談中小民營企業老板與“員工的敬業度”

　專家分析：職業發展機會是員工長期的物質與精神的需求，直接上級的管理水平決定著員工工作的人文環境，甚至決定了員工的生活質量，這兩個因素是最能概括員工需求的。敬業精神“公司的認可度”比“福利待遇”更重要。

　　過去幾十年企業管理中，“授權”(Empowerment)一直在被濫用，而“真實性”(authenticity)被扼殺在搖籃之中。下一個遭到這種待遇的是“員工敬業度”(employee engagement)。這并不是說老板和管理者不應關心員工的忠誠度和積極性。這里指的是，在學術界和管理大師開始探討敬業必要性很多年之后，許多企業特別是在民營企業中并沒有創造任何實質內容——不管他們可能對此嘮叨了多少，也不管他們如何積極地與員工進行“溝通”。

　　民營企業中，員工的敬業度普遍不高已是不爭的事實，但是他們為什么會不敬業？以前很多人都認為員工不敬業基本都是因為他們的態度不對，但是我認為其中的原因不會那么簡單，員工的態度固然是一方面，可同時，企業和社會環境等因素也會對員工的不敬業行為產生極大的影響。將最近發布的最新英國職員調查表明，英國的問題與其它國家同樣嚴重。在線市場調查集團YouGov對英國各行業、各級別的4萬名職員進行了調查。僅半數人(51%)認為自己完全被現在服務的公司吸引。不足三分之二的人(63%)表示他們對其雇主忠誠，而認為雇主值得效忠的比例甚至更低(51%)。

　　在我國的民營企業中，如何解釋員工與老板之間關系斷層這種現象呢？
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　　一、 從薪酬體系看

　　我們不難看到，目前中國民營企業的總體薪酬水平普遍比較低，與大部分國企業和外資企業相比更是差距很大。并且，很多中國民營企業的薪酬制度不是很科學，甚至有的民營企業的薪酬是根據老板對人的好惡來決定。在相當一部分民營企業家族中的群帶關系多，還殘留著“大鍋飯"的思想，干好干壞一個樣，多勞不僅不多得，有時候還可能因做得不是很好而受責怪。對于有責任心的員工來說，可能在一段時間內他們不會介意，但時間長了難免會不滿意。當員工的能力及所產生的績效得不到相對公平的薪酬回報時，不敬業在所難免，更有甚者“另攀高枝"。

　　二、從績效體系看

　　“在民營企業里員工的基本素質偏低，老板開始時候，基本都是采用家族制度的用人模式，這沒有什么不對，但往往其能力達不到現代企業營運的要求，這些人既是老員工，又是某些職位的關鍵，但他們又不肯改變。而老板經常性出面說情，人人都是說情人是老的好，老板不看業績，只看時間，一瞬間就否定了業績評估的正確性、系統性；這是民營企業致命的傷，很多民營企業就是過不了這個坎，而敗的一塌糊涂，所以如何解決這些問題，成為對民營企業管理整合的一個難題。” （選自吳自鈞《從人力資源看------民營企業管理整合的艱難之路》）。

　　一個企業的績效考核，從某種意義上是對員工一段時間的工作情況的總結，考核的結果直接反應了企業對該員工工作的認可程度。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會極大的挫傷員工的工作積極性。長此以往，員工出現消極怠工等情況就顯得很正常了。

　　另外，我們姑且不論傳統的績效考核可能存在數據不完整、目標不清晰、考核者缺乏應有技能、鼓勵競爭而不是相互合作等問題，其最大的缺陷是忽視了什么是最有價值的：不是評估誰好誰壞，而是幫助績效差的員工提高績效，促使績效好的員工獲取更加卓越的績效，令其有成就感，那他將會更加努力的工作。通用電氣(GE)著名的“強制排名”方法可能非常殘酷（排在最后10%的員工隨時可能被解雇），但至少有助于促使員工集中精神。



　　三、從管理體系上看

　　在我國的大多民營企業中，為了節省管理成本，聘用的中基層管理人員普遍的素質不高，在管理上管理者根本沒起好榜樣的作用，不少管理者經常抱怨自己的下屬素質較差，沒有足夠的敬業精神，實際上“沒有差勁的員工，只有差勁的管理者。” 當員工認為管理者無法適當處理業績不好的員工，并公然表現對少數員工的偏袒時，你就不要指望他們培養任何有意義的敬業精神——或許有少數例外。

　　對于員工來說，管理者本身就是企業制度和文化的最直接代表。管理者的一言一行、一舉一動會對員工產生很大的影響，正所謂“上行下效”。

　　四、從員工的職業生涯規劃體系上看

員工是否敬業，還依賴于是否能在能力和個人發展方面得到不斷的提升。我國的眾多民營企業根本沒有為員工的將來設想，更談不上真正幫助員工進行系統的、科學的、動態的員工生涯規劃。企業并不了解員工的個人需求和職業發展愿望，只知道給員工加薪或升職。其實，并不是所有的員工的工作目的都是為了“錢”或“官”。

　　一般來說，人們應聘到企業工作，最初的動機是獲得較滿意的薪金，在工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就不會敬業。

　　在現階段，作為員工，最看重的還是單位的前景及個人的收入和發展前途。如果這些主雇之間的問題沒有處理好，員工憑什么敬業，可拿什么理由去為老板你或公司賣命？現在，很多老板還固守在“是我給你飯吃”那套老觀念，“以人為本”的人性化和企業文化管理還停留在口頭上和宣傳冊上。

　　在這里，更重要的一個問題是：既然大家都同意敬業非常重要，但為何如此多的管理者不能幫助實現這點呢？這幾乎不是什么新理念。10多年前，哈佛商學院(Harvard Business School)的薩瑟(Sasser)、阿斯克特(Haskett)和施萊辛格(Schlesinger)就提出了“服務利潤鏈”(service profit chain)的概念。他們指出，企業需要積極和敬業的員工，以便參與競爭。不久以后，貝恩(Bain)的弗雷德•賴希黑爾德(Fred Reichheld)在著作《忠誠效應》(The Loyalty Effect)中描述了一種類似的現象。（吳自鈞）

來源：博銳管理在線