企業(yè)危機(jī)中的CIO該如何應(yīng)對(duì)?

企業(yè)處于危機(jī)中，往往會(huì)頻繁發(fā)起自救運(yùn)動(dòng)，身處其間的CIO該如何應(yīng)對(duì)？

5月19日上午10時(shí)，上海迪比特手機(jī)公司協(xié)理陳鏞生開始了一場(chǎng)關(guān)系到資訊部命運(yùn)的匯報(bào)。臺(tái)下的聽眾不是別人，是包括集團(tuán)董事長(zhǎng)莫浩然、副總裁彭新淼、總經(jīng)理陳冠俊、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)等在內(nèi)的所有公司高層。

這不知是今年迪比特進(jìn)行重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的公司召開的第幾次會(huì)議了。去年7月，迪比特的渠道全面向FD（直供）轉(zhuǎn)型失敗，加之國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)因?yàn)榕普辗砰_、水貨沖擊、貼牌泛濫等原因競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)一步惡化。今年5月，迪比特開始了新一輪的自救運(yùn)動(dòng)：成立品牌、銷售、產(chǎn)品三大中心，以“利潤(rùn)中心制”為規(guī)則，各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

5月19日的匯報(bào)對(duì)于陳鏞生來說，格外重要。3年多來，他將資訊部從只有他一個(gè)“光桿司令”帶到幾十人的規(guī)模、能夠出色承擔(dān)公司所有IT規(guī)劃、實(shí)施、運(yùn)維任務(wù)的大部門，因此他對(duì)部門的前途非常在乎。為了做好這次匯報(bào)，他和兩名助手準(zhǔn)備了整整1周。這次匯報(bào)將決定資訊部未來是分還是不分；如果不分，該如何重新定位。

接近11：50，匯報(bào)結(jié)束。莫浩然面露笑容，他在征求了其他高管的意見后，最終宣布完全采納陳鏞生所設(shè)計(jì)的資訊部未來發(fā)展方案——作為一個(gè)整體支持三大中心，直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，逐漸建立對(duì)外盈利的新模式。陳鏞生這才松了口氣。

未雨綢繆

其實(shí)，陳鏞生從去年就已經(jīng)開始搜集各方面的資料，重新審視資訊部的職能及未來隨著企業(yè)戰(zhàn)略變革的新定位。“迪比特所處的特殊行業(yè)環(huán)境決定了我們將會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)，我不能等，需要主動(dòng)做準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)各種突如其來的變化。”

雖然這兩年陳鏞生帶領(lǐng)資訊部為公司構(gòu)建了完整的信息系統(tǒng)，并得到一致認(rèn)可。內(nèi)部的認(rèn)可并沒有讓陳鏞生停止尋找資訊部支撐集團(tuán)發(fā)展的最佳模式。他認(rèn)為，資訊部應(yīng)該有提供信息應(yīng)用服務(wù)（ASP）職能，這樣不僅能夠達(dá)成自給自足的目標(biāo)，還能很好地留住骨干。但迪比特過去的業(yè)務(wù)模式使得陳鏞生無法實(shí)現(xiàn)這一想法。這次的組織重組正好給他改革部門發(fā)展模式提供了一個(gè)好的契機(jī)。“由于三大中心要獨(dú)立運(yùn)作，資訊部作為集團(tuán)的一個(gè)職能部門需要同時(shí)服務(wù)于三個(gè)中心，我們正好可以與它們實(shí)行‘使用者付費(fèi)’模式，按照市場(chǎng)合同做事，并順理成章地從對(duì)內(nèi)服務(wù)延展到對(duì)外經(jīng)營(yíng)。”

目前，陳鏞生設(shè)想中的“使用者付費(fèi)”計(jì)劃還沒有具體展開，“因?yàn)榇蠹疫€沒有這個(gè)概念。現(xiàn)在，我先求穩(wěn)，先拿出一些成績(jī)，再圖發(fā)展。”陳鏞生做事一向求穩(wěn)。如今，陳鏞生和他的手下已經(jīng)開始為“拿出一些成績(jī)”忙碌著，投入到了包括售后系統(tǒng)更換，人事、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的升級(jí)等工作中。

陳鏞生未雨綢繆的能力同其豐富的職業(yè)歷練和對(duì)整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期觀察分不開。

來迪比特之前，陳鏞生曾在臺(tái)灣震旦集團(tuán)量販?zhǔn)聵I(yè)部信息部、中興百貨業(yè)公司信息中心任經(jīng)理。那時(shí)的零售行業(yè)同目前的手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度極為相似：兩年前還是一路領(lǐng)先的企業(yè)，可能會(huì)在短短1年內(nèi)淘汰出局。在行業(yè)和企業(yè)的激烈變動(dòng)與“運(yùn)動(dòng)”中，陳鏞生學(xué)會(huì)了如何應(yīng)對(duì)企業(yè)頻繁的變動(dòng)、如何提高資訊部門的價(jià)值。

2002年1月，從臺(tái)灣初來上海迪比特公司，陳鏞生并沒有將他的部門名字稱為“IT部”或“信息部”等諸如此類的名字，而是定義為“資訊部”。雖然這種叫法跟臺(tái)灣人的習(xí)慣不無關(guān)系，但其中更蘊(yùn)涵了陳鏞生對(duì)“資訊部”功能的獨(dú)特認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為，他管理的部門不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地為企業(yè)提供IT系統(tǒng)的建設(shè)，“這只是一項(xiàng)初級(jí)工作，我們更重要的工作是為企業(yè)提供市場(chǎng)情報(bào)，提供能夠支持企業(yè)高層決策的、經(jīng)過分析、整理和提煉過的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的數(shù)據(jù)資訊。”通過陳鏞生長(zhǎng)期對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的分析、對(duì)其他手機(jī)廠的信息收集，他已經(jīng)熟練地掌握了對(duì)于手機(jī)生產(chǎn)廠商最重要的數(shù)據(jù)是什么。

陳鏞生表示，這次他之所以堅(jiān)持不拆分資訊部，是因?yàn)閺募瘓F(tuán)層面上看，手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、變化也非常快，如果沒有及時(shí)全面的信息，整個(gè)集團(tuán)無異于瞎子過河，非常危險(xiǎn)。迪比特從2000年正式推出自有品牌以來，自身的改造運(yùn)動(dòng)就從來沒有停止過，算上此次的“一分為三”，在短短5年間，迪比特已經(jīng)進(jìn)行了4次大的轉(zhuǎn)型動(dòng)作，前三次幾乎都以失敗告終。陳鏞生認(rèn)為，企業(yè)處于危機(jī)中，更需要各部門鼎力支撐，他希望資訊部能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，迪比特的資訊部要同時(shí)支撐三大經(jīng)營(yíng)方向完全不同的子公司，為各子公司高層和集團(tuán)高層分別提供適合的資訊數(shù)據(jù)，成為今后資訊部工作的重中之重。“現(xiàn)在，資訊部更需要服務(wù)于高層，我們幾乎80%~90%的工作是為決策層提供支持。”

此外，陳鏞生覺得，如果將資訊部由一套班子拆分成三套小班子，將不得不增加人員以滿足各中心的需要，成本會(huì)增加、資源會(huì)分散。資訊部如果不拆分，若某中心有系統(tǒng)需要在非常短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)上線，資訊中心可以根據(jù)輕重緩急，合理運(yùn)用人力，集中兵力攻關(guān)，確保在最短時(shí)間內(nèi)把系統(tǒng)上線，為公司爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間。如果分拆資訊部，大家各為其主，就很難如此運(yùn)作，系統(tǒng)上線的時(shí)間只能受制于該中心的人力和能力。“企業(yè)的危機(jī)只是暫時(shí)的，如果內(nèi)部資源能得到充分運(yùn)用，可能就會(huì)給企業(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。”

把人穩(wěn)住

“人會(huì)流失”也是陳鏞生力主不分拆資訊部的重要因素之一。“整合的時(shí)候，人心最動(dòng)蕩，因此一定要先把人穩(wěn)住，沒有人做什么都很難，尤其是在企業(yè)的這個(gè)階段，人員流失了將很難再找到合適的人。”陳鏞生坦率地說。

去年，迪比特的渠道變革和今年內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大變革對(duì)其信息化策略都是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，因此資訊部門必須在最短的時(shí)間內(nèi)，搭建或重組信息系統(tǒng)以適應(yīng)、滿足企業(yè)的新戰(zhàn)略。作為CIO，陳鏞生把“人才”看得比什么都重。為此，他在部門內(nèi)部建立了一套能夠快速應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變動(dòng)的管理機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制。

就在記者采訪的前一天，陳鏞生組織資訊部?jī)?nèi)的13名基層員工進(jìn)行了內(nèi)部選拔，選出4名升為骨干。這已是迪比特的資訊部第三次從內(nèi)部提升干部了：第一次是選副理，第二次是選科長(zhǎng)，這一次的任務(wù)是選骨干，“把科長(zhǎng)下面的隊(duì)伍穩(wěn)定住”。陳鏞生就任CIO的3年多來，資訊部?jī)?nèi)部有多名基層員工升為科長(zhǎng)、經(jīng)理，很多人的升職都是他親自向上級(jí)爭(zhēng)取來的。由于迪比特在提拔干部時(shí)，對(duì)進(jìn)公司的年限等有硬性指標(biāo)限制，因此陳鏞生有時(shí)不得不竭力向上級(jí)爭(zhēng)取破格提拔的名額。他希望通過內(nèi)部的人員激勵(lì)，能夠給企業(yè)留住優(yōu)秀人才。

陳鏞生所建立的部門管理機(jī)制包括非常多的內(nèi)容，從人員選拔、激勵(lì)、提升、使用到部門工作氛圍的培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)的共享等。其中，最有特色的要數(shù)工作輪調(diào)制度。

目前，迪比特資訊部的工作被分為兩大部分：一部分是基礎(chǔ)架構(gòu)運(yùn)維，包括系統(tǒng)運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)、辦公自動(dòng)化等；另一部分是ERP/DRP部分，以開發(fā)和維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)為主，再加上幾名管理人員，整個(gè)資訊中心共有37人。工作輪調(diào)主要是讓員工在不同時(shí)間負(fù)責(zé)部門內(nèi)不同的工作。對(duì)于新員工，陳鏞生通常會(huì)安排他們從事OP/SI（系統(tǒng)操作/系統(tǒng)整合）部的機(jī)房及終端組等最簡(jiǎn)單的工作。通過幾個(gè)月的觀察和考核，陳鏞生會(huì)根據(jù)員工的興趣逐漸讓他有機(jī)會(huì)接觸更復(fù)雜的工作，包括網(wǎng)絡(luò)安全管理或到ERP/DRP部進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。

“資訊部不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地為企業(yè)提供IT系統(tǒng)的建設(shè)，我們更重要的工作是為企業(yè)提供市場(chǎng)情報(bào)，提供能夠支持企業(yè)高層決策的、經(jīng)過分析、整理和提煉過的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面的數(shù)據(jù)資訊”

“這樣做的好處是可以培養(yǎng)多功能的骨干。”很多CIO都認(rèn)為，員工應(yīng)該朝更專業(yè)的方向發(fā)展，而不是成為技術(shù)“大雜燴”式的員工。但從迪比特資訊部員工的流動(dòng)率極低這個(gè)事實(shí)來看，員工其實(shí)對(duì)“大雜燴”式的工作輪調(diào)方式比較認(rèn)同。最近，迪比特資訊部的員工李艷麗受命負(fù)責(zé)的一個(gè)售后系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)，該項(xiàng)目牽涉到倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、售后等方面的業(yè)務(wù)技能。在此之前，陳鏞生已經(jīng)多次調(diào)換李艷麗的崗位，使得她具備了一人主持這個(gè)大型項(xiàng)目的能力。陳鏞生說：“我們部門今后的項(xiàng)目與業(yè)務(wù)的結(jié)合越來越緊密，員工更需要具備多方面的能力。”

陳鏞生著力培養(yǎng)眾多精兵強(qiáng)將的直接效益是減少了企業(yè)的人員成本，因?yàn)橐蝗硕鄭彛Y訊部目前的人事助理、財(cái)務(wù)助理都是內(nèi)部員工兼任。據(jù)了解，2004年5月時(shí)，迪比特資訊部還有80多名員工，到今年6月，員工精簡(jiǎn)到了37人，人數(shù)減少大半，而工作卻有增無減。

此外，陳鏞生覺得工作輪調(diào)制度還確保了3件事：系統(tǒng)正常運(yùn)作、系統(tǒng)再提升、系統(tǒng)再精減。“其實(shí)，每個(gè)人都有死角，有他對(duì)系統(tǒng)沒有考慮到的地方，這會(huì)使得系統(tǒng)存在一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)過工作輪調(diào)，系統(tǒng)得到不同人、不同角度的思考和打磨后，會(huì)變得更為完善。”

考核制度是陳鏞生管理部門的重要制度。陳鏞生對(duì)下屬的考核十分苛刻，考核指標(biāo)包括顧客滿意（操作容易）、品質(zhì)保證（確保能正常運(yùn)作）、時(shí)程管理（承諾時(shí)間一定完成）、費(fèi)用掌控（不許額外報(bào)加班費(fèi)等）。不過，陳鏞生在給員工爭(zhēng)取福利時(shí)也非常慷慨，他會(huì)為了給員工爭(zhēng)取額外的津貼，跟董事長(zhǎng)溝通4個(gè)月時(shí)間。

在引進(jìn)人才上，陳鏞生也表現(xiàn)得很有策略性。那些負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)終端維護(hù)、初級(jí)程序開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)及項(xiàng)目實(shí)施的員工，他只招中專生。他覺得這樣相對(duì)簡(jiǎn)單的工作沒必要招聘高素質(zhì)的人員。目前，迪比特資訊部中有9位月薪資平均在1200元的中專畢業(yè)生。這為公司節(jié)省了一筆人力成本。對(duì)于高素質(zhì)的人才引進(jìn)，他也非常追求性價(jià)比。最近，他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中心的安全性不夠，3周之內(nèi)發(fā)生了兩起不同程度的事故，于是他決定聘請(qǐng)一名具有網(wǎng)絡(luò)資格認(rèn)證的高級(jí)技術(shù)人員，他要求應(yīng)聘者不但要完成本職工作，還要協(xié)助團(tuán)隊(duì)提升技術(shù)，確保團(tuán)隊(duì)至少有兩人通過高級(jí)別的技術(shù)認(rèn)證。

陳鏞生總是隨身帶著紅、藍(lán)、黑3只顏色不同的筆，他習(xí)慣按照文檔的重要性選擇不同顏色的筆來書寫。臺(tái)灣人精細(xì)的工作作風(fēng)在他身上得到了很好的體現(xiàn)。迪比特的未來發(fā)展前景究竟如何，尚需時(shí)間驗(yàn)證。身處其間的CIO陳鏞生以其一貫的精細(xì)與主動(dòng)，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)著他對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)的職業(yè)承諾。（陳鏞生）

來源：CIO時(shí)代