可口可樂只所以敢說，一把火燒掉照樣能重新建立起來原因，不僅在于其品牌外在影響力，更重要在于其內在建立的人才培訓體系。面向不同國家，來自不同文化背景員工，如何實現一樣的的工作文化和能力，那就是企業培訓體系。鐵打的營盤，流水的兵。對于眾多跨國企業只所以能從容面對人才競爭就在于其建立企業內部培訓，如各種各樣的商學院。
對于中小企業面臨人才競爭壓力更大，一方面需要挖掘“來即可用”的有經驗者，另一方面要積極培養自己的人才，對于中小企業來講培訓機制的建立遠勝于一次兩次培訓。
誤區之一：企業就是創造效益，不是培訓學校。Z公司是一家代理銷售公司，深知企業人才重要性，四年前，企業還是一個老資格代理商，經過一次面向社會大型公開招聘，總經理、副總親自出面進行層層選拔，并對選拔出的一批人才委以高強度工作，親自給予點拔，歷經兩年多的磨煉成長為一批“五虎上將”之稱的經營管理人才，從次Z一躍成為行業內的老大；從此公司開始認識到人才對企業的重要性，并開始設立了“人力資源部”，計提了培訓基金，并確立了人才是企業一把手工程，如選拔人才骨干必需是一把手人親自參加，確立了避免空降人才，采用內部培養使用的原則，全面系統的加強人才選拔、培養、儲備、使用體系建設。
建立培訓基金，解決費用之苦。對于Z企業人力資源部在做員工滿意度調查時“員工對培訓工作不滿意多次高居榜首”，對此人力資源部也是心有余而力作，用調查數據說話，通過辦公形成決議，公司同意按照每月2％的利潤比例計提培訓基金，具體使用由人力資源提交方案，按照一般費用流程核銷使用，從此公司的培訓工作日?；陀媱澔?。對于眾多企業對于培訓基本上是“三年打魚兩年曬網”，老板的“心血來潮之作”，根本沒有形成“例假”，所以培訓工作也就根本提不上日程上來，建立培訓基金，以公司規定的形式固化下來，方能保證培訓工作避免“巧夫難為無米之炊”的尬尷。
誤區之二：趕時髦聽得過癮，用得時方恨沒有用。Z企業在進行培訓時也走過誤區，在計提培訓基金前，企業培訓基本上都是由行政人員講解一下企業文化、規章制度、老員工講銷售經驗等；計提基金后，認為培訓就是參加名師講座，于是關于各種各樣的成功學、管理模式、戰略管理，聽時云來霧去，熱血沸騰，課后不知所云；還有的培訓老師水平良莠不齊。公司確立一個原則不參加“成功學之類士氣激勵”，不參加純理論說教講課，杜絕不分三七二十一的一涌而上，培訓課的選擇上培訓師的選擇，一定要慎重，一看資歷，二打聽，三看講義，四試聽。
明確培訓對象，劃分培訓層次；調研各層次培訓對象的培訓需求。
于是我們組織了針對部門經理的人力資源專題類系列培訓；針對分公司經理的MINMBA系列培訓；針對銷售骨干的銷售和溝通技巧培訓等。同是我們發現這些培訓大多費用昂貴，對于普遍性問題干脆邀請培訓老師到公司授課，但是資金缺口還是比較大，我們決定從內部解決，建立內訓組，解決因地制宜的培訓師資之難，從各崗位抽調骨干成員組成企業內部培訓小組，針對基礎工作進行培訓指導。為了提高培訓隊伍和參加員工重視，并進行培訓效果的測評，一是對培訓師講授質量，二是對學員掌握程度。在每位老師培訓結束后，當即進行民意調查；并在培訓后一周之內進行培訓內容考試。
來源：中人網
公安備案號：34080202000488