一、關于管理本質的最新認識
19世紀末、20世紀初，最早系統提出管理職能的是法國的法約爾。他認為，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調和控制，這就是所謂的“五職能說”。
1973年美國哥倫比亞大學公共管理研究所所長盧瑟·吉利克提出了著名的管理“七職能說”。他認為，管理的職能是；計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。
20世紀60年代以來，管理決策學派認為決策貫穿于管理過程的各個方面，管理就是決策。
比較公認的管理的基本職能為：計劃職能，組織職能，領導職能，控制職能。
現代管理的七種武器：
1．決策——為了取得預期的結果，從多種可以采用的備選方案中，有意識地選定一種行動方針的過程。2．組織——決定工作結構和分配的過程。 3．人員配備——管理人員選技、訓練、提升和辭退下屬的過程。 4．計劃——管理人員預先考慮和發現可以供他采取的備選行動方針的過程。 5．控制——衡量當前的工作執行情況并使之奪向預定目標的過程。6．信息溝通——為了取得預期的結果，將意見傳達給其他人的過程。 7．指揮。
管理科學經歷一個多世紀的變遷，從不重視人----把人看作是機器附屬品的“經濟人”假設，到重視員工士氣的“社會人”的假設、重視人的主觀能動性的“自我實現的人”的假設，以及重視多重影響因素的“復雜人”的假設，管理思想和理念發生了根本的變化，那就是重視人的因素。
一直以來，人們總認為管理的本質是規范，是流程控制。但是GOPLA認為，管理的本質是資源的獲取、配置、利用。管理的目的是效率。國內有學者認為管理的精髓是“權力均衡、利益均衡”-----好的管理是權力均衡、利益均衡，在整體上盡可能地達到人盡其才，物盡其用。 從動態來看，管理的精髓在于規劃、組織。 構成事物的基礎都是簡單的，其差異性只是說明元素的多樣性。或者元素還可以進一步分解成為更同質的基礎。比如人和青蛙，組成其機體的，都是水、糖類、蛋白質、核酸、礦物質，等等。在這一層次，人和青蛙是沒有什么差別的。再如人和流感病毒，如果在質子、中子、電子角度，也沒有質的差異，更別提在膠子、夸克這一層次的比較。
一切影響事物形式、表現和最終整體性質的，是組織方式。主要是時空的位置、數量、順序和因果關系。
一個人把事情做砸了，往往是由于資源利用不當，時機把握不好，忽略/沒影響某些關鍵成分。規劃、組織，就是以更和諧、更好的組織方式改善事物本身。
有人根據生產的五種要素，也把管理分為五個層面：即人力資源管理、資金流管理（財務管理）、物流管理、信息流管理、知識產權管理。人的管理是最難的，也是最有挑戰性的。但人的管理是管理的核心。
人的管理不僅僅是制度管理善于用人，人當其位是人的管理最關鍵一步。這就要求會看人，明白人的特長、潛力、價值觀、自我定位和發展方向。人的管理還包括對自己的管理。明白自己，整理清楚管理行為的種種細節，完整、充實種種要素，這才可能成功。管理自己即人的自我管理，這是建立在現有的資源條件下的。包括是時間管理、精力管理、心態管理、情緒管理、知識管理、人際關系管理等等。在這里心態、情緒、人際關系管理至關重要，它決定了管理者與被管理者的成敗。（見紅豆社會縱橫：wellbeing身心健康系列評論之一----心理創富學的啟示）
所以Wellbeing認為：人作為管理者與被管理者，組成管理的對象、目標和過程，組織參與管理的全部活動。人的生存、生活、發展的實質就是為了滿足各種需要（生理生存需要，安全需要，關系需要，尊重需要，成長需要，權力需要，自我實現需要與成就感需要），以達到心身健康平衡。所以管理的實質就是達到管理者與被管理者的身心需求，通過計劃、組織、協調、控制、領導等措施，激勵人們發揮各種潛力、潛能，提高效率，以達到管理目標，獲得最佳效益。這就是Wellbeing關于管理本質的最新認識。
二、科學管理的作用
世界上許多國家的歷史經驗證明，一個國家經濟上要發達，沒有科學管理是難以成功的。從歷史看，一些國家在經濟發達時期，其管理都是比較先進的。管理先進是經濟迅速發展的一個決定性因素。 第二次世界大戰剛結束，歐洲曾展開過一場論戰：歐洲的科學技術不比美國落后，為什么經濟卻落在美國的后面?英國獲得諾貝爾獎金的科學家數量不比美國少，但英國的科學在促進本國經濟發展方面的作用卻遠遠落后于美國。論戰持續了相當—段時間，取得了一致的認識：歐美之間經濟發展上的差距，不只是科學技術的差距，更突出的是管理上的差距，徳爾在《管理：理論和實踐》一書中指出：英國為什么不能長期維持它在經濟發展中的領先地位？究其原因，很大程度上“必須歸因于它的經值管理人員”，他們中很多人“采取貴族態度”對待企業管理，“同工業革命早期階段英國管理人員的行為形成直接對照的，是缺乏革新精神”。據英國統計學家艾利斯。帕克本世紀初對美國和英國30種職業的對比調查，得出英國對“科學管理”的推廣不如美國，即使使用大致相同的機器，美國工人的平均產量也要比英國高3倍左右。英國自工業革命以來雖然發明、制造了不少新機器和新工具，但是在管理。上卻一直守舊、落后。 美國在上世紀末就開始在工業界中注意管理問題。自從被稱為“科學管理之父”的泰羅，運用科學方法對企業工人作業的動作和時間進行研究后，盡管幾經起落，但在科學管理的研究和應用方面美國一直處于領先地位。二次大戰后，現代科學學派把現代自然科學相技術科學的最新成果(主要是各種先進的科學方法，電子計算機技術與通訊技術，系統論、控制論、信息論等)廣泛地運用到管理—L來，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術。正是由于：美國不僅重視科學校術，而且特別注意科學管理，所以不僅能在經濟上領先于世界各國，而且在科學校術的發展也取得了驚人的成績。 戰后，日本用短短幾十年的時間，在許多領域巳明顯超過美國。究其原因，不能不承認它在經營管理上是成功的。本世紀50年代初．日本企業引進了不少美國和西歐的先進技術和裝備，由于當時對科學的管理思想和管理方法重視不夠，技術和裝備未能充分發揮作用，“引進”的效益并不高，產品的成本、質量、勞動生產率相利潤等各項指標仍大大落后于美國。從50年代末期開始，日本總結了這方面的經驗教訓，認識到只引進技術，不改善和提高管理是不能充分發揮先進技術的作用的。此后，日本在向國外學習的過程中絕大部分機構和企業都特別重視管理思想和管理方法的引進。一方面大量翻譯和研究美國及西歐國家有關經營管理方面的著作，派人出國觀摩學習，另一方面又高價邀請國外管理專家到日本講學，在政府部門、企業界和教育部門迅速掀起了一個學習管理科學更新管理觀念的高潮。
日本人在總結自己的經驗時說： “管理與設備，管理更重要。管理出效率，管理出質量，管理可以提高經濟效益，管理為采用更先進的技術準備條件。”
歷史發展到今天，各國的經驗再次說明管理在現代化過程中的作用是何等重要。有些學者和企業家甚至認為當今世界面臨著—個經營和管理的時代。有人曾把管理和技術當作日本實現現代化的兩個輪子，西歐許多國家把管理、科學和技術稱作現代社會的三大支柱。
三、心理學在管理中的應用
（一） 心理動力論與職業選擇：
美國心理學家鮑亭、納奇曼、施加等人以弗洛伊德個性心理分析理論為基礎，吸取了特性—因素論和心理咨詢理論的一些概念和技術，對職業團體進行了大量的研究，于20世紀60年代后期提出了一種強調個人內在動力和需要等動機因素在個人職業選擇過程中的重要性的職業選擇和職業指導理論，稱之為“心理動力論”。其主要理論觀點為：心理動力論者認為職業選擇為個人綜合快樂原則與現實原則的結果。個人在人格與沖動的引導下，通過升華作用，選擇可以滿足其需要與沖動的職業。職業指導的重點應著重“自我功能”的增強。若心理問題獲得解決，則包括職業選擇在內的日常生活問題將可順利完成而不需再加指導。
鮑亭等人依據傳統精神分析學派的觀點，探討職業發展的過程，視工作為一種升華作用，而影響個體職業選擇的動力來源則是個人早期經驗所形成的適應體系、需要等人格結構。它們影響個人的能力、興趣及態度的發展，進而左右其日后的職業選擇與行為有效性。個人生命的前六年決定著他未來的需要模式，而這種需要模式的發展受制于家庭環境，成年后的職業選擇就取決于早期形成的需要。如果缺少職業信息，職業期望可能因此受到挫折，在工作中會顯示出一種嬰兒期沖動的升華。若個人有自由選擇的機會，則必將選擇能以自我喜歡的方式尋求滿足其需要而又可免于焦慮的職業。
心理動力論者認為，社會上所有職業都能歸入代表心理分析需要的、分屬以下范圍的職業群：養育的、操作的、感覺的、探究的、流動的、抑制的、顯示的、有節奏的運動等，并認為這一理論除了對那些由于文化水平和經濟因素而無法自由選擇的人之外，可以適用于其他所有的人。
（二）“總心理師”與人本管理
諾貝爾經濟學獎獲得者，人力資本理論的提出者舒爾茨指出：人力資本是“體現于勞動者身上，通過投資形式并由勞動者的知識、技能和體力所構成的資本”。他雄辯地論證了，投資于人力資本，可以取得比投資于物質資本高若干倍的效益。現在看來，他關于人力資本的概念還有必要進一步擴大。
關于人性的假設是人力資源管理的理念基礎，人力資源管理理論的構建和方法的設計，都是以對人性的一定看法為基礎的。舒爾茨關于人力資本的概念在新的形勢下，已經越來越顯示出局限性。
前幾年情商理論的提出，對于智商理論有一定突破。自“EQ”之后，又陸陸續續地出現了若干個“Q”。包括：“WQ”， 即“意志商數”；“AQ ”，即“逆境商數”；“BQ”， 即“行為商數”；“CQ”，即“創造商數”；“MQ”，即“心理商數”……
心理學經過了人本心理學之后，又發展出了后人本心理學。后人本心理學對人有了更豐富的認識，更加注意了人的靈性和創造性。“SQ”，即“靈性商數”，充分強調了人的靈性的價值，對于前面這些提到的商數理論又有所補充。
所有這些形形色色的商數，對于智力中心主義有突破。如果把它們運用于經濟學，實際上都可以看成是對人力資本概念的補充。因為它們都可以在一定條件下轉化為現實的生產力。應該說，不光是人的“知識、技能和體力”，所有能夠影響人自我實現和自我超越的特質都應該看成是人力資本。
當然，這些理論都是各自從某一個角度來看問題，都只強調了人的心理素質的某一個方面或者某些方面。它們各有自己的一定的合理性和解釋力。但是，人的各種心理素質之間相互有什么關系？這些“商數”之間又有什么關系？這就需要有一個理論來予以整合。人格三要素理論起到了這樣的作用。人格三要素是指人的智慧力、道德力和意志力，它們是決定人的成功和自我實現的基本心理素質。它們是互相影響、制約和轉化的。
如果在舒爾茨的基礎上對人力資本的概念進行補充，我們可以把人力資本看成是由勞動者的體力、知識、技能以及人格力所構成的資本。也就是說，人力資本不僅是指勞動者的身體健康，也包括其心理健康；不僅是指勞動者的體力，也包括其人格力；不僅是指勞動者的知識水平，也包括他的道德水平和意志水平。
著名經濟學家厲以寧曾經提出：在市場經濟中，除了市場調節和政府調節外，還有道德力量的調節，有了道德力量調節，市場運行就更正常，政府調節就更有效。道德力量的調節是“第三只手”。他說：“人力資本則是體現在每個人身上的才能、知識和動力、積極性。”他把人的“動力”、“積極性”也看成是人力資本。
“從這個意義上說，‘第三只手’的調節就是直接針對人力資本來進行的。這種調節能夠使人力資本的潛力得到最大限度的發揮……”厲以寧關于“第三只手”的提法，實際上也是在擴展人力資本的概念。
人力資本概念的擴展，進一步提高了人力資本的地位和意義。它需要在管理體制上有相應的概念來配套和保證，這就是“總心理師”的概念。企業人力資源管理的進一步發展，需要進一步提升管理者的素質和地位。
從新的人力資本的概念來看，“總心理師”的基本任務也可以簡單地看成是管理好企業的人力資本，并且使其增值。
有評論指出：“當前，世界經濟正在進入知識經濟時代，產業發展形態也隨之由勞動密集型(人力為主 體)、資本密集型(財力為主體)向知識密集型(智力為主體)轉化。也就是說人力資源正從人力資本走向智力資本。” 的確，人力資本已經越來越重要，只要有人力資本，不需要太多的錢，就可以辦起一個公司，而且可以迅速發展。
但是，僅僅是高智商和高技術的人在一起，未必能夠發揮出應該有的效益。有的企業有很多博士生和碩士生，他們在一起卻很難搞好關系，這嚴重地影響了企業的競爭力。
在強調智力資本之后，我們還能夠強調什么呢？可以說，人力資源管理還應該向注重人的全面素質或者說全部人格力量發展。
企業家的人格力量是他最大的人力資本。張瑞敏在80年代末曾經說過，海爾的發展，靠的是人格的力量。他是一位人格力量很強的企業家，一個擁有“金三角人格”的人。所謂“金三角人格”，是這樣的含義：如果我們把三種人格力比做三角形的三條邊，三角形的面積就是人成功和自我實現的程度。三條邊缺一不可。在同樣周長的情況下，等邊三角形面積最大。“金三角人格”指三種人格力都強大，構成了一個等邊三角形的人格。
“金三角人格”有一個特征，就是對其他人具有吸引力。因為這種人格的三種人格力都強，與他們接觸，有助于自己的成長。如果與缺乏智慧力、意志力、道德力中任何一種人格力的人接觸和交往，都不可能真正有助于你的成長。
智慧能夠激發智慧，人格能夠認同人格，健康能夠強化健康。一個企業所擁有的“金三角人格”越多，這個企業的人力資本就越雄厚，就越具有核心競爭力。
海爾董事局副主席武克松曾經說過：海爾的主要領導班子從創業到現在基本上沒有發生變化，原來那幾個人仍然在一起。這一事實表明了海爾領導班子的凝聚力。而這樣的凝聚力來源之一是大家“金三角人格”的互相吸引。
中國企業的人事管理一直是把人當成一種成本看待，在這種情況下，人事管理總是千方百計地想降低成本；“以人為本”則是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素，調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。這是一個良性循環的過程，是一個“水漲船高”的過程。而“總心理師”制度有可能成為把人本管理推向最高境界的杠桿。
（三）層次需求理論與管理中的激勵
在企業成長的過程中，在公司經濟戰略體系下，什么是最重要的？我認為就是激勵考核制度。在當今社會經濟條件下，公司的體系完善，人員完善并不能代表公司能在今后的戰略中成為市場的佼佼者。現在的企業運轉，不是靠一個金釘打天下，是靠著整體的力量，是靠著九連環的結合的好壞，也就是產、供、銷、人、財、物。怎么讓企業的這六大要素都發揮很好的作用，而且能產生三十六般變化？這就需要用一些激勵考核制度，來進行整合，進行治理，家有家法，國有國規，沒有制度不成方圓，激勵制度永遠是企業向前發展的動力，考核制度永遠是企業的作風。
為什么激勵制度會有這么大的潛力呢？
因為激勵是符合人性的規律的。每個人都有各種需求。包括衣、食、住、行、性等最基本的生理需求，也包括友愛、安全、社交、尊重、理想以及成就的需求等等。激勵就是為了盡可能地滿足人們的需求，激發人們最大的潛能，發揮人們的積極性與創造性。
1943年，美國人本主義心理學的創始人馬斯洛在《調動人的積極性》一書中，把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。
生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設，即人們為報酬而工作，主要關于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。
安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，并保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，并應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。
社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采取支持與贊許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，并且遵從集體行為規范。
尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等手段都可以提高人們對自己工作的自豪感。
自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有余地。
馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。
馬斯洛的需要層次理論對于企業激發員工工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要的作用。 馬斯洛認為，人的需要結構，不僅有層次性，而且還具有遞升性，主導性，差異性和例外性。最后，他提出了自我實現者具有的特征，主要包括具有一種領會自己，他人和自然的能力，建立良好的人與人之間的關系，對于現實有較強的感受能力，并能夠和現實建立和諧的關系，能不斷的欣賞新生活，能夠獨立自主，不受文化和環境的束縛，富有創造能力，具有一種民主性的性格結構，具有驚人的不可思議的經驗——頂峰經驗，相信永恒和神圣的東西等1 4 種特征。
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。那么，在實施激勵政策時，如何有效利用馬斯洛提出的需要層次理論呢？這可就是仁者見仁，智者見智了，有人認為在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”；否則這一理論再好，即使用了，方法不到位，效果也恐難奏效。 一、 換位： 是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業作出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。
二、 定位： 是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。 三、 到位： 是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
附：如何有效建立公司的激勵和考核制度
其一：紀律激勵 在企業中紀律是員工的標桿，是企業的法官。在制定紀律時要符合企業的風格，制定可行性紀律，要努力貫徹執行，董事長是決策者，而經理是執行者，員工是影響者。如果最高層雖然簽字了，可到執行者沒有很好的執行，那么自然是員工沒有達到影響，怎么能夠起到作用？那起不了作用為何還要制定，還要做出條條框框？在企業中最常見的是企業的《員工手冊》，可很多地方還是值得商榷的，有多少內容是真正的從員工的心里說出的，是和員工討論制定的，是員工愿意去做的，那你的制度是激勵的嗎？反而會起到反作用：在員工的心里，老板是皇帝，是天之嬌子，員工不愿意與老板交流，高層都高高在上，想起什么做什么，本身就沒有和員工的親和力，員工就是把話傳出去，也不愿意跟老板說。那老板孤身奮戰，就是累死，你的紀律激勵也影響不了員工，員工還是會報著大不了我不做了，法不責眾的心理從事工作的。 所以紀律激勵一定要符合三方面： 1、符合企業的現實情況，不要好高騖遠。 這些都要要符合員工的素質，如果素質上不去，再完美的紀律激勵也是空談、空作、做與沒做一個樣子。 2、企業說紀律不等于做紀律 現在會議很多，很多高層都在會議上討論紀律的問題，可會后卻并沒有落實，難到說了就等于做了，做了就等于成功了？ 3、企業的紀律激勵符合人性化 在企業里提倡主人翁精神。什么叫主人？員工才是企業最大的財富，沒有員工，企業怎么活，所以員工是企業的寶，一定要在做紀律時保持人性化，不要我行我素。 4、企業的紀律激勵民主化 既然是紀律，一定是要遵守的，可有些紀律在運作過程中，不是很適合，這樣就應該讓員工來監督，進行整改。 5、企業的紀律激勵高層以身做則 如果企業高層認為紀律是管員工的，不是管干部的，跟我們無關，那你永遠也不可能建立企業的規范化管理。
其二：行為激勵 在激勵的制度中，行為激勵是最厲害的，他可以充分表現老板的行動力和領導力的品牌的能力。有行為激勵的公司和老板，都在用自己的行動力影響員工，他們都在告訴員工，我們公司是最好的，看我氣定神閑，我工作起來我是多么輕松。他在用自己的行為傳遞給員工的信息，使員工看到企業的前景。 1、行為激勵是語言激勵 這在外企很常見的，老板和高層都要講課，他們在用他們的語言來告訴每個員工，在傳遞著自己的思想，用自己語言的煽動性，專業性，鼓勵員工，加強員工的自信心。 2、行為激勵是動作激勵 老板和高層可以利用一些動作激勵員工的士氣，和責任心，設計一些企業的激勵動作，比如手握雙拳，告訴員工你是最好的，揮舞手臂告訴員工我們一定要做好，等等。設計些企業的行為動作，在比如喊口號，組織員工做體操，健身操等等。
其三：危機激勵 企業也是有生命的周期，在他的成長期，成熟期企業的員工在里面覺的公司還不錯，可以與公司共富貴，卻不能和公司共患難，當企業遇到危機，遇到生死存亡的時候，企業的怎么能平穩過度？ 企業越大，危機感也越大，做企業沒有回頭路，那么很多企業忽視了這一點，光考慮企業的成長，不考慮企業危機。在企業有錢時可以給員工很多福利，但到企業不好開始克扣工資，這樣企業沒有未雨綢繆，怎么能立于不敗。建立企業危機制度是保證企業在困難時平穩度過的基本手段。 1、建立危機基金制度 在企業福裕時，把一部分資金做為企業的危機基金，作為企業的后備物資，這樣企業在遇到危機時可以進行抵擋。 2、中層干部洗腦制 中層干部是最容易在危機時動搖的部分，一定要把企業的文化和理念灌輸他們腦中，企業是他們的事業的空間，同時告訴他們企業是很有前途，很多職位在等著他們，未來的領袖是出自他們，讓他們愿意為企業生，為企業死，拼死保護企業，與企業做到不棄不離。 3、員工士氣激勵 在員工中激勵士氣，讓大家團結一心，共同渡過難關，共同幫助企業。企業是他們的家，他們是跟企業有感情的，愿意和企業共同成長。
其四：適時激勵 這就是我們常說的物質獎勵和精神獎勵 1、物資獎勵要落實下去，承諾就要遵守，企業要有自己的信譽度，這樣對外對內都能起到好的影響力。 2、精神獎勵要常有，如果那個員工做的好，不要吝嗇你的表揚。（黃驍）
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