淺談績(jī)效考核推行方式

　績(jī)效考核方法有很多種，各種方法的利弊與運(yùn)用方式，有很多前輩們發(fā)表了很多很好的見(jiàn)解，但是很少見(jiàn)到績(jī)效考核推行方式的，現(xiàn)在以我在實(shí)際工作中的情況，發(fā)表一下我的看法。希望可以起到拋磚引玉的作用，同大家一起探討一下。

　　績(jī)效考核的推行方式，我認(rèn)為大體上有兩種：一、從下往上推行的方式，即先從基層開(kāi)始，后慢慢擴(kuò)大到中層管理，直到高層管理，實(shí)現(xiàn)全員考核。二、從上往下推行的方式，即從副總、各部門經(jīng)理開(kāi)始，后慢慢擴(kuò)大到中層管理、直到基層管理和員工。

　　一、從下往上推行

　　我們公司規(guī)模不大，人員只有一百多人，人員的素質(zhì)特別是中高層的素質(zhì)不是很好，所以公司采取的是從下往上推行的方式。即先從班組長(zhǎng)一級(jí)入手，先試行三個(gè)月，在這三個(gè)月里讓主管、經(jīng)理們?nèi)椭麄兘鉀Q問(wèn)題，并反饋積極的績(jī)效考核的意見(jiàn)給人力資源部。三個(gè)月后，正式執(zhí)行班組長(zhǎng)的績(jī)效考核，同時(shí)試行主管一級(jí)的績(jī)效考核。這樣的好處在于，基層的班組長(zhǎng)考核容易量化，考核結(jié)果最直觀、最有說(shuō)服力，同時(shí)，也讓中層管理適應(yīng)績(jī)效管理的模式，而人力資源部也在這三個(gè)月當(dāng)中，根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整改進(jìn)績(jī)效考核的方法，盡量的做到量化、公平、公正。這樣一來(lái)，大家都比較容易接受我們的考核結(jié)果，并把中高層的壓力和抵觸減到最低。

　　這一種推行方式在我們公司看來(lái)效果不錯(cuò)，但是也存在一些問(wèn)題，即中高層的壓力不夠，最早試行的三個(gè)月中，只說(shuō)不練，影響了考核的進(jìn)度，并在一定的程度上存在人情分的現(xiàn)象。

　　二、從上而下的方式

　　公司的組織目標(biāo)，先是分解到部門的，而各部門的經(jīng)理對(duì)此負(fù)有主要責(zé)任，先從各部門經(jīng)理開(kāi)始，一上來(lái)就給其壓力，讓其從被動(dòng)的幫助下屬改善工作績(jī)效，變主動(dòng)幫助，然后再將目標(biāo)分解到基層管理，直到基層員工。讓壓力從上而下，讓所有的管理變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。

　　我們公司在設(shè)計(jì)績(jī)效推行方式時(shí)，也曾想過(guò)用這一方法，但是中高層人員素質(zhì)不高，抗壓能力不強(qiáng)，如果用此一方法，很有可能是把一部分中高層給“逼”走，而中高層的離開(kāi)，特別是幾個(gè)部門的中高層一起離開(kāi)的話，會(huì)給公司的士氣和正常運(yùn)行帶來(lái)很大的影響，所以我們放棄了這一種方法。就我個(gè)人而言，這一種方式是正統(tǒng)的考核推行方式，但是只適用于大中型企業(yè)，中高層人員素質(zhì)較高的情題下運(yùn)用。

來(lái)源：新人資