設計薪酬必須遵守的三大法則

設計薪酬激勵規劃，必須遵守三大法則——內部一致性、外部競爭性、與員工貢獻相符。

無論采用哪種薪酬制度，設計薪酬激勵規劃都必須服從這三大法則，這是成功實施薪酬政策的保證。內部一致性，指相對于同一組織內部的其他員工的薪酬，薪酬應是公平的。外部競爭性，指相對于其他組織中在類似崗位工作的員工的薪酬，薪酬應具有競爭性。與員工貢獻相符，指組織重視員工的業績，薪酬能公平地反映員工所做出的貢獻。三大法則分別對應薪酬激勵的三個方面：內部一致性決定薪酬結構，外部競爭性決定薪酬水平，與員工貢獻相符決定個人工資。

（一）內部一致性

內部一致性也稱為內部公平，指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系。薪酬結構，是指同一組織內部不同職位或不同技能的薪酬水平的結構，主要關心薪酬水平等級、薪酬水平之間級差和決定級差的標準。為了實現內部公平，薪酬結構必須在三個方面體現其作用：要支持工作流程、要對所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標相符。

要支持工作流程，也就是要支持商品或勞務送達消費者的過程。這個過程貫穿于企業生產經營活動，涉及到不同職位、不同技能的員工，要使這個流程通暢，必須使涉及到的所有員工都認可這個薪酬結構，并為之努力工作。工作流程的變更，亦會引起薪酬結構的變化，因此設計支持工作流程并保持與之相配的薪酬結構是一項具有挑戰性的工作。

要對所有員工公平，也就是要保證決定薪酬的過程公平和實際結果的公平。決定薪酬的過程公平，也就是決定薪酬水平的整個過程要體現公平性，讓員工承認這個決定的過程是公平的。實際結果的公平，是指最后確定的薪酬水平要具有公平性，讓員工接受最后的薪酬結果。過程公平強調薪酬設計和管理決策的制定程序是否公正，結果公平強調的是組織內部員工薪酬之間的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）認為，如果薪酬結構以職位和從事職位所需要的技能為基礎，如果員工有機會參與決定薪酬結構的過程，那么薪酬結構就會顯得更公正。

要有利于員工行為與組織目標相符，即設計的薪酬結構應能引導員工行為朝組織期望的方向發展。薪酬制度的目的是激勵員工為組織目標努力，薪酬結構是薪酬制度的基本內容，自然必須圍繞這一目的設計和實施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬結構所依據的標準或合理性應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚自己的工作與組織目標的聯系，越是清楚自己努力與薪酬之間的聯系，就越容易產生促進組織目標實現的行為。

薪酬結構主要包括三方面內容：薪酬等級、薪酬級差、決定薪酬等級和薪酬級差的標準。如果能確定這三方面的內容，也就基本確定了薪酬結構。不同組織間薪酬結構的差異，也可以從這三個方面進行對比。

薪酬結構的一個主要特點是將薪酬分成不同的等級，因而出現了薪酬等級。等級的數目和各等級之間的關系，是薪酬等級的重要內容。薪酬等級從另一方面體現了組織結構，等級森嚴的組織一般層級較多，相關的薪酬等級也較多；扁平化的組織普遍層級較少，相應的薪酬等級也較少。層級多的可達十多級，層級少的也可只有兩三層。薪酬等級并不是嚴格地與組織結構對應，這與組織的薪酬政策有關，所以不可把兩個等級視為一個概念。各等級之間的關系非常重要，這將影響到各級之間的薪酬差距。薪酬等級是一個基本框架，是薪酬結構的基礎。

出現薪酬等級，必然引來如何區別等級薪酬的問題。不同等級之間的薪酬差異被稱為級差。薪酬級差的大小應符合薪酬等級之間的關系，等級差異大應拉大級差，等級差異小則應縮小級差。如果兩者關系不對應，容易引起不同等級員工的不滿。等級差異過大，較低層的員工會認為有失公平，自己所得過少，較高層的員工也可能會過于擔心能否保持較高的工資水平；等級差異過小，會挫傷不同等級員工的積極性，較高層員工認為自己的勞動沒有得到認可，較低層的員工則認為不值得付出更多的努力以換取那微小的差異。因此，合理的等級差異相當重要，這是保持內部一致性的重要方面。級差可根據職位、業績、態度、能力等因素劃分，要盡可能地體現公平。

無論薪酬等級和薪酬級差制定得如何合理，沒有相應的評價標準也終將難以讓人信服。薪酬是組織中非常敏感的問題，人力資源部門要盡可能地讓各項政策有據可尋，使員工確信他所得到的報酬是合理的。理想的標準是科學的、明確的、可測量的，便于組織采用。在確定標準方面，有兩個基本思想，一個是以崗定酬（Job-Based），另一個是以人定酬（Person-Based）。以崗定酬是根據工作任務、崗位責任、承擔風險、工作環境等因素，來確定該崗位應該獲得的報酬。以人定酬則是根據個人的能力、知識和一些個人的具體情況，來確定此人應該得到的薪酬。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心，兩者的視角不同，因而其制定的標準也呈現較大差異。事實上，制定標準時并沒有嚴格的區分是以崗定酬還是以人定酬，往往是兩者綜合考慮。也只有同時考慮到兩方面的因素，才能制定出合情合理的評價標準。

薪酬結構必須適應組織的經營戰略，支持工作流程，最終使員工行為與組織目標一致。在設計薪酬結構時，關注以上三方面即可確定大體的薪酬結構。然而在設計以上三方面時，用什么思想作為指導則是設計的關鍵。如果簡單地進行區分，可以分為簡單的和復雜的薪酬結構、平等的和等級森嚴的薪酬結構。

簡單的薪酬結構簡單明了，整個組織的薪酬關系非常清楚，但是沒有過于詳細的說明，而是保留了較大的靈活性。復雜的薪酬結構龐大復雜，薪酬關系甚至錯綜復雜，但有詳細說明，嚴格區分各崗位的細微差別，利于執行，但過于呆板。兩種結構各有利弊，前者在中小型企業中較多，適用于需要變化的企業；后者在大中型企業中應用較多，適用于成熟穩定的企業。

平等的薪酬結構適用于扁平化的組織，組織內的層級較少，每個層級上的員工的任務職責都較廣泛，并有較大的決策自主權。R. D. Bretz和S. L. Thomas（1992）認為越平等越能提高員工滿意，利于形成團隊，從而增加員工績效。因此，平等的薪酬結構得到支持，廣泛地運用于靈活多變、重視創新的組織中。等級森嚴的薪酬結構適用于層級化的組織，組織內的層級較多，每個層級的工作都被嚴格規定，僅享有較少的決策自主權。Elliot Jaques（1990）指出，這種薪酬結構承認員工間技能、責任和對組織貢獻的差別。并且頻繁的職位晉升具有很強的激勵作用。因而等級森嚴的薪酬結構也受到關注，經常出現在成熟穩定、重視秩序的組織中。

在設計薪酬激勵規劃時，首先要滿足內部一致性，將注意力集中在確定薪酬結構上。事先明確組織的指導思想，即采用什么類型的薪酬結構，然后再從主要的三個方面入手，力求在各方面各細節體現內部一致性。

（二）外部競爭性

外部競爭性是指不同組織間的薪酬關系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競爭性是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標準。競爭性并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，可以比對手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現競爭性。

如何確定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）認為要為兩個目標服務——控制勞動力成本、吸納和留住員工。控制勞動力成本，是每個企業追求的目標之一。企業要在市場上具有競爭力，就必須盡可能地控制成本，特別對于采取低成本戰略的企業，成本顯得尤為關鍵。人力成本一直是生產經營成本中的重要組成，占有一定的比重，特別是勞動密集型企業，人力成本所占比重更高。因此，確定薪酬水平時，企業往往先將其看成一項成本。控制勞動力成本是第一目標，應該將勞動力成本控制在企業可接受范圍之內，最好能留有一定的浮動空間。吸納和留住員工，幾乎是每個企業不得不面對的問題。如果勞動力市場供過于求，企業的壓力要小一些，但如果是供小于求，那企業必須將其視為一項重要任務。普遍的情況是，基層的員工好找，而高層的人才難求，因此，如果工資不具備競爭性，那最容易流動的正是企業的核心人才、關鍵人才。同樣，在確定薪酬水平時，企業不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。吸納和留住員工是第二目標，應該保持薪酬水平具有競爭性，特別要關注那些關鍵員工的薪酬。第一目標和第二目標不可避免地存在矛盾，控制勞動力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住員工，那薪酬水平又要越高越好。一個求低，一個求高，如何在二者間實現平衡，具有一定難度。簡單地說，既要讓薪酬水平保持在企業可接受的范圍之內，又要讓員工滿意。

明確薪酬目標后，企業可選擇相適的薪酬策略。領先型、跟隨型和滯后型是傳統的薪酬策略，而事實上，很多企業更趨向于采用混合型薪酬策略。混合型薪酬策略是吸取傳統策略的優點，綜合采用。因此，我們有必要先認識傳統的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。

跟隨型薪酬策略，是企業最常用的策略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：第一，薪酬水平低于競爭對手，會令組織內員工不滿；第二，薪酬水平低會影響組織的招聘；第三，支付市場薪酬水平是管理的責任。由于以上三點原因，很多企業都愿意采取跟隨策略，一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。大多數企業采取跟隨型薪酬策略是一個必然結果，如果企業的薪酬水平略高于競爭對手，則可以吸引到企業所需要的員工，假設其它條件完全相同。如果這種員工是稀缺的，那其他企業為了爭奪，也會提高薪酬水平。如果每個企業都在不斷地競爭，勢必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無利潤可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業都不愿看到的結果。因此，保持一個大家都認可的薪酬水平是明智之舉。跟隨型薪酬策略根據競爭對手或市場的薪酬水平，制定本組織的薪酬水平，保持在一個基本一致的程度。

領先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。企業采取領先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優秀人才，保持人員穩定，并且高薪有利于樹立企業形象；第二，企業急需某類人才，也許企業并不具備一些大公司所具備的優勢，但又非常需要引進和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業競爭；第三，工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠、辦工環境惡劣、責任重大、風險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補償。領先型薪酬策略有兩個最大的優勢，首先，可以吸引到大量的應聘者，有利于挑選出優秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時間；其次，薪酬具有競爭力，員工不易主動跳槽，從而降低企業的流動率，并且員工為了保住工作而加倍努力。但是，領先型薪酬策略也有消極影響，它可能會掩飾一些重要的問題。也許企業內部已出現了嚴重的危機，比如人際關系緊張、壓力過大、對政策不滿等，但員工考慮到比現有薪酬更高的工作很難找，便采取容忍的態度。容忍不等于接受，員工的內心可能已產生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內心。

滯后型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。這種策略具有很高的風險，很可能招不到人，還會引起員工頻繁跳槽。但是也有不少企業采用這種滯后型策略，主要原因是當前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業快速成長或渡過難關。優秀的薪酬管理者，可以從其它方面來彌補低薪的劣勢，如提供具有挑戰性的工作、賦予較大的權力、營造和諧共進的氛圍、提供較多的培訓等，應聘者和員工可能會因這些原因而愿意與企業共同成長。但是，長期的低薪一定會挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿足更多的需求。因此，采用這一策略的企業，往往會用將來更具誘惑力的薪酬來留住員工，比如承諾將來工資提高到更高的水平，或是向員工發放股票等。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時性的策略。采用滯后型薪酬策略要注意幾點：一、不可將其作為長期策略，否則無法留住員工；二、要有其它的優勢來彌補低薪的劣勢；三、以未來更高的收入作為期望目標。

混合型薪酬策略，企業不止采用一種策略，而是同時采用兩種或兩種以上的策略。采取哪種策略只是指導思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業靈活掌握。在同一組織中，組織可以對優秀的人才采用領先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領域的優秀者；可以對一般員工采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩定的同時控制人力成本；可以對新入員工或需要考驗的員工采用滯后型薪酬策略，激發他們的潛力，為將來的薪酬增長留下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業而定，這與企業的經營戰略、經濟狀況、人力資源策略緊密相關。

總的來說，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要根據具體情況而定。

（三）與員工貢獻相符

與員工貢獻相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻。在這個法則中，主要解決三個問題：一、如何進行績效評價？二、績效與薪酬如何聯系？三、員工對薪酬是否滿意？

如何進行績效評價？首先要明確績效的相關概念，其次選擇恰當的績效指標，最后有計劃有步驟地實施績效評價。這三個環節是確保績效評價科學、合理、有效的保證。

績效是一個多義的概念，人們對績效的認識也在不斷發展，績效實際上是員工在一定時期內以某種方式取得某種結果的反映。普遍認為，績效是指那些經過評價的工作行為、方式及其結果。為了支付與員工貢獻相符的薪酬，必須對員工及組織的績效進行考核。績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有關某個員工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息的過程。為了保證績效考核有效，事先應進行工作分析，設計績效指標。工作分析是招募環節應該完成的工作，在此不再敘述。績效指標是績效考核的核心，設計和選擇的好壞直接影響到考核的結果。

績效指標是組織根據考核目的所制定出來的反映個人或崗位績效水平的描述。在評價過程中，要對被評價對象的各方面或各要素進行評估，指向這些方面或要素的概念就是績效指標。績效指標也就是評價因子或評價項目。績效評價指標有很多，其分類也因內容或形式等不同而相異，一般有如下分類：根據績效評價的內容劃分，分為工作業績評價指標、工作能力評價指標和工作態度評價指標；根據得出結果的主客觀性劃分，分為硬指標（以統計數據為基礎和主要評價信息，以數量表示評價結果的評價指標）、軟指標（通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標）、硬指標和軟指標相結合的指標……綜合運用各類指標是最常見的方式，單獨運用其中一種比較少見。從評價內容來區分績效指標較為常見，即特質、行為和結果評價指標。特質評價指標適用于預測未來工作潛力，行為評價指標適用于可以通過單一的方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位，結果評價指標適用于通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。實際工作中，合理結合各類指標，恰當選擇和設計具體指標，力求全面而有效地評價員工。

在實際工作中，常運用一組既獨立又相互聯系，并能完整表達績效評價目的的評價指標，也就是運用績效評價指標體系。績效評價指標體系分為組織、部門和員工三個層次，各有偏重，卻目的一致。制定指標體系時，要盡量地以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標客觀、易用，定性指標用于補充那些不易量化的評價；設計指標時，盡量采用少而精原則，少是保證易懂、易測，提高其實用性，但少不僅是數量上的追求，更重要地是突出重要的指標，也就是保留那些關鍵的評價指標。薪酬激勵規劃中應有明確的績效評價指標體系，設計時大致經歷三個步驟；第一步，建立績效評價指標庫，收集、分析、設計、選擇可能采用到的各種績效評價指標，并附有相應說明和相關分析；第二步，針對不同的崗位選擇不同的績效評價指標，不同崗位有不同特點，必然對應的指標各不相同，設計者要盡可能地選用那些最能體現該崗位的指標，有必要的話還應補充相應的指標進行完善；第三步，確定不同指標的權重，并非每個指標都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準確地評價績效，區分各指標的重要程度，并給予相應的權重。有了績效評價指標體系，也就明確了各工作的重點和特點，在使用這些指標時，一方面要充分理解各指標的含義，另一方面要準確地進行評價，這是發揮指標作用的保證。

績效與薪酬如何聯系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰略、資金狀況、組織習慣等密切相關。在此，分別從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。

1、個人激勵計劃

個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較，按照薪酬支付的類型給予相應的回報。在分析個人激勵計劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產量”，右方是“單位產量的時耗”；第二個維度是“產量與工資的關系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產量水平函數”，下方是“工資為變量的產量水平函數”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應著一些典型的個人激勵計劃。

第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。

第二象限，以標準工時計劃和貝多計劃為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那工人將得到工資方面的激勵。

第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%~100%，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。

第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。

2、團隊激勵計劃

團隊激勵計劃將注意力從個人轉向團隊，更為關心團隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業，企業需要更多的是團隊合作。復雜的任務需要員工合作完成，而他們的貢獻很難再明確區分。為了促進合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團隊為對象的激勵計劃。在此，也簡單地介紹幾種團隊激勵計劃。

收益分享計劃，員工有對企業收益進行分享的權利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標準和產品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復雜的公式進行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產的價值的比率；第三，分享生產率計劃，首先開發一個標準來鑒別生產一個可接受水平的產出所必要的預期時間，實際工作中，任何來自少于預期時間的節余將被公司和工人共同分享。

利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿足一些利潤目標，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關注到了人們極為重視的利潤指標。當工資與利潤指標發生聯系時，員工會主動地關心影響他們收入的各項利潤指標。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結合起來。

員工對薪酬是否滿意？本書前面已經提到，在設計和實施人力資源戰略規劃時，應重視人格因素的影響。員工對人力資源政策的反應往往與人格因素相關，因此，員工對薪酬是否滿意，除了與薪酬本身相關外，還要受到員工人格因素的影響。

無論薪酬激勵規劃設計得如何“完美”，不同員工的感受卻是不同。當規劃直接作用于員工時，我們不得不考慮員工的個人因素，也就是說，不同人的感受可能大不相同。

區分人的差異有很多方法，通過人格類型來劃分員工，是較為科學和有效的一種劃分方式，原因前文已有說明。仍采用約翰·霍蘭德劃分的人格類型，因其與職業緊密相關，利于運用到現實的管理中。霍蘭德將人格劃分成實際型、調研型、藝術型、社會型、企業型和常規型六大類。

薪酬分為直接經濟薪酬、間接經濟薪酬和非經濟薪酬三大類，因而薪酬作為激勵手段，可以運用多種方法，這些方法可從多角度滿足員工需要。目前還沒有普遍認可的激勵方法分類和歸納，宋聯可（2003）廣泛參考文獻資料、根據調查企業情況，將比較實用、比較新和出現頻率高的激勵方法歸納成37種。

根據馬斯洛需要層次理論，人的需要有從低到高五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現需要。宋聯可（2003）根據前人文獻，對需要層次理論與激勵方法做過深入研究，尋求二者之間的對應關系。但是，一種激勵方法往往可以同時滿足一種或幾種需要，因此，這種對應關系也非嚴格的對應，僅是說明該激勵方法主要滿足哪種需要。

基于馬斯洛需要層次理論，用A、B、C、D、E分別對應生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現需要。將歸納出來的37種激勵方法進行分類，結果如下：工休時間（A1）、工作環境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫療保健福利（A7）、勞動保護（B1）、失業保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（B8）、競爭激勵（B9）、團隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關愛激勵（C6）、尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權激勵（D11）、獎勵激勵（D12）、工作設計激勵（E1）、培訓開發激勵（E2）、目標激勵（E3）。

生理需要 工休時間（A1）、工作環境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫療保健福利（A7）

安全需要 勞動保護（B1）、失業保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（B8）、競爭激勵（B9）

交往需要 團隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關愛激勵（C6）

尊重需要 尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權激勵（D11）、獎勵激勵（D12）

自我實現需要 工作設計激勵（E1）、培訓開發激勵（E2）、目標激勵（E3）

為了研究不同人格類型的員工對各種激勵方法的反應，宋聯可在2002年進行實證研究，發放問卷150份，回收有效問卷134份。調查將人們對激勵方法的態度分為五類，即強激勵作用、一般激勵作用、不可缺少、可有可無、消極作用五種態度。結果表明，沒有人選 “可有可無”和“消極作用”，說明調查選用的激勵方法都具有較好的激勵作用。各類人格對每種激勵方法的偏好程度列于表2，激勵方法按所得分值從高到低排列。

強激勵作用 一般激勵作用 不可缺少

藝術型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11

常規型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11

企業型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3

調查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6

現實型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11

社會型 A2、A1、C2、D2、A3、E3、D12、D1、B6、E2、E1、A7 B1、D9、C1、C4、B9、C6、B3、D4、B4、B2、B7、C5、D3、A4、D5、B5、D8、A5、D10、D11、D6、A6、D7、B8、C3

TOTAL A1、A2、C2、A3、A7、D2、D12、B1、C1、E3、B3、B6、E2、C4、D9、B9 D1、E1、B4、B2、D4、C6、B7、C5、D3、A4、D8、A5、A6、D5、B8、D6、D10、D7、C3、D11

注：測量采取5分制，平均分從4.01到5.00的認為有強激勵作用；平均分從3.01到4.00的認為有一般激勵作用；平均分從2.01到3.00的認為有不可缺少；平均分從1.01到2.00的認為有可有可無；平均分從0.01到1.00的認為有消極作用。

根據調查結果，提出相應建議：

藝術型人才性格冷淡疏遠、有創造性和非傳統性，不愿為金錢奔波，看重穩定的收入；喜歡獨立創作，需要別人對他工作能力的信任；希望有寬松自由的工作空間，看重工作與休閑時間的自由性。所以對藝術型人才，最好采用基本薪酬、信任激勵和工休時間激勵。

常規性人才有責任心、忠誠可靠、偏好規范性管理，比較喜歡固定的模式，所以穩定的工作環境和固定的工休時間被他們看重；在沒有太多變動的工作中，公平就是他們所認同的激勵尺度。所以對常規型人才，最好采用工作環境、工休時間和公平激勵。

企業型人才善辯、精力旺盛、尋求娛樂、努力奮斗，他們對自己的工作能力很自信，渴望得到信任和賦予重任；追求自我價值，愛用金錢得失來評價自己的能力，更看重衡量能力的獎勵薪酬，而非基本工資；希望有豐富的業余生活，看重是否有充裕的休息時間。所以對企業型人才，最好采用信任激勵、獎勵激勵和工休時間。

調研型人才個性內向、大眾化、變化緩慢、對事物充滿好奇，喜歡個人的時間較多，看重工休時間；他們不適于對變化的事物反映，信賴穩定的工資；同時還擔心工作的安全性，需要勞動保護。所以對調研型人才，最好采用工休時間、基本薪酬和勞動保護。

實際型人才不講究、感覺遲鈍、謙遜、能持之以恒，長期在固定的工作環境下從事重復的工作，生活非常有規律，因而工作環境和工休時間是他們關心的大事；長時間的體力勞動，使他們更加看重身體健康，因而企業的醫療保健福利對他們有重要的意義。所以對實際型人才，最好采用工休時間、醫療保健福利和工作環境激勵。

社會型人才親切仁慈、缺乏靈活性，他們習慣固有的事物，這點與常規型人才非常相似，因而所偏好的前三種激勵方法與常規型人才竟然完全一樣，從第四個偏好的激勵方法開始，才看出兩類人格的區別。常規型人才第四個偏好是退休保障，可見他們對穩定性事物有莫大的偏好，習慣于無變化的環境；社會型人才第四個偏好是信任激勵，因為他們很看重人與人的溝通，認為信任是交往的基礎，并能證明自己與人為好的能力。所以對社會型人才，最好采用工作環境、工休時間和公平激勵，與常規型人才的區別在于偏好信任激勵。

上述只分析了各類人格最偏好的前三種激勵方法，雖然其中有一些相似之處，但是他們偏好的心理原因又各不相同，所以即使是使用同一種激勵方法，它的偏重還應有所區別。

從總體情況看，工休時間、工作環境、公平激勵、基本薪酬、醫療保健福利、信任激勵等激勵方法具有重要的作用。說明我國的激勵水平還處在較低時期，人們關心的激勵方法大多是與生理等基本需要相關的，因此，一方面我國的激勵機制還需要再完善，另一方面人們的基本勞動回報還需要再提高。

來源：《備戰》