別是ERP系統的漢化問題至今解決不好，有些“國情”方面的資料輸入進去了，電腦卻無法“解讀”，結果出現了“差之毫厘，失之千里”的事——這在企業的運作中，也是有出現的。

　　所以，企業千萬不要僅為了上EPR而扔錢。一般的可行辦法是：如果有將產品輸往歐美的意欲或訂單，不妨直接到歐美去，獲取“歐盟標準”與“美國標準”。一般而言，在歐洲獲得了“英國標準”，就幾乎可以暢行無阻了。獲取這些標準后，再到美國大學商學院去，定制其“專門的管理軟件”，既實惠又省下好多錢。象中國高科技“火炬計劃”的境外合作者——香港百寶公司，剛開辦時，就僅用8萬USD就定制了一個“公司管理模版”。當然，象寶鋼那樣的大型企業，扔點錢出來上ERP也是無妨的。

　　第三個領域：六西格瑪

　　六西格瑪肯定是個好東西！能夠100萬個產品，只有3個次品概率的管理體系，能說不是好東西？！

　　但“豬年”說得好，“六西格瑪”做為一種理念來學習，是很有收獲的。在我國企業中全面鋪開實施，卻不得不抱著謹重的態度。

　　我國現在能夠真正實現“六西格瑪”的，大概只有一家企業：大亞灣核電站。

　　一旦實施“六西格瑪”管理，就意味著一場“顛覆式的革命”——過去本企業所有在實踐中獲取的實戰經驗全部沒用。改“流程工程師”來，將整個生產流程的每一個環節，全在電腦里進行摸擬還原，取得“管理程序”，然后再重新組合成新的流程，這叫“流程再造”。最后還得經過長達一年左右的“調試階段”，才能真正投入生產。

　　以上完成后，就形成了“機器（或”電腦“）指揮人”的局面：所有指示燈的亮滅，操作工程師都不能自行處理，必須在主控系統中，調出相應的“處理程序”，然后按照該程序一絲不苛地進行操作。

　　哪豈不是隨便在街上抓幾個曉得認字“執行力”高的，就能做操作工程師？非也非也，恰恰相反，每個操作工程師都得成為“后備主控系統”，一旦在主控系統失效或崩潰時，能夠手工操作善后，要不再出個“切爾諾貝利”怎么辦？因此，本土的操作工程師們，全得去法國接收近乎苛刻的“管理程序培訓與訓練”，每個操作工程師扔出的培訓費用，就等值于他們體重的黃金重量，所以核電站的操作工程師又叫“黃金人”。而花了大筆的培訓費用，不“高薪養人”怎么辦？要不那人一跳槽了，豈不是又要抬一擔金子來，再培養出一個“黃金人”？

　　幸好，大亞灣核電站有很穩固的收益。中華電力公司專門讓出香港1/4的電力需求來，讓大亞灣核電站保持一個較高的收益率。要不，實現這個“六西格瑪”的成本就讓人受不了：我國大陸連“流程工程師”都沒呢，只好花大價錢在國外聘請：“操作工程師”倒無需太多，但培訓費用與薪水卻高得嚇人。如果不能保證具有很好的市場收益率，誰敢去沾“六西格瑪”？所以對民營企業來說，根本就不是一個準進不準進的問題，而是進去之后能不能掌控諸如“管理思維”、“價值鏈”、“市場收益率”等的問題。

　　第四大領域：業績管理

　　業績管理似乎成了企業日常管理的最大熱門，這年頭不來點“業績管理”，能算“現代企業”嗎？

　　但對“勞動密集型產業”來說，這可得一步一步地來，切忌一口吃成個胖子。

　　俺曾到珠三角一個企業參與改制，什么“工作面5S”、“標準化”、“流程成本核算與完善（流程再造的前期）”什么的，都好辦；唯一進入這個“業績管理”環節，就卡殼了。主要是因為生產員工和前線中基層管理，遇到了很大的壓力。

　　北方來廣東打工的兄弟姐妹們，刻苦耐勞，勤墾敬業，任勞任怨、尊重上司，是全世界最優秀的“無產階段”；就是一樣，文化水平都不高，平均只有初三的水平，動起手勤快得很，動起腦來就得慢慢來。剛開始俺也是牛逼轟轟，坐在辦公室里設計了幾份表格，就發下去了。沒想到就過了兩天，車間主任就找上門來了，說這個表格不會填，讓俺下去說說。俺趕緊下去，見那幾個組長正抱著個頭愁眉苦臉地對著那幾份表格，俺就馬上知道了，這不是他們的錯，是俺的錯——俺得簡化這些表格。

　　本來嘛，業績管理有兩項含義：一是統計業務流程每個點上的業績；二是得以總結各個點得以提高生產、管理水平的竅門，并及時發現可能存在的問題。第一個還好辦一點，他們天天都在作業點后面的小白板上計下生產了多少產品，但你叫他們“總結”點什么出來可就為難他們了。現在都是“計件工資制”，你不用統計他們都會統計得好好的。你想在這些統計數據里，發現些存在的問題和得以提高的路徑，怕就難了。那么，把“業績管理”放在QC那里？也不行，因為原材料是挺貴重的，一旦發現原材料加工有失誤，立即返回工序，作下一個等級再加工。讓QC報告給你出現了多少這種差錯率，通常是不現實的，QC們還要在同伴中混嗎？

　　于是，俺不得不承認，業績管理的有些指標，是很難量化得很清晰的，存在著一個“灰色”的模糊度。硬要清晰起來，前線中基層管理到員工，都要受到一種“人性”的壓力。

　　俺想，這應該不只是“國情”，而是勞動密集型產業所帶來的一個“人力資源管理”的問題——似乎不得不留下一個“灰色”的過渡空間。

　　由此，俺突然很佩服起那些珠三角的民營企業家們來了，他們發明了“紅包”制，恰好填補了這個“灰色地帶”，更加實效地起了激勵作用：快過春節的時候，老板就正襟危坐在自己的辦公室里，把那些中基層管理、優秀的員工請上來，然后一大疊一大疊鈔票遞給他們，還附+幾句感激與鼓勵的話。俺見到給得最多的是一位工作時十分專注、且挽救了一批產品的員工，老板遞給他一大摞子紅色大鈔——十萬，然后再神秘兮兮遞給他一個裝垃圾用的黑色塑料袋——財不可露眼嘛。

　　——老板是最喜愛自己企業的人，老在下面轉悠，別以為誰在用心做事他就看不到。他的眼睛，可能比一大疊子“業績管理報告”還管用。

　　第五大領域：市場占有率

　　“紅海”的基本支持理論在哪？就是這個“市場占有率”。

　　“市場占有率”是經濟學中最為牛逼轟轟的理論，它這樣給商人們描繪了一個神話傳奇：你是商場英雄嗎？！如果是的話，哪就拿你的“市場占有率”來證明！

　　歐美在資本積累時代，也曾迷信過這個神話。他們的商人也曾象俺們“養蠱”一族一樣，“抓數蟲置于一盅內，百日后開盅，定僅余一只，謂之蠱。”——殘酷競爭到最后，必定只剩一個最為強悍的商家，謂之“商蠱”。所以在上個世紀20年代，“商蠱”洛克菲勒家族，控制了美國石油產業的75%，至于洛氏石油的“市場占有率”嘛，火火~，竟在美國本土高達90%以上。

　　這種狀況，當然是極為不利美國市場，也導致了“自由經濟”的終結。所以，美國國會相繼出臺了《1890年謝爾曼反托拉斯法》、《1914年克萊頓法》、《1914年聯邦貿易委員會法》。除以上三個基本法案之外，還進行了一連串重要法規的修改和補充：《1918年維伯——波密倫出口貿易法》、《1933年惠勒——利法》。這些法規在性質都屬于“禁止型”立法，就是要限制與禁止“壟斷”。因此，二戰結束后，歐美資本家們都不敢咋提“市場占有率”了，一提就可能有“違法”的嫌疑。倒是一些獨立的經濟調查組織，會拿出“市場占有率”的數據來，論證報告中的某些觀點。

　　別人玩剩下來的、不玩的，倒在上個世紀70年代末開始，由小日本接手了過去，他們的“汽車攻勢”進入美國本土，就是以一種“市場全面入侵型”開始和發展的，沒幾年就攻陷了美國向來引以為自豪的汽車市場。然后日本資本快速跟進，買完福特買通用，連別人美國的象征“自由女神像”、帝國大廈等，都在“洽購”中。整得美國老百姓很生氣，一起瞎嚷“日本人用他們的汽車，做到了他們在珍珠港沒有做到的事！”美國政府倒還冷靜，趁機把一些“中低端資產與技術”剝離，全賣給日本，換回鈔票來就靜悄悄地發展自己的“高端科技和產業”，整出個全世界最大的“硅谷”。然后在上個世紀80年代末至整個90年代，突然推出了“因特網”和“微軟電腦軟件”等，一下子就把“日本汽車軍團”趕回本土。

　　得~，這下輪到小日本郁悶了——原來愣頭青式霸占別人的市場未必有用，關鍵是怎樣讓自己的企業得到利潤。小日本怎么都不明白，咋美國也學會了俺們毛主席的軍事原則“不在于一城一地的得失，而在于有效地消滅敵人的有生力量”呢？（當然，商業不是打仗，所以后一句是否可改為“而在于高效地獲取市場利潤”？好象更合適一些？）

　　所以吧，現在連美國人都在罵他們自己的企業“沃爾瑪”，是在“壟斷市場”，是在搞“血汗工廠”，就俺們一些中小企業，老拿“市場占有率”要求自己，深怕不是“商場英雄”似的，一下子推出270￥一臺的微波爐，還要子承父業地“再堅持15年”。其實這傷不了別人：你把市場全占了，好象要挖個坑來埋人，別人都是搞慣商業的，當然趁機轉身，把這個微波爐當成“低端市場”處理，騰出精力騰出資本，再發展出另一些更實用好玩的東東出來。但你這微波爐可別漲價，一旦你以為獨霸了市場就“任我行”了，等市場價格達到了某個“利潤點”的時候，別人可是有資本有技術的，當然可以隨時進來把你的利潤全部搶掉。

　　所以吧，目前這個“微波爐”挺窘迫的。名聲挺大，日子卻不好過，連搞個“企業內訓”請外面的培訓師，也巴巴地對別人說：“俺們交換吧？你給俺們搞培訓，俺也培訓你們”——連這點小錢也拿不出，誰愿意給你培訓呵？就讓你封閉起自己，認自己“老大”吧。

　　第六大領域：做大做強

　　作為一個企業激勵的口號，“做大做強”是無可厚非的。但如果作為企業的戰略目標來執行，卻是異常危險的，風險指數相當地高。

　　曾經，韓國企業在資本的驅動之下，在國際經濟中異軍突起，屢創奇跡。他們快速挺進，向世界每一個角落滲透，用比別人更廉宜的價格賣出“棒子”；在別人資金鏈支撐不下去斷裂的時候，就立馬并購別人的企業。韓國企業在這樣的“大進軍”之中，竟然創造出每4天在國際上收購一家企業的"神話".那時韓國是真正的經濟“狼群”，所到之處，無不望風披靡；群狼之首，是一只叫“現代”的公司。

　　或許真有“輪迥”，也無需“三十年河東，三十年河西”，僅僅幾年之后，“狼群”們并沒有因此而豐盛，相反席卷而回。做政府做企業的，此時竟可憐巴巴地向老百姓們哀求：“救救俺們的企業吧~~~！！！”幸好韓國老百姓挺純樸善良，在這關鍵的時候，也不去搞“暴力示威”了，改摘下自己脖子上的金項鏈，投在韓國“救企業”的募捐箱里。做企業的做成這樣，當真該死！后來“現代”被積債纏繞了數年，也果真死了，誰也救不活這個“現代”。

　　其實沒有輪迥，所有的都是做企業的頭腦發熱引致的。俺們都吃慣“三年超英趕美”的苦了——這些口號的提出，有很強的鼓動性，也把人們內心的愿景清晰化和具體化了；卻缺乏嚴謹的商務方案和具體實施的安排。需知，現在錢不好賺，要賺錢就得每一步的商業安排和發展的環節，都必須是“集約式”的，每個環節都得體現回報和利潤，也必須清晰地呈現出大蝦“豬年”所說的“價值鏈”。

　　可是，如果提出了戰略性目標，然后就叫大伙“沖呵~！到了彼岸俺們就贏了！俺們就勝利了！！俺們就做大做強了！！！”這就通常是“政府行為”了——各位想想，在俺們國家里，一個地方出個“世界500強”，那地方的頭頭就是上到中央開會，也是滿面紅光，說話聲音都可以高八度的。但如果企業也頭腦發熱地跟著這些口號走，肯定沒幾年就要出事。

　　俺們不妨舉些身邊的例子：

　　前一陣子吧，俺正好有些物業要出售。俺當然也有“大的就是好的”傳統思維，先跑去“香港上市的房地產中介公司”里去，讓他們一攬子出售。里面倒是坐了一大屋子身光頸亮、年青漂亮的MM，整得俺眼都直了；也挺熱心地招呼俺，俺都以為“找到組織”了，趕緊簽下“意向書”，連鎖匙都擺那了。等選個黃道吉日去把“中介協議”給簽了吧，一去俺就不樂意了：俺還是上他門去的，當時一屋子PLMM都有“親人”的感覺，沒想到她們一查詢電腦資料，竟把俺這個“先生”寫成了“*小姐”，連姓氏都給俺改了。靠~，物業這事又不是上市場秤倆肥豬肉，這樣不負責任的事都給出了，還讓俺怎么信你們，還敢委托你們辦事？俺趕緊找個由頭要回鎖匙，一溜煙就竄出去了。

　　找到個街邊的“夫妻檔”中介公司吧？俺也就不搞“一攬子”了，改分批進行。沒想到別人見到俺就象見到“上帝”似的，加上就是當地的老街坊，路子熟，很快就聯系到了各個買家，又“一攬子”把俺的事給辦妥了。

　　這就可以看清楚了，當一家快速“做大做強”的企業，只顧奔向那“光輝燦爛的目標”時，家里卻丟下了一大堆“尚待解決”的問題。一旦人力資源鏈、資金財務鏈、物流供需鏈、信息系統發生了任何已無法支撐下去的事情，就形成了“多米諾骨牌效應”，整個企業就一下子崩塌了。

　　去年，“福克斯”公布了“中國富豪榜”，首居其位的是一位叫張茵的女富豪，資產達270億元￥。俺們[天涯雜談]那里立馬就有人寫信她了，讓她“資助”——這就是只看到別人“做強做大”的結果了。其實別人張茵搞出個這么大的實業來，全是悶頭埋首、一步一個腳印搞出來的。她做“垃圾婆”那會，有誰同情她呵？她苦個著臉苦著顆心，只求把自己的廢紙賣出去，好換倆小錢來養家糊口；廢紙賣得太賤，只好買臺“漿紙機”來，自己把廢紙打漿，搞出個“紙業”。然后一點點積贊再發展，全是實打實的功夫，慢慢地才整出個大企業出來。回頭一看，才發現人生原來是如此豐盛。

　　那些霍英東、李嘉誠、曾憲梓們，誰不是這樣過來的呢？全是“遍嘗人生辛苦味，方得世間豐厚財”。所以，與其用口號鼓惑，不如沉實低頭干實事——干出自己的專業來，干出自己的嚴謹來，干出自己的風格來，還能不發財嗎？與其寫信給張英，真還是“臨淵羨魚，不如退而結網”。

　　最后吧，告訴各位觀眾一個小經驗，以好在選擇買哪只股票時做“參考指數”：那些突然在“央視”大賣廣告的企業，有可能就是出問題了。試想一下，一個銷路暢通的銷售網絡，還會騰出錢來賣廣告嗎？如果一個企業要靠“廣告促銷”，而且急不可耐地狂轟濫炸，那就要考慮一下是不是“底子虛”了，可能就是到了要“撤股”的時候了——這個指數，越不是日用消費品類而是“生產資料類”，就越準確。

　　以上，可是境外的“通用標準”。

　　第七大領域：資本運作

　　茅盾的《子夜》，讓很多文學青年知道了“多頭”、“空頭”，也很想親身試一把這種一擲千金、大秤數金銀的場景。但如果真正進入管理層面了，哪怕企業經營有溢價、有閑置資金了，在進入資本市場前，還是得萬分小心。

　　因為企業進入資本運作階段前后，根本就是兩個世界。

　　有必要簡要介紹一下“資本市場”的事，好讓各位不帶幻想地進入。

　　資本市場是個大圈圈。

　　最外圍的，是萬千小股民，帶了經商得來的小橫財或是高薪階層的積蓄，覺得其它地方都不好賺錢了，就來股市中“趕趕海”。小股民好運氣的，能撿點實惠，能把自己的“股本”翻幾番；不好運氣的，就做“大閘蟹”，然后再出來打工。小股民們對股票的漲落沒有控制權，基本上處于一個“望天打卦”的狀態。

　　外圍靠內一點的是一大幫子銀行小職員，投資信券基金、私募行、股市期貨外匯交易所里的伙計，這些好聽點是“白領”，其實還是靠薪水過活，幫人數鈔票有份，卻還沒真正到“玩錢”的階段——之所以說得這么苛薄，就是提醒他們在“勞動人民”面前不要硬充“上帝”，得趕緊學會各項專業活，識得各種票據來還曉得一些金融衍生工具如何做。否則除一份干薪外，還真沒其它前途。

　　居于外圈中層的，是各色各類的金融“經紀人”和“操盤手”，他們通常熟悉一只或幾只金融和金融衍生工具的運作，能夠最快捷地把相關的金融服務做得最好。他們是龐大金融帝國的“手”，因為他們老練的操作，在瞬息之間，就能完成各地金融股市的聯系與各種票證硬通貨的交易。但他們仍不是資本的操控人，他們只周旋于各種“資本人”之間，通過過硬的資本操作技術獲得較為豐富的“傭金”。日常巨大的壓力使他們幾乎都干不長，所以他們之間有“賺夠錢，36歲就退休！然后去環游世界~”的箴言。如果他們36歲還未退休，一般就能晉級上一個更接近資本核心的圈子。

　　在資本的外圍到資本的核心之間，環繞著一層“精英帶”，他們由百億（USD）噸位級的商業銀行、中小投資銀行、各式證券股票基金、委托基金的總裁執行副總裁，世界頂級金融分析家組成。這些人分工十分細膩，有的只做某幾類行業的投資；有的卻專做某一類“概念性”的投資，如：天使、私有化等。但由于其對金融與金融衍生工具的精深的認識和強而有力的操作能力，都使他們成為了“半神”。

　　資本圈子的核心，蜇伏著一群平日里不顯山不露水的“大鱷”，他們是世界頂級商業銀行、最具規模的投資銀行、超大型基金的幕后操控人，各金融大國的財長、美國聯邦儲備局局長，以及一些平日里根本就不見報章的“黑洞型人物”（更別指望“酷狗”、“百度”能夠搜索到他們的名字）。很多人崇拜的世界銀行，不過是這些人交杯推盞的“俱樂部”而已。這些人的資本實力當然超厚，但更令人怕怕的是他們的影響力。這種影響力大到什么程度呢？大到足以摧毀世界，也足以摧毀他們自身。他們一般可以長期呆在這個圈子里，他們只需做出決策就足以影響世界，但他們一個決策失誤，就可以讓他們退出國際資本的核心圈。

　　俺們不妨舉一個實例，來說明這個資本核心的運作情況。

　　大伙兒都很清楚10年前亞洲金融風暴的事，俺這里補充一些“香港站”的相關情況，以好與大伙共同討論“資本運作”的實例。

　　首先描述一下香港的經濟模型，好看一下為什么國際金融大鱷要集中力量在這里打一場“阻擊戰”，之后又演變為亞洲金融風暴中最為慘烈的戰場，香港特區政府又是如何打好這場“金融保衛戰”的，最后談一下對國際資本核心圈的影響是什么，又給了俺們什么啟示。

　　至97年香港回歸前，“樓市”是香港的主要支柱之一，那年，香港十大富豪有6位是地產商人。

　　香港第一屆特別行政區政府頒布了首份《施政報告》，其中有很“社會福利”地由政府出資，興建8萬套“廉價房”的內容，這立即引起了樓市的震蕩。

　　需知，雖然香港經濟在進入90年代之后快速發展，其消費指數和本地消費信心卻意外地低，樓市是唯一還能引起“消費意欲”的大眾經濟支柱。特區政府這“8萬套”一出，立即將這丁點的“消費信心”蕩至幾近無存。樓市虛高引發的“經濟泡沫”開始呈現在世人面前。

　　真正引發亞洲金融風暴的，是那個蜇伏在國際資本圈中的“超級大鱷”——摩根士丹利。

　　那時，摩根士丹利有“基金旗艦”之稱，其積極擴張的風格，連美國的“財神老頭”——格林斯潘都怕了他。格老頭在亞洲金融風暴刮得正烈時，憂心仲仲地利用他自己的影響力，貌似自言自語，實則針對性十分明確地說：他特別“感到不安的是”這場危機在很大程度上由一個國家涉及到另一個國家，美國愿意幫助“受這次波動影響的國家”。

　　——索羅斯還不配格老頭這樣發話。

　　當亞洲金融風暴在8月貌似稍微喘定的時候，大摩的眼神已經盯牢了香港這片最肥沃的金融土壤，一個立體化的“攻擊方案”已具雛形。

　　10月，大摩發話：“我們準備將中國大陸與香港的股票減持至零！”大摩的影響力是巨大的，香港的股市應聲而倒。兩條獒犬“量子對沖基金”、“老虎基金”聞風而至，一下子撲向了香港股市，購置了大量的“淡倉”。

　　之后所有發生的一切，幾乎都在大摩的預料之中。果然，香港股市的劇跌，令香港特區政府抽調“外匯基金”前往股市救市；此時，國際炒家又風涌而至，開始急拋港元，收購美元，直接沖擊香港的“聯系匯率”，當香港特區政府回頭搶救“聯系匯率”時，國家炒家又將獲利投向股市設置“淡倉”。當香港特區政府不得不立即實行“銀根緊縮”時，低彌的樓市又被搶購，等樓市稍有點上升時，又被沽空砸至谷底。更令人匪夷所思的是，香港的金融支柱之一、發鈔行——匯豐銀行，此時竟“槍口對內”，拆借150億元港幣給國際炒家，此時借一元港幣就等于提供一顆射向香港金融體系的子彈，這讓香港金融管理局異常惱火，不得不發出狠話：“誰再借出港幣，就有可能被取消其‘外匯基金’的托管行地位。”沒想匯豐銀行象沒聽見一樣，一樣照借不誤——誰叫身后的是大摩呢？！

　　在這一場“立體化戰爭”、“連環套擊殺”的攻擊下，老道的香港金融管理局也顯得左右支絀、精疲力盡。香港金融門戶洞開，成了國際炒家的“巨型提款機”——別人想什么時候來提就什么來提，想提多少就提多少！香港股市一片愁云慘霧，各種股票下降一半還是好的，香港商家們的身家財產“集體縮水”，香港經濟長期艱苦奮斗的成果即將被榨干。那時的香港人欲哭無淚，老早起了“集體跳樓”的心思。

　　香港金融管理局總瓤把子任志剛已冷靜地看出了來自國際資本圈核心的“立體化金融戰爭”的套路，他也下決心來一場“立體化”的反擊戰。這個“反擊方案”不但獲得了香港特區政府的全力支持，也得到了中國中央政府的默許。

　　10月24日，一場“世紀戰爭”正式開打（現在誰還那么老土，用坦克大炮去打“世界大戰”的？全改相互砸銀子了！）

　　之前一天的深夜里，香港金融管理局就把銀行“同業隔夜拆息”抬升至600%，就是要絕了國際銀行在香港本地銀行“借彈藥”的路子，沒想到香港銀行這一回這么齊心，竟把這個“同業隔夜拆息”自行抬升至3000%（MD~，借1元錢明天要還300元錢，誰還敢借這樣的“大耳窿”呵）。果真，香港銀行的“老大”——匯豐銀行再貸出100億港幣之后，就再也無法向外貸款了。這也逼著“老虎基金”在次日的股市交易戰中，不得不玩“孖展”這種高風險的股票交易方式。

　　隨著香港股市開市的鐘聲一響，巨浪狂卷，兩道狂瀾就在這一刻碰撞在一起。

　　一條戰線上由金融管理局領著一幫子香港的大亨巨富，狂掃“淡倉”，大做“升倉”，對方放出多少股票就收多少股票。金融管理局原本帶了700億港幣入場，沒想到收了接近3000億的股票。香港所有中資公司也接到中央密令，集中收購香港24只“藍籌股”。

　　這一天香港股市打得那個是尸橫遍野、鬼哭狼嚎。

　　另一線，中國銀行成了“江湖老大”了，領著一大批香港本地銀行狂拋美元、又狂購港元，中銀十多名外匯操盤手白天打完香港本地市場，晚上又集體加班在國際匯市上接著打。據操盤手們說，那整整一晝一夜，他們是放盤放到手指抽痙。

　　晚上十時，“老虎基金”總裁致電香港特區政府與中國銀行，提出了一個理由，讓雙方罷戰：“你們難道不讓我們來賺錢嗎？”（很體面的“投降詞”。）

　　深夜，大摩本人致電香港特區政府，說法竟與“老虎基金”一模一樣。

　　此時，中國銀行放出港幣，回購部分美元，以平衡聯系匯率機制——戰事塵埃落定。

　　說完國際資本圈圈與“現代金融戰爭”的事，就要回歸本節的主題：俺們做企業的，真有溢利了，想進入到“資本運作階段”，應該怎么辦呢？說幾條僅供參考：

　　那么，企業有必要進入“資本運作”了，有哪些事項是需要注意的呢？

　　一、必須很清晰地了解：投入資金的尾數每增加一個零，其投資模式、投資方式、投資組合、投資方向，就與上一級完全不同，千萬不要用過去的“投資經驗”，取代“投資級數”專業知識。

　　這個問題很容易理解：

　　比如俺兜里有十萬元“閑錢”，想轉換為資本去投資，俺一般就會想是不是去整個服裝店什么的小鋪面？投資個涼茶鋪或賣包子的“加盟店”？或與幾個朋友一起，在馬路邊開個小型加油站？——反正都是以搞“小實業”為主，賺一個穩固的收入。

　　等俺有了100萬，就會“分散投資”了：三分之一拿去買物業等“不動產”，邊放租邊等升值，求個“穩定收入”；三分之一拿去繼續與朋友合股開公司做買賣，求來個“流動資金”；三分之一投到“較高風險”的股市、債市、匯市呵什么的，好一個不小心，開了個“嘩嘩”地招財進寶的渠道。

　　這與俺有十萬元錢時，已經是完全不同的投資組合與模式了吧？

　　而錢一上億，這錢后面的“零”越來越多，跟了一大串，好象“打跛腳都不怕了”。其實這更要小心謹慎，出點岔子就是有好多個億也給湮沒了。

　　俺就見過不少客戶，艱苦創業了十幾年、幾十年，有好幾億身家了，心里也就放松了，好象真到了“跳出三界外，不在五行中”似地“神仙”起來，這也去投資那也去投資，沒幾年，原來存下的錢沒了，還倒欠了一大屁股的債。遠的不說，就說個近的：華北有個中型鋼鐵冶煉廠，幾十年積攢下八億銀行存款，這可是“幾代領導人”把自己搞得象只猴似地摳索回來的。好了，到了現在這個時代選擇多起來了，“這一代領導人”心思也就活起來了，看資本市場里哪有好玩的就去玩一把，從MBO一直玩到并購；又特相信自己，剛沾了點皮毛就覺得啥都懂了，把別人專業的投行專家、理財師全晾在一邊，好省下咨詢費、委托費。沒等玩幾年，俺們回頭一看這主，兜里的錢全沒了（竟連那些董事、總裁、經理什么的，也沒賺好多錢），反倒欠下別人十五億的債。在資本市場的海洋里沒捕到魚也就算了，咋不但自己賣了身，連老婆孩子也賠進去了？——這么難的事都讓他們做到了。

　　其實“錢玩錢”、“錢生錢”也是個專業活。1億與10億的金融投資與金融衍生工具完全不同，對市場的影響也完全不同。所以玩1億、10億、30億、50億、80億、百億以上就各有各的“圈子”，各有各的“專業人士”。這些圈子里的人都很明白，自己掌管的錢一投進市場，會產生什么樣的影響，如何通過這種影響給客戶賺個滿意的回報，也知道投資額度越大，回報基數就會比較穩定在一個層面上，超越或低于這個“基數層面”，將來的投資就肯定會出問題。比如，拿一億投資下去，一年內賺個3000萬是很正常的；拿10億投資下去，能夠賺到個1億就是很令人滿意的了，賺個3億就是很不正常的。

　　“老虎對沖基金”為什么會變身為“侵略性很強”的金融工具？就是因為它有幾十億美元規模的時候，還能連續幾年保持給股東40%的回報，結果加入這個基金的資金越來越多，“老虎”也只好真把人咬了，才能獲取豐厚的獵物回來。

　　所以，企業要進入“資本運作”階段，一定要高度重視“投資理財”的專業性，摸不清底細的情愿不投資，找不準“專業投資人才”的情愿把錢擱在銀行里。“資本運作”的海確實深，已經淹死過不少企業了。

　　二、將企業與“基金”分開運作。

　　企業有過五億的溢利了，就得考慮將溢利部分分開單獨運作，成立個“基金”是必要的。

　　發達國家很多大企業，都單獨成立了“基金”，其基本的考慮是什么呢？

　　很簡單：做企業有做企業的規律，資金運作有資金運作的規則。兩者相互合作，就相得益彰；兩者混在一起，很有可能就兩者都做不好，還互相拖累。

　　也許伴隨著企業從小到大一起成長的企業管理者，都有切身的體會：企業還小的時候，大家都卯著一股勁，奮發圖強地把企業做好，這叫“同患難易”；但企業有積累了，工資、獎金什么的也豐厚了，啥想不到的人事困局就一下子都來了，最后造成企業人事的劇烈震蕩，一批管理與技術骨干相約著一起“跳糟”……，這叫“共富貴難”。

　　出現這種現象，還是企業的主要領導造成的，不小心把“企業激勵”變成了“鼓勵貪欲”；而人的貪欲一旦被鼓勵、激發起來，就是無休無止的無底洞，相互攀比、相互扯皮、相互踐踏什么的都來了。

　　人力資源的激蕩必然影響到企業財務系統的混亂，財務人員在這種人事亂局之中，很可能會產生“老實人吃虧”的想法，會想著法地給自己多撈一點——反正深知企業里有錢，何不拿“逃稅漏稅”的小辮子敲公司一筆？

　　錢多了，咋成了壞事呢？

　　其實錢多了不是壞事，不曉得把企業“重歸簡明”就是壞事了。

　　而“重歸簡明”的最好法子，就是“回歸專業性”、“回歸規則”，把企業的“溢利”部分分出一個基金來，讓企業的錢錢單獨運作，哪怕這個“基金”只做一項業務，就是“只對本企業做單獨投資”也是好的。

　　“基金”一旦設立，就受相關的“專業”法規與行業規則約束——別以為規則就是不讓人“自由化”，是“不人性化”的。其實大多數規則的設定和“約定俗成”，是為了保護當事人。比如“不許酒后駕車”取消試試看？這條規則一旦取消，大伙兒最好別在晚上8時至9時這個時間段逛街，那些“馬路老虎”可能撞了人還不知道。

　　同理，企業把溢利部分分出去了，看似用個錢什么的不自在、不自由了，搞個項目什么的還要左打報告右打申請，幾上幾下那個基金才“同意投資”。但這些管理程序與投資規則，保證了一個企業“花錢有度”和慎重考慮投資項目。

　　當然了，如果“基金”里能培養出幾個“能人”，還能在“謹慎投資”、“謹慎理財”的原則下，讓企業的錢能夠生點息什么的，就更好了。

　　三、基數越大的資金運作，越要低調。

　　俺這里說的不是要企業“欺上瞞下”，而是說別以為有了幾個錢就咋乎起來，好象要讓全世界都知道自己是“有錢的主”，是“翻身得解放”了。俺上面辛辛苦苦說了半天“資本運作”的情況，就是說這世上總有比你更有錢的人。如果手里攥著倆金磚在路上橫沖直撞地想砸人，嗯~，那么美國大片《教父》里的一句臺詞就很經典了——教父麥克。古連良說：“原以為努力奮斗可以獲得自由，誰想總有權貴束縛著我們的手腳。”不是這世界錯了，是“教父們”錯了。

　　錢這事很微妙，也很神秘：越是抱著一顆良善的心，拿錢來“為人民服務”，多成就幾項事業成就幾個人，這錢就越聚越多；越是拿著金磚砸人，欺負別人欺負老百姓，就受到阻力越大，這錢也就加快耗散。

　　這條規律運作越大額的資金，越是屢試不爽。

　　這世上最不喜歡格林斯潘那樣的“圣誕老頭”？誰又不討厭“老虎基金”那樣橫行霸道的“金融霸主”？

　　第八大領域：上市與圈錢做商務，什么時候都有好玩的。

　　現在做商務，最流行好玩的，就是“上市圈錢”了。

　　只要俺上了市，俺就可以圈到錢。圈到錢，俺就買“波子”（保時捷跑車），買豪華游艇，買私家飛機，環游世界，帶著一大群漂亮到令人流口水的MM，到海邊的沙灘上，看那海與天真藍、真藍……

　　“鈴……~~~”鬧鐘響了，夢該醒了。

　　其實“上市”與“圈錢”并沒有那么美好。相反，也許是血腥的。

　　先說說“上市”的事。

　　中小企業辛辛苦苦打拼，到“現金流”有個3千萬水平了，就開始有小投行找上門來了：“上市不？你上市，俺可以注入500萬USD資金給你。”到了八千萬現金流，這個“注入資金”還可以達到1千萬USD，境外來的還可能是頗有名望的中型投行了。

　　覺得挺好，就準備上市吧~——最起碼有個1千萬USD資金注入，解解多年資金緊缺的渴了。

　　慢著慢著，做出這樣重大的決策前，有幾樣事項請您考慮一下：

　　1，您的企業是否非要“上市”不可？！

　　在香港呆了多年，有個“家族性企業集團”的老板，就曾親口對俺說：“我現在有錢賺，為什么要‘上市’讓別人替我賺？！”所以這個“家族企業”做得很大，上海改革開放后第一家外資酒店都是他們獨力投資的，但至今這家企業仍未上市。

　　所以，如果您企業的經營狀況良好，有較為穩定的盈利模式，最好就別跟風，緩提“上市”的事。

　　當然，如果您企業確實“辛苦投入多，維持艱難，收入回報一直未如理想”，想趁機換個活法，嗯~，那上市確實是最佳的選擇。

　　2，如果確實決定上市，那必須成立專門的工作小組，做好上市前后的研究工作，還必須要求投資方給您來個“沙盤演練”，以清晰自己未來的“資本運作模式”。

　　因為上市后，就是您自己在股市獨立運作了。投資方一般在您企業上市后，就在股市上一番熟練的操作，把他們手上的“流通股”拋售套利后就“退市”了（世上沒有免費午餐，別人也要賺錢的是不？）。您手上的“非流通股”就被打回原形，很可能長達半年以上的時間在股市上“有價無市”，靜悄悄地扮“ST股”。而此時您手上那1千萬USD已經花得7788了，又不曉得如何“回購股票”托市交易，就只好象菜市場的小販一樣，眼巴巴地扮望有人來買您的股票，好使您的“資產升值”。

　　那邊晃悠悠地來了個好象有錢的主，您飛撲上去，拽著他的袖口買您的股票。行~，您得讓出一部分“非流通股”來讓別人“控股”。別人成了您的“新上帝”，好一點的還可以保留您企業的“專業性”；壞一點的嘛，嗯~，現在也沒少“大股東侵占、挪用企業資金”的事。

　　現在不少境外的“投資公司”，就是僅有十億USD之內的資金，就能成為國內幾間“上市公司”的“大控股”了。——全是這么來的。

　　這時才發現，您多年辛辛苦苦打造了一艘叫“企業”的船，原想開著它環游世界，過幾天舒坦的日子；沒想到現在這船不是您開了，而是一個叫“大股東”的人，領著萬千小股民，托著您這船叫您向東，您決不敢向西。

　　無它，在做上市決策前，沒有請專業的人來，做好您上市后資金規劃；也缺乏執行的人，能使您上市之后在股市中游刃有余。

　　3，國內股市俺不熟，國際股市則分幾個大的重要區域：美國華爾街股市、歐洲（如倫敦股市）、香港股市、新加坡股市等，這些都是國際上重要的股市。日本就屬“半封閉式”的股市，不是日資就幾乎玩不轉。

　　所以，一旦決定上市，就要清晰地確定上市方向。而美國、倫敦、香港、新加坡是不同的“資本市場”，各有各的“鄉里鄉規”，您得根據您的實際情況做好選擇。俺這里簡要介紹一下：

　　美國股市：“投資經紀”市場。就是說要上市可以，但您得事先聯系好一家美國本土的“投資經紀公司”什么的，并委托這家公司替您在華爾街股市中進行股票交易運作。您說：“俺偏不，俺就喜歡‘自由化’，憑什么俺自己的錢不讓俺自己去搗古？！”對不起，美國雖然也有“個人投資人”，但只能進行小額的股票交易，它的法律可是規定了公司在美國上市，只能經由“投資經紀公司”進行股票交易的。您所要做的，就是每個季度寫一份象《辭海》那么厚的“公司季度報告”，提交給“投資經紀公司”就行了。您惱火起來，MD~，這不是糊弄人嗎？俺就給您在這“季度報告”中做點假，在“百度”上亂搜一些資料拼湊給美國那邊。得~，他們新頒布的《薩班斯法案》是專管這事的，一旦有“中國公司”做假賬假報告，他們的傳媒巴不得刮到這樣的“新聞”，當然要利用他們“國際傳媒老大”的地位來吹足了這事。您就不但要花費巨額金錢來打曠日持久的“金融官司”，還得以后到哪都沒得混。

　　倫敦股市：能夠進得了去當然好，進入倫郭股市不僅意味著您公司特有錢，還特有“名望”，他們前一陣子也來中國考察了，呼吁中國企業多去倫敦股市上市。但進入倫敦股市，您得出示您爺爺的爺爺那輩，就已經是“名門望族”了；您公司這百來年來做了多少多少“公益慈善事業”，是如何如何地“根正苗紅”，是如何如何地與世界上或國內各名人望族有著千絲萬縷的關系——全都“口說無憑”，您得出示具體的“歷史檔案”。這樣七折八扣地算下去，大概我國也只有“同仁堂”那樣的企業有望進入倫敦股市了。

　　香港股市：散戶市場。那有全世界最精明的萬千小股民，也有不少十分專業的經紀公司和交易經紀人，比較適合我國的企業到這來“經風雨、見世面”。但您得找準了本地信譽好、有實力的公司做您的后盾，最好不要找俺們“出口轉內銷”的“離岸基金”來幫您。

　　新加坡股市：與香港股市接近，但市容量較小。

　　4，投資銀行最初給的那1千萬美元，其中包含了1千萬￥左右的“上市費用”。

　　現在最便宜的是在新加坡上市，律師費、中介費、上市押金、公關公司費用什么什么的+起來，最少也得600萬；香港則需800～1000萬，美國一般在1200～1300萬左右，倫敦沒個1500萬的就甭想上市了。

　　好了，以上四項您都有心理和實質準備了，可以上市了吧？

　　貌似可以了，但為了您避免出現上述第二條的尷尬，最好還走一項關鍵的步驟：

　　下置“毒丸”！

　　靠~，咋老狐好的不教，教人下毒呢？

　　非也非也，老狐自命還不是下三濫之人，雖然“防人之心不可無”，也不會教人害人的。此“毒丸”也非毒死武大郎的氫化鈉之類，而是“資本市場”上的一個通稱，文縐縐一點，不妨叫“秘密的股權分置計劃”，這是專門為了防范企業被“惡意收購”而設置的一道程序，也體現出貴企業的“戰略聯盟”人多勢眾。

　　也就是說，您在上市之前，明確向投資者提出：“我們必須下置‘毒丸’，除了俺們手上的‘非流通股’，您得讓出一定的‘流通股’出來。”幫您上市的投資銀行不僅不會生氣，還認為您特老道，也知道您“懂行”了，以后上市后也會按程序來處理他們手上的“流通股”。

　　這些“流通股”不是掌握在您手上，而是安排在您多年的“戰略聯盟”的手上，比如與您一起打江山的經銷商呵、多年合作的證券行什么的。如果您能安排到貌似在他們手上，實際上還聽您的號令，那就更好了。

　　別小看這種“秘密的股權分置計劃”，有了它，以后可以確保企業還在您的手上，別人無法在股市上壓低您的股價，然后再對您的企業實施“惡意收購”。如果真發生這樣情況的話，您可以動員其他股東，一起拼了命地在股市上和私底下抬高股價，就是把企業賣了也賣個好價錢。象前兩年日本新貴“活力門公司”，仗著有執政黨——自民黨的撐腰，竟連《朝日新聞》那樣的傳媒大阿哥都敢收購，《朝日新聞》一句：“你當俺的‘毒丸’是假冒偽劣產品呵？！”立即啟用毒丸，在股市上把自己的股票炒得高高的，整得“活力門”無功而返。

　　但在俺們現在的企業，設置“毒丸”不是一件容易的事，所以也不怕說，俺們的企業在股市上被人收購的，幾乎全是“惡意收購”。

　　比方說“西軸”吧，行內人一看當初簽定的協議，就知道肯定會導致“惡意收購”的。倒不是別人在“合同協議”中設個套讓中方鉆，而是中方根本沒有后續的資金安排和可行的“股權支援”，把“資金流”的希望，僅放在德國合作方答應給企業的那“一百萬歐元”，眼巴巴地指望別人趕緊拿出來給企業運營——別人說給您，可沒說什么時候給您。中方還占著51%的大股，德國合資方也知道中方“現金流”緊張，就有意不作為，讓中方干耗著讓企業拼命虧損。德國合資方熬了兩年虧得起，中方就虧不起了，就訴苦說：“不行呵，這樣下去工廠就倒閉了！”這時德國合資方就發話了：“行呵，俺們開會研究這事吧。”一開會，雙方都認為只有一個法子，就是趕緊注資。德國合資方就說了：“合資嘛，哪就雙方各注一千萬歐元吧？”中方哭著說：“現在就是打死俺也沒錢呵~”德國合資方就順理成章地說：“哪就以股權換資金吧——你們把股權全給俺，俺替你們出這一千萬歐元。”中方實在沒有其他融資渠道了，也沒有“戰略聯盟”可以拆借資金，只好把手上的股權拱手讓給別人，讓對方由“合資”轉為“獨資”。別人當真就拿出二千萬歐元來，一下子從產品到機械、廠房都“舊貌換新顏”，還快速地讓產品通過了“英國標準”和“美國標準”的驗證，當年就實現盈利。唯這家“鐵老大”的幾十年老廠全給別人了——現在知道把股本全攥在自己手里，而沒有發揮應該有的“流通作用”，沒有利用自己的“大股東”身份建立廣泛的“資金戰略聯盟”，是件多么可怕的事了吧？

　　如果預早設置“毒丸”，合資方還敢起這種飛腳的話，您就可以大大聲地說：“這兩年你們干了什么？靠~，TMD~，TNND~，再這樣下去，俺是沒錢，但俺有‘毒丸’，朋友那早放著筆錢等著救俺呢，你們也不要出那一千萬歐元了，這錢由俺出，但你們的股份全得給俺買回來！！！”那么老蔫的就不是中方，而是德國合資方了。

　　但現下的狀況，讓企業設置“毒丸”不容易：俺們的企業剛從“同行如仇國”的“紅海”中走出來，同行間還少有“同舟共濟”的感受，更別說相互拆借資金了。而政府與企業的關系，又處在一種“將退未退，等待觀望”的微妙階段之中，讓政府在關鍵的時候幫企業一把，不僅令政府“有心無力”，在技術上也難于操作。特別是出了“健力寶”那檔子事——當地政府在退出股份的時候，竟然出現了諾大的亂局，使一個多年運作、在國際飲料業已具品牌效應的大企業幾乎垮掉，更令企業不可能將“毒丸”設置在政府之中。俺們的銀行呢？唉~，現在就不提這茬了吧？一提起這茬，不少正兒巴經做生意的企業，就一把鼻涕一把淚的。

　　所以吧，現在象美國投行“凱雷”，收購俺們重工機械企業的龍頭“徐工”，不僅是一個誰“控股”的問題，還是俺們如何設置“毒丸”甚而“鋼丸”、“金丸”的問題。要不，難保別人沒有“惡意收購”的后招。

　　至于俺們的中小企業要在境外上市，那就是要自求多福的事了。

　　話說“圈錢”

　　說商務好玩吧，最逗樂的還是這個“圈錢”。好象國人不整出點新名詞來就會吃癟似的，別人有“圈地運動”，俺們就來個“圈錢運動”。

　　“圈錢”還是有根源的，起源于我國的“計劃經濟”時代。那個時候，每年國務院都會領著財政部召開一個“全國財政會議”。這個會上，各部委、各省市都會吵吵嚷嚷地比大聲，有條件的說自己的貢獻大，沒條件的說自己“窮”，反正就是盡量在這個會上多搶一些財政資源，今年一年到頭是吃粥還是吃飯，全看這次會上“爭取”的結果了。這個會開了幾年下來，有許多爭取“阿爺錢”的“經驗”就被流傳下來了，什么“老實人吃虧”呵、“好哭的孩子多吃奶”呵等等，全是在這種會上出來流傳至今的。

　　總算把“阿爺”給吃窮了——上個世紀80年代至90年代初期，我國中央財政是吃緊的。那么下面就應該富一點了吧？哪呀，情況并不樂觀。俺曾到過一個貧困市（地級）掛職任“扶貧干部”，離開那會，這個市的頭頭們正在發暈：國家開展扶貧工作以來，這個市通過吸收各方面的資源，已經往下面各縣投放了一百個億，卻發現成效甚微，并沒有幾個能有“持續發展力”的項目，帶來的“實效”也是微乎甚微。

　　好了，我國改“市場經濟”了，在“阿爺”那“圈錢”越來越不好辦，不少過去吃慣“圈錢”飯的就把眼光看向“國際”了。

　　這一看不要緊，哇靠~，咋這么多錢呢？就單說那“熱錢”吧，每天就足足有三萬個億USD在游動，如果下網圈回來一點多好呵，“一網打盡”更好！好，說干就干，俺們就來個“筑巢引鳳”，把“國際游資”給圈回來。

　　沒想這錢不“圈”還好，一圈就出事。

　　不知大伙還記不記得“廣東國際信托投資有限公司（集團）”（以下簡稱“廣東國信”）。

　　那時廣東省政府的境外信用還是很高的——改革開放后幾任政府頭頭都是十分務實的，也基本上采取“謹慎理財”的原則，所以一說辦項目，國際投資馬上就進來了。至90年代初期，“廣東國信”一下子就吸引來了400億￥的資金，走哪都是一幅“大財主”的樣（那時國內企業有個幾億的就是很不錯的“大企業”了）。

　　壞也就壞在這“大財主樣”了。別人進來那些資金，有個叫法，叫“責任資金”——也就是說要講個“投資回報”的，怎么著年終總得給別人一定回報。但那時我國境內的企業、物業都很便宜，400個億資金可以投資一大堆項目。錢投下去了，卻大部分管理、經營不善——做企業可是進入容易，維系經營難呵。而擁有400億資金規模的集團公司，又幾乎可以在境外貸款、舉債到1000個億。

　　于是，境外資金“嘩嘩”地流進；境內項目卻乏善可陳，回報率未達理想，折換成美元的回報率更低（那時俺們人民幣兌換為美元老貶值。單這項，沒有“外匯平衡交易”就可以讓公司受不了，可偏那時人民幣還是國家體系的“封閉貨幣”）。突然之間，進入、投資流動、項目回報的“資金鏈”粹然斷裂，“廣東國投”竟被“錢”活活撐死了。

　　“廣東國投”的垮掉帶來一系列嚴重的負面效應：政府的境外信用受到很大的損害；不少連帶企業倒閉或茍延殘喘；銀行體系嚴重震蕩，不得不由中央出面在廣東實行“銀根緊縮”，有個縣市的銀行體系甚至停止運作。

　　——廣東“境外圈錢”之役殺栩而回。

　　很可惜的是，現在國內不少企業，上市時就一味想著“圈錢”的事，想著威威風風地進行“資本運作”的事，并沒有很好地吸取“廣東國信”的經驗教訓。

　　那么，俺這里就有必要提醒：

　　上市，是為了企業自身優化資源，用“責任資金”來粹煉自身具有良好回報的“優質項目”，以爭取為自身企業、投資人帶來良好的收益。

　　上市除此之外，其它并無意義。

　　所以，中國生意人有代代相傳的古訓：家有萬金，不如日進分文。

　　——不在于你有多“闊佬”，而在于有沒有可以長久為你自身帶來足以養家糊口利潤的“企業模式”和“經營模式”。

　　第九大領域：二次分配市場

　　“二次分配市場”在國內比較少提及，在國際上卻是一個發達的市場。

　　俺們舉個例說明“二次分配市場”的情況：

　　“騰迅”通過QQ用戶收費與QQ幣買賣狠賺了一筆，馬化騰高興得嘴都咧到耳邊了，當然吃好喝好玩好一點。此外，老馬也越來越深刻地體會到“獨樂樂不如眾樂樂”這句話的含義，老馬就把眼光面向社會了。又突然發現原來有不少民企老板與他有同樣的心思，于是就合起來玩個“社會公益”的事業——中國足球。

　　這就可以看清了，企業溢利之后，總會有部分資金，向社會公益、文化、宗教、體育這四大市場轉移。這中間的渠道和媒介，就叫“二次分配市場”。

　　我國的勞動人民是最善良的，有了錢發了財之后，總想幫別人多一點。俺見過一位女士，是部隊的軍屬，自己下海做公司有了些錢。每年她就自己駕著吉普，從滇藏路入西藏，“凈化”自己一次。然后就開著車到西部最偏遠窮困的地方轉悠，見一個地方的學校破破爛爛，就投錢錢起一間“希望學校”。幾年下來，這位女士竟然在祖國西部，單槍匹馬地投資興建了60多間“希望學校”，耗資一千多萬元。

　　據保守估計，每年我國這種體現愛心、善心的“地下投入”（請注意這個詞匯，下面還會敘述到），不下200億元。

　　國外就很善于利用這種“二次分配市場”。他們往往是通過“俱樂部”形式，疏通渠道，通過人群之間的“交誼”，在推杯換盞之間，做成各種“慈善事業”。

　　比如“香港賽馬會”，就是世界級的“頂級俱樂部”，也是亞太地區間甚而國際間最重要的“二次分配市場”。它是由過去的香港港督出面組織，還來個“英皇御準”，將其名銜固定為本地最高級、聯絡也最廣泛的“高級私人會所”。然后在“賽馬會”內部固定為“三級組織制”：馬會董事、馬會會員、萬千參與賭馬的“人民群眾”（過去是四級：在“馬會董事”之上，還有個“馬會干事”的“小圈子”組織者）。做“馬會會員”可不容易，得兩個“遴選會員”推薦，并經馬會調查背景、對社會有無貢獻，再委托銀行調查其經濟實力，而后才可是“馬會會員”的候選人，等“香港賽馬會”固定的24000“馬會會員”有會員退出之后，方可“補缺入會”。進入馬會會員之后，當然是“服務周到至個性化”，關鍵是有了進入“二次分配市場”的實力與名望，還可以獲取到經濟最核心的信息，與不少有實力的人物做成不少“優質生意”。而“香港賽馬會”又通過轉播與邀請國際“冠軍馬”來港參賽，與國際間重要經濟實體保持著密切的聯絡。賽馬，是西方世界中的“貴族運動”，馬主們通常不是權重一時，就是富甲一方，特別是“冠軍馬”后面常常就是世界最有實力的經濟實體，他們來港參賽，就順帶把國際間最重要的經濟人物、經濟信息、經濟貿易帶來香港了。

　　國外現在許多頂級俱樂部，都是這樣進行“二次市場分配”的。現在昂貴到夸張地步的“南美洲風帆賽”，單入場看賽事，就得35萬USD的“門票費”，就別說“贊助”一艘風帆船的費用了——俺們老百姓千萬別罵，也別“仇富”，這個世界上最頂級的體育賽事，正是一幫子富豪集中起來，進行“二次市場分配”呢。所以上次國內有傳媒大罵上海“F1”賽事是“勞民傷財”，就只能說明這些古典騎士般的“民本主義者”，不曉得“經濟運行規律”撒~.

　　為什么別人的體育賽事、文化市場等等“有關人類精神方面的事業”這么有錢？就是因為別人通過建立“俱樂部”，吸引到“二次分配市場”流來的錢撒~.

　　國內企業進入“二次分配市場”，其用心是良善的，也是天大的好事。但目前俺個人主張，還是“慎入”為好，主要是一個“人性”的問題不好解決，而這個“人性”又來自于兩個方面：一是政府的“人性”；二是普羅大眾的“人性”。

　　有關政府的“人性”方面，主要是俺們生意人，切不可低估中國封建社會中、后期那種“二元思維結構”沿續下來的影響力：

　　本來在中國唐代之前，俺們的政治家都是挺有生命力的，他們知道在一個國家體制下，哪有什么彼此呵，老百姓的就是皇帝的，皇帝的更是老百姓的——全是一家人嘛。所以好皇帝李世民就