| 來自企業經營者的質疑 從事培訓工作這么多年，無論在民營企業還是外企，經常遇到諸如此類的問題：“能不能告訴我，培訓為企業產生的直接經濟效益是多少？”“培訓是否促進了業績的提升？如何衡量？”“我們花這么多錢來培養他們，如果他們走了，培養費誰補給我們？” 相信每位培訓者都會碰到這樣的問題，每次都會挖空心思地用一些事例、數據來證明培訓對企業的價值。有時真覺得郁悶：公司業績好的時候，不會有人說培訓有貢獻，公司業績一旦有點風吹草動，首當其沖被砍掉的就是培訓。培訓似乎除了給企業增添一些好名聲外，就是花錢。 當然，現實情況不至于如此讓人灰心喪氣，越來越多的企業開始重視培訓，進行有計劃的投入。但是，企業經營者的質疑不得不讓我們思考這樣一個問題： 培訓應該在企業中發揮什么樣的作用？ 你會如何回答呢？ 我隨意問了幾位朋友和同事，大部分人說：“培養人，提升員工的能力，把工作做得更好，從而提高企業的業績。”有人說：“吸引人才。在招聘時挺管用的，絕大部分人會問公司有沒有培訓，這一直是我們的殺手锏。”還有人說：“培訓也可以賺錢，像MOTOROLA、SIMEMS，還有海爾都成立了經營實體。” 這些回答都對。整理一下思路，我想培訓應該在企業中扮演好以下三種角色。 服務于公司文化和管理的手段 去年，以管理與文化著稱的聯想集團，由上至下對全員進行了核心價值觀的培訓。從課程資料開發、講師培養、培訓實施到訓后跟蹤歷時整整一年。 當問到“為什么投入大量人力、物力和財力做這件事”時，一位公司負責人說：“核心價值觀提出后，（公司）內部就存在了一些闡釋不一致的現象，導致企業內部沒有一個統一的文化語言。通過核心價值觀培訓，使員工在學習、分享和交流中，進一步了解了聯想的核心價值觀。同時，把企業領導者的思想最直接地傳達到企業的各個階層。” 這次核心價值觀培訓成為聯想領導層傳達思想，統一企業文化語言的有力手段。 隨著企業的發展，會形成許多新的管理思路、方法，產生新的業務流程、規范。培訓可以幫助企業管理者，把這些新要求迅速傳達到企業每一個需要的角落。 員工能力培養和發展的平臺 勞動力（MANPOWER）是企業產生效益和持續發展的主要動力之一。作為主要勞動力的員工，其工作績效的高低直接影響企業效益和發展。員工的工作績效與什么有關呢？主要有三個方面：制度（工作流程和標準、考核、薪酬、獎懲制度等），上級主管（管理方法、風格、垂直二元關系等），員工自身能力（即崗位勝任度、與其崗位要求相關的知識、技能和態度水平）。 圖1 影響員工績效的主要因素 員工勝任度是影響員工績效的主要因素之一。提高員工勝任度，可以通過兩種途徑：一種是在實踐中成長，通過工作實踐的磨練，積累經驗，不斷總結。另一種就是有計劃的培養，促使員工能力提升。 圖2 提高員工勝任度的主要途徑 在一般情況下，企業與員工價值交換的關系如圖 ３所示。對企業來說，每位員工的 T 時間越短越好。雖然“有計劃的培養”需要企業有一定的投入，但是能使T時間縮短，更重要的是“有計劃的培養”目的性強，給員工以正向的引導，使員工具備企業所期望的技能和態度，例如著名的聯想“入模子”培訓。 圖3 企業與員工的交換關系 以崗位勝任能力為基礎的課程體系，為實現“有計劃的培養”建立了良好的基礎。 首先，目前大多數企業建立的崗位勝任能力，主要以該能力所表現出來的典型行為來描述，并沒有明確指出行為背后的知識、技能。培訓可以通過課程的形式，明確該崗位應該掌握的具體技能。例如：在新任經理培訓課程中，有管理的概念，管理者的角色轉變、職責和德才要求，管理風格，管理方法等等。這些內容就是新任管理者應該掌握的具體知識、技能。 其次，培訓是培養員工的重要手段，通過系統設計的集中培訓，及資深專家的經驗傳承，促使員工快速地掌握崗位要求的知識和技能，提高勝任度。 同時，課程體系與員工個人發展計劃相結合，對員工的進一步發展提出明確的知識和技能要求，并提供學習發展的平臺。舉一個例子：銷售序列根據能力要求，劃分為三個層級。 圖4 舉例銷售人員專業發展途徑 有一位員工目前處于銷售助理的水平。“銷售員”能力要求和相應課程內容，使他了解，要達到“銷售員”水平，應該掌握什么樣的知識和技能。如果這位員工計劃用一年時間完成這些知識和技能的學習，并獲得公司認可（公司根據人才結構需要，以及對這位員工的期望來確定），這就是這名員工的個人發展計劃。在未來的一年中，這位員工的上級將有計劃地安排員工參加“銷售員”層級的培訓，在工作中給予其鍛煉的機會，并給予指導，以幫助員工實現個人發展計劃。可以看出，在這位員工能力發展中，培訓在其中起了重要的作用。 而且，課程體系可以使我們根據不同的人群需求，進行課程的有機結合。例如針對生產制造員工崗位的新員工，我們將公司企業文化與核心管理模式、部分通用職業技能課程、及生產初級專業課程進行打包（見圖5），形成有針對性的培訓方案。 圖5 企業課程體系框架 看到這里，可能有些朋友會想，這樣的課程體系很系統、很完美，但是太龐大、太理想化了！確實是這樣的。所以在現實條件中，我們會根據現有資源去調整。例如，只設計關鍵崗位的課程體系。對于以銷售為核心的企業，銷售崗位是關鍵崗位；以物流運作為核心的企業，像采購、生產、物流等為關鍵崗位。又如，在層級上可以設計為兩級，甚至一級。 體系的建設還要關注企業的人事政策。如果企業在招聘時，要求應聘者具備“銷售員”的能力，就無需設計“銷售助理”的課程。如果企業的人事政策是高薪資投入、引入高技能人才，在員工培養和發展方面就可以少投入。企業可能沒有職稱層級，也不需要建立課程體系。但是，這樣的人事政策，可能會產生其他問題，例如企業是否有足夠的吸引條件，在利潤上是否可以支付高薪資，業界內是否有充足的人選，員工的忠誠度也需要考慮。 組織持續發展的驅動力 在企業組織持續發展中，培訓應該發揮其巨大的推動作用。作為優秀的培訓人員，需要站在公司的層面上，診斷組織在業務上的短板，診斷組織在文化和管理上的不足。 針對這些方面，結合企業長遠發展目標，應有計劃地引進先進、成功的商業理念和運作模式，例如請專家介紹先進的物流運作模式，促進本企業的物流運作的優化；舉辦高層人員參加的文化沙龍，討論企業在管理、文化等方面存在的問題，確定來年文化主題等等。通過這些具有前瞻性的活動，幫助企業管理者打開思路，探索發展道路，進行變革。 對培訓者的要求 以上三種角色對培訓者的自身能力提出了要求。第一種強調了培訓者的經營理解力和執行能力。要準確把握組織的重要決策，并迅速協助管理者推行、落實。第二種是最能體現培訓者的專業能力，例如課程體系的建設、培訓需求調查與分析（員工能力評估），培訓計劃制定、課程開發、講師甄選、培訓效果評估等等；第三種是更高層次的要求，需要培訓者深入到業務中，運用高度的敏感性，找到組織中急待改進的短板。與此同時，還要關注、了解外界先進的商業理念和管理模式，根據組織的需要進行引進。 在《基業長青》一書中，作者用豐富的實例、深入的分析告訴我們：建立一個偉大公司的根本在于擁有一種核心理念和獨特追求進步的精神，并將這種理念和精神融入公司組織結構的所有層面。 在這種核心理念和精神的形成，特別是其在融入企業所有層面的過程中，培訓都可以借助其得天獨厚的優勢，發揮其應有的作用。只有將培訓滲透到企業管理和發展中，才能真正發揮其核心價值。 ☆注解：垂直二元關系來自于領導-成員交換（LMX）理論，指由領導者發起而形成的與其每個下屬之間的垂直聯系。這種聯系有兩種普遍的類型：內集團、外集團，即近似于中西文化研究中的圈內人和圈外人。 |
公安備案號：34080202000488