明道，真知也，它彰顯了企業的價值取向；取勢，遠見也，它指明了企業的發展方向；優術，實效也，它規范了企業的運營軌道；樹人，發展也，它開啟了企業人才梯隊的建設與接班人的培養。
David L. Dotich在《行動學習》一書中說：“如果給我一名做事果斷、獨立性強、有極強掌控能力的領導人，那我會告訴你，他管理今天的企業只會一籌莫展。”令人遺憾的是，許多新成長的領導者是在對單方面決策和粗魯的個人主義高度贊譽的文化中培養出來的。不僅領導者本人所處的文化背景是這樣，就連他們的指導者和學習榜樣都給了他們這種關于領導行為的錯覺。
對領導力更為合理的表述應該是：領導力是建立愿景目標的能力，是使自己與他人承諾企業長期成功的能力，是激發他人自信心和熱情的能力，確保戰略實施的能力。正是這種特質，可以解決企業戰略與運營的問題，并成功落實組織與文化的變革。
根據領導的功用與職能，可以把領導力歸結為價值取向、趨勢把握、組織運營和人才發展4個維度。結合國學的啟示，為中國企業領導者建立了一個嶄新的領導力模型，也可把這4個維度稱為明道、取勢、優術、樹人(見圖一) 。
明道，真知也，它彰顯了企業的價值取向；取勢，遠見也，它指明了企業的發展方向；優術，實效也，它規范了企業的運營軌道；樹人，發展也，它開啟了企業人才梯隊的建設與接班人的培養。每個維度又可細化成3個方面：
明道：企業成長的內驅力
在社會生活中，價值取向引導人的一切行為，因此，一個人正確的價值取向造就個人健康向上的人生，一個組織正確的價值取向造就組織的基業長青。價值取向，即“明道”，就是幫助領導者確立正確的價值取向，并領導團隊去實踐這樣的價值取向，鼓舞人心，感召他人為共同的愿景奮斗，實現心靈的轉變與組織的成長。
“明道”包括三個部分：自我領導、共啟愿景、學習型組織。
自我領導。是以事業心、使命感、社會責任感、人生理想和價值觀作為基礎的自我約束、自我管理、自我提升的能力。研究表明，領導者的價值觀是組織價值觀形成的基礎，并且是企業價值觀得以強化的原因。以價值觀為導向的動機比實際導向的動機更強大、更廣泛、更持久。想要成為卓有成效的領導者，那么首先得在自我領導上卓有成效。
自我領導外顯于責任、誠信、敬業，內傾于自知自控、駕馭時間。
外顯于責任、誠信、敬業，就是領導要對任務負責；要具有管理者最基本的道德品格——誠信；要對自己的職業有敬畏，嚴肅認真地對待。這樣才能實現自身價值，成就自我。
內傾于自知自控、駕馭時間，意味著要認識自己、定義自己、然后突破自己、管理自己；要拋棄陋習，引進新的工作方式和生活習慣，包括要訂立目標、妥善計劃、分配時間、權衡輕重和權力下放，以及自我約束、持之以恒等，這樣才可提高效率，達到事半功倍。
共啟愿景。是指根據對企業使命的深刻理解，構建一個美好而切合實際的發展藍圖，并使得員工愿意為之共同奮斗的能力。如果沒有共同愿景，組織就會失去未來的發展方向；組織的事業就無法得到員工真正的忠誠，企業組織在風云變幻的商業形勢中很難真正具有永續經營的能力。
建立共同愿景，通常可以通過三個途徑：
第一，集成式共同愿景。那些原本有著相同或相近的個人愿景的人組成了一個集體，在集體中再進一步實現共同愿景的構建；
第二，提煉式共同愿景。就是把大家心靈深處共同的意向挖掘出來，并進行凝煉，從而構建共同愿景；
第三，培育式共同愿景。以培育、宣傳灌輸方式建立共同愿景，主要是從某個個人愿景建立共同愿景。這里的個人愿景不一定是組織最高領導者的，也可以借助于前輩或外部。
學習型組織。通過各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養成終生學習的習慣，從學習過程中激發個人的生命潛能，并提升人生價值以充分實現自我，進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織氛圍與組織文化，達成組織順應變遷與永續發展的能力。
企業要在快速變化的市場中邁向學習型組織，必須具備五項修煉的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考。
第一，自我超越。這是學習型組織的精神基礎，通過學習擴展自身的能力，從而獲取最理想的結果，創造一種組織環境，激勵組織成員發展自我，追求自己選擇的目標；
第二，心智模式。是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認知周圍世界以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。在組織中，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具；
第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是設計和發展出持續的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關心的事情，同時高階主管和其他人也都能聽到他們所說的話；
第四，團隊學習。指改變交談和集體思考的技巧，從而發展出超出成員才能總和的集體智慧和能力，增強企業的整體實力；
第五，系統思考。是五項修煉的核心，要求人們要從整體去分析問題；要透過現象看產生問題背后的結構，要能找到可從根本上解決問題的根本而不是暫時緩解問題的癥狀解。
取勢：企業向前的方向力
優秀的領導者須把握世界經濟大潮之“大勢”，順應行業進步之“形勢”，了解企業發展之“趨勢”。因此，取勢，就是幫助領導者建立趨勢把握的能力，力求做到能夠預應變化，思想開闊、富有遠見，通過追求變化、成長、發展、革新的道路來獵尋機會；勇于任事，果敢決斷，在重大問題或危機面前，有魄力，有勇氣，敢冒風險并承擔責任；能夠根據組織實際情況，采取相應的措施保障戰略的實現。
這就要求領導者要有戰略思維、能有效決策和敢于創新與變革。
戰略思維。理解組織的戰略思想，根據組織實際情況，將組織的發展戰略落到實處，并采取相應的措施保障戰略的實現。
戰略思維要避免五大誤區：一、假大空戰略；二、造勢做秀戰略；三、戰略是能夠量化，具有可操作性的；四、戰略是明天的決策；五、戰略是精英的思想成果，而不是員工積極參與的智慧。
彼得·德魯克曾指出，沒有清晰明確的遠景和戰略的企業，就像流浪漢一樣不知道去向，這樣的企業命運是極其危險的。
培養和不斷強化以市場為重心和以顧客為導向的戰略必須處理好三大關系：
一是專業主義與多元化的問題。它們并不是非此即彼、非生即死的矛盾。從結果上看，兩者真正的區別在于贏利水準。專業主義的回報率可能更高。
二是競爭與合作的關系。處理好它們兩者的關系，必須超越傳統的零和博弈的思維。在國際關系中，既競爭又合作呈一種基本趨勢，其結果是共贏的。
三是戰略構思與戰略執行的問題。僅有正確的戰略，沒有有效的執行，這個戰略仍然是個空殼，并不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。
有效決策。就是把精力放在相關的或重要的目標上，做出幫助自己和他人不斷前進的決策。
領導者的決策能力是一種綜合能力，體現領導者的綜合素質，因為決策能力建立在系統思考能力、市場解析力、判斷力和決斷力的基礎上。
決策按其重要程度可分為戰略決策、戰術決策、業務決策；按可靠程度分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策；按重復程度分為程度性決策、非程序性決策。
決策是一個有序的、條理化的過程，因此，需要一個正確的決策流程：
一、發現問題。需要是由壓力造成的，在對組織內部狀況的了解及對外部環境的分析基礎上，發現問題即發現現有狀況與所要達成目標之間的差距；
二、確定目標。這是解決問題的立足點；
三、擬定方案。不是擬定一個方案，而是擬定多個方案；
四、比較和選擇方案。比較和選擇的根據是滿意原則。具體處理時要注意統籌兼顧、注意反對意見，不要走極端；要有決策的魄力，必要時要能當機立斷；
五、執行方案。此過程可分為四個步驟：一是制定相應具體措施，保證方案的正確執行；二是確保有關決策方案的各項內容為所有人了解和接受；三是運用目標管理的方法，將決策目標層層分解并落實到每一個單位和個人；四是建立重要工作報告制度，隨時了解方案進展情況，以便調整行動；
六、檢查處理。
創新與變革。指發現、判斷變革機遇及需要的能力；改變團體觀念及行為的能力；平衡變革、發現與穩定之間關系的能力。
組織與生命體一樣，存活的一個基本條件就是需要不斷的新陳代謝。企業創新就是改變資源的產出，通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度，使得企業獲取核心競爭力。創新包括產品創新、銷售與服務創新、程序創新、知識創新以及制度創新。
創新或來自某個產業、商業性機構、公共服務以及服務領域的機構內部，或來自產業和機構外部的變化，前者提供了四個方面的創新之源：意外事件，不協調的事件，基于程序需要的創新，產業結構或市場結構的變化；后者提供了三個方面創新之源：人口及其結構的變化，認知、意義及情緒上的變化，新知識，包括科學和非科學的新知識。
變革是指企業進行的新技術采用、重大戰略轉移、流程重組、兼并收購、業務重組、企業為增強創新能力而進行的嘗試，以及文化變革等活動。
引領變革首先要放棄昨天，然后有組織地按照以下八個步驟改進：
第一，增強每個人都意識到需要變革的緊迫感；
第二，建立一支有力量的指導團隊，以推動即將到來的大規模變革；
第三，建立正確而鼓舞人心的戰略目標。戰略目標必須做到合理、明確、簡單、振奮人心；
第四，進行更大規模的溝通，以使人們認同這種變革；
第五，更多的授權，以使更多成員能夠采取行動；
第六，取得短期成效，以穩固人們對于變革的信心；
第七，拒絕松懈，推動進一步向前；
第八，將變革作為一種新的行為規范與企業文化固定下來。
在變革過程中，適當的人事變動、精心設計的新員工培訓，以及那些能引起人們某種情感反應的活動都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例中，組織所進行的變革往往流于表面。
優術：企業規范運營的執行力
一個組織的領導者僅僅會取勢、明道，卻不會優術，充其量只是個幻想家和空談家；僅僅會優術，卻不明道、取勢，充其量只是個投機的商人，同樣不是一個優秀的組織領導者。所謂“優術”，指具備可解決實際問題的能力，擁有可以提高企業績效和效率的能力。
“優術”即組織運營，通過績效管理、制度構建和流程管理，確保戰略實施。
績效管理。指將公司的戰略、資源、業務有機地結合起來，構成一個完整的管理體系，借此將戰略轉換成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力方向的能力。
績效管理不是一個全自動的過程，在這個過程中，領導者必須始終關注績效溝通、如何提供支持和提升下屬達到績效能力等問題，這是動態過程的第一個循環；而在績效評估之后的實施獎懲、確立新的目標，則是動態過程的第二個循環。在這樣的動態循環中，領導者引領組織整體績效和競爭力的不斷提升。需要指出的是，在這里，我們不是在績效管理技術這一層面上討論績效，而是討論績效領導力，是一種文化，一種管理哲學。
制度構建。根據組織的戰略規劃和業務構成，搭建和優化符合企業實際的、系統化的管理與運作制度體系的能力。
制度不是萬能的，但沒有制度是萬萬不能的，制度構建的意義就在于它是效率保障的需要，為組織系統的協調運作提供保障；是規避風險的需要，避免組織系統偏離目標；是行為約束的需要，制度面前“人人平等”；是企業文化的需要，制度體現組織的價值取向。
構建企業制度，應該明白企業制度就是能夠根據組織的戰略規劃和業務構成，來搭建和優化符合企業實際的、系統化的管理與動作制度體系。公司是生命體，沒有永生不老的公司，同樣，只有不斷趨于合法合理合情、不斷完善的制度，沒有無瑕的制度，制度就是一個過程。在企業發展過程中，面對不斷變化的外部環境和內部環境，適時制定相應的制度跟上時代的步伐，滿足管理的需要，大多數企業基本都能做到，但許多企業欠缺的地方則是定期對現存制度進行審視和維護。所謂制度建設與維護，就是對企業內部各項規章制度建立、頒布、實施、修改、梳理直至廢止的全過程。
流程管理。指理解公司戰略，以此為依據，形成流程體系，有效地整合各項資源，制定具體的、可操作的流程方案，通過說服、協調等方式得到相關部門或人員的支持，并監督流程實施的能力。
流程管理的最大意義在于消除非增值活動（所謂非增值工作，就是不為顧客創造價值），它是一種粘合劑，它將各種常規流程中的增值工作結合在一起。它包括所有行政性的管理工作——報告、檢查、監督、控制、審查和聯絡。這是使常規流程發揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和復雜性，使流程容易出差錯，并且難以理解或改變。因此，流程中所有的非增值步驟都應該清除掉。
樹人：企業持續成長的發展力
社會如果不能以人為本，促進經濟社會和人的全面發展則無從談起，和諧社會也可能永遠只是一句口號。同樣，企業組織如果不能以人為本，企業充其量只是一臺賺錢機器。基業長青的企業組織除了會賺錢，更因為它能識人、用人、凝聚人、激勵人。“樹人”就是幫助領導者建立以人為本、用人之長的人才經營能力，使他們能夠根據業務發展需要招聘和留住合適的員工，培養接班人、發展人才，獎勵和認可員工的努力和成果，維持和激發他人的工作熱情，并提供他們能夠成長和發揮優勢的空間，保證人才儲備支持公司發展，穩固提高組織的知識能力。
識人用人。即識別和發掘下屬的優勢與潛能，使其最大限度地發揮作用，實現團隊與成員共同成長的目標的能力。
首先，領導必須善于識別人，不僅僅是看一個人的學歷、學位、資歷，更要看一個人的潛在素質。只有做到專業水平與勝任素質并重、智商與情商并重、工作能力與敬業精神并重，才能真正做到正確地識別人；
其次，使用人。把人放在最適當的位置上；揚其長，避其短；為他們創造一個和諧與信任的環境，使他們與企業一體，與企業榮辱與共。這就是企業的凝聚力；
再次，包容人。包容力是現代領導者需要具備的重要心理品質，這不僅包括了容人之長、容人之短，還包括容人之異、容人之錯；
最后，發展人。領導者要幫助員工明確職業發展方向；讓企業成為實現個人價值平臺、為達到個人目標提供途徑；個人目標與企業目標同構；給人脫穎而出的機會。
只有這樣員工與企業將實現真正的雙贏。
有效指導。是指幫助人們面對他們的個人問題和困難，并且能幫助他們處理問題和困難的能力。
既然指導是作為領導力的一個重要組成部分，那么，每一個管理者在工作中都少不了對下屬的指導。但工作指導并不是命令，也不只是“手把手”式的指揮，必須從自身、環境、系統等多方面進行努力。以下十條要訣有助于管理者進行有效指導：
一、環境。開放和互相信任的團隊環境是基礎，缺乏團隊環境的指導將失去存在的土壤；
二、態度。指導者必須懷著真誠、坦率、平等、樂于助人和投入的心態與情緒；
三、氣氛。在整個組織內部營造沒有威脅的寬松氛圍；
四、溝通。致力于坦誠的、相互配合的一對一對話；
五、專注。精力集中做與工作目標有關的事情，尤其提醒你不要將部屬其他工作中的表現與指導中的工作混為一談；
六、控制。不僅要告訴員工怎么做，還要對進展和反饋情況即時回顧檢查；
七、了解。對工作資源、環境和個人等所有相關因素了解越多，指導就越有效；
八、幫助。指導的目標是增強下屬自身工作的能力以改進工作，不要誤解為你“教”他做；
九、系統。給部屬整體的指導和情緒的思路，找出阻礙目標實現的任何問題，局限于細節的指示，可能并不能取得良好的效果；
十、授權。支持下屬自動承擔工作責任，并賦予其完成所擔負任務的必要權力。
激勵人心。通過引導、維持和激發他人的工作熱情，確定預定目標的實現能力。
激勵型領導應從以下五個方面為自己的組織建立并維持一個“激勵場”：
第一，在組織中創建激勵機制。領導者運用多種激勵手段，在一個組織系統中與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式，并使之規范化和相對固定化，這就是激勵機制，它是組織將愿景轉化為具體事實的連接手段；
第二，權力分享——授權與激勵。授權增強了員工執行任務的信心，并使員工相信自己對組織作出了有影響的貢獻，授權轉變了員工的觀念，使他們從覺得沒有權力轉變為對個人能力產生了強烈的自信，進而發揮員工的積極性；
第三，增強組織成員的自信心；
第四，支持互信互動——朝著共同目標，建立信任合作關系；
第五，認可組織成員的貢獻。
來源：《培訓》
公安備案號：34080202000488