數十年前，企業IT管理層最主要的任務就是控制企業在IT方面的開支；并確保及時又經濟地完成重要的IT項目。如今，在大多數公司，IT管理者的議事日程以及信息技術的用途發生了革命性的變化。
一方面，需求方對IT施加壓力：要求他們將產品和服務進行數字化，創造嶄新的商業模式，加強消費者和供應商的聯系。在企業戰略上，IT越來越多地被當成作為區隔自身和對手業務的標志，越來越多地被設想成創新催化劑，生產力推動者，以及用來協調和控制整個公司的工具。另外一方面，供應方也促使IT打造高性價比的、符合商業訴求的IT服務，積極有效地管理外部采購與服務提供方關系，同時一視同仁地建立可靠的全球IT基數設施。
在這種情況下，企業該如何評判CIO的效率，未來怎樣的定位才是CIO日益需要強化的？ 自2001年起，我們就CIO及其與高層業務領導之間的關系展開多項研究。 總體而言，這些研究結果顯示CIO有7種主要的商業角色。 本文將詳細分析這些角色，同時闡釋它們如何隨著需求的變化而演變。 雖然CIO應該為前3個角色負責以提高自身效率—這些角色將成為CIO上任后必須立即肩負的標準工作，他們也不能被其他4種職能色彩更凸出的角色分散精力。7種CIO的角色分別是：
效率供應者。 CIO和IT部門負責建立和維護活躍的、可靠的、高性價比的IT基礎設施服務。隨著企業向全球擴展業務，業務要件包括可靠的溝通、協作、以及效率工具和客服支援服務。
信息管理者。帶頭開發公司業務架構，這一架構將定義信息和數據需求，從信息管理和使用的角度建立標準，并詳細檢測信息完整及私密性。
內部教育者。讓其他業務伙伴更清楚地意識到關鍵信息技術的戰略地位和實用性，幫助他們做出更明智的戰略性IT決策，例如如何利用技術來幫助實現業務流程創新。
整合者。領導整個企業實現流程、信息和決策支持方面的數字化和一體化，從而讓公司能有效地運用企業信息技術諸如客戶關系管理系統（CRM）以及商業情報。
組織架構師。開發和貫徹組織模型，從而幫助整合業務－管理、IT―管理等決策。值得一提的是，我們的研究發現：大多數商業組織采用聯邦制模式在業務和IT經理之間分享業務－IT決策權。然而，個別公司對CIO和高級IT經理應專注于哪些業務有不同的理解。
我們歸納出3種在未來可行的特定組織模式。第一個是“創新伙伴”模型，強調IT經理應作為基于IT技術的業務創新催化劑。他們善于激發團隊，到處“播撒”關于IT的戰略價值的思想。其中的關鍵要素包括為實現業務技術創新而做出的戰略規劃流程；以及在各個業務單元安置高級IT管理人員以指導團隊實現IT的戰略應用。
第二種模式叫“平臺”，重點在于讓IT基礎設施和工具在產品、服務、流程或渠道方面持續催生出業務創新。IT的首要目標就是“成為協調公司業務的業務。”建立可升級的、無縫對接的和靈活的基礎設施，打造知識工作者使用的效率工具，以及開發用于全球范圍內團隊協作的技術和應用程序。在這一模式中，關鍵要素包括實現一個項目管理的辦公室，一個管理投資組合的流程以及IT服務管理準則，諸如信息技術基礎設施庫（ITIL）。
第三個模式被稱為“可升級模式”，強調通過IT部門實現戰略機動性：它能在新的商機出現時迅捷地獲取各類資源，反之，也能在一個商機實際無利可圖的情況下火速抽掉人力物力。該IT部門通過聯盟管理辦公室和各類服務協議來積極采用外包手段，同時與外部服務提供商達成業務伙伴關系。
關系架構師。CIO與公司重要業務負責人的內部關系，還是與關鍵的IT服務提供商的外部聯系都十分重要。CIO可運用正式的溝通渠道――IT經理委員會、業務流程指導團隊、各分公司的信息官員以及客戶經理，以及非正式的渠道來培養協作精神。
策略師。最重要的是，許多企業的CIO必須和業務同僚合作，才能找到機會來利用IT技術實現商業模式創新，管理客戶關系，以及不斷追求業務靈活性。
我們的研究顯示：雖然多數CIO大體上都能勝任系統提供者、企業信息管家以及教育者的工作，但在他們在整合者、組織架構師、關系架構師和策略師這些角色方面的表現則有著顯著差異。要勝任這些角色，CIO需要在IT專業知識和戰略業務知識之間取得平衡，他們必須具備高超的人際溝通技巧以及一定的政治嗅覺。他們必須在關鍵業務負責人、同類公司的CIO及關鍵外部IT供應商和服務公司的高層經理之間廣搭專業人脈。
高瞻遠矚
CIO的工作要求平衡需求和技術供應兩方，這并非什么驚世駭俗的理念。長久以來它就是高效CIO必須做的工作之一。讓人確信的一點就是：未來肯定會出現更多的變革。但企業對未來10年CIO的工作該提出怎樣的要求？對于未來CIO的角色定位與現在又有何不同？
只需簡單回顧一下IT在業務中不斷變化的工作性質，上述答案就很明顯了。公司在優化IT業務方面取得了長足的進步。IT業務部門培養起高效的采購聯系，并且通過內部或外部戰略伙伴實現了企業內部溝通與連接順暢的基礎設施。簡言之，IT部門正向一個表現穩定的，運轉良好的業務部門邁進。我們稱之為IT管理活動的分享服務部。
展望未來，CIO面臨的挑戰會通過至少兩個效果明顯的途徑對業務管理做出貢獻。首先，隨著關鍵業務流程日益數字化，它們將有機會幫助公司獲得驚人的業績增長及與眾不同的競爭優勢。它們能影響產品、服務、接觸客戶渠道領域以及其他競爭性業務的創新。
其次，由于薩奧克斯法案的出臺，政府加強了對企業治理的監管力度，再加上監管部門要求公司行為符合行業標準諸如《健康保險攜帶和責任法案》（HIPAA），企業需要更寬泛地監督和關注IT治理、控制和風險保證。企業將期望CIO不僅能開發出有效監督IT資產和資源的手段，同時也要求他們和首席財務官（CFO）以及其他外部審計人員合作將IT系統轉化為高效的財務報告工具和企業風險管理工具。
如前所述，所有這7大職責的重要性都將會隨著對于CIO要求變化而變化。為了勝任這些職能，CIO需要：
建立一個由直接下屬組成的合格團隊，他們將負責建立IT基礎設施和管理IT服務。需要指出的是，不要忘記在團隊內任命一名專業技術知識淵博的下屬做首席技術員（CTO）。
建立項目管理辦公室
通過合作關系管理委員會或外部供應商關系管理委員會來有效地管理和監督外包業務。
未來企業需要CIO具備怎樣的知識、技能和才干？很明顯，商業知識的重要性不言而喻（對此，怎么強調都不過分）。但就CIO而言，他們需要掌握的商業知識水平已不同于以往。未來CIO不僅要理解業務流程，更須深刻把握戰略、市場、客戶以及合規等議題。他必須時刻對能催生新產品和服務的機遇保持高度敏感。
與其他業務部門的總監相比，CIO地位獨特，能從戰略高度“俯瞰”整個企業，同時也理解不同的價值創造活動之間的內在聯系。值得一提的是，CIO還能找出讓公司內部門或個人業務表現卓越的原動力。
我們都熟悉這些CIO，他們要么為企業采購和供應鏈流程而承擔起額外的職責，要么另外肩負著公司首席創新官和企業策略師的職責。我們的研究發現：未來CIO越來越有可能晉升到運營總監，并進入企業董事會，特別在IT公司或信息密集型行業，例如金融服務機構、出版業和服務業。
未來高效的CIO必備的第二種個人品質有些難以量化和準確定義：領導力。CIO總是被要求是優秀的管理者，他們能做出規劃、招募員工。控制和執行IT策略。未來CIO將被要求不僅在IT管理方面展現領導才干，而且還得在銷售、協商和推動商業變革方面展現領導力。
培養領導力，需要與高層管理團隊的溝通，從事類似促進交流但是看似與技術無甚關聯的工作——換言之，領導力需要讓管理者具備人格魅力、自信，并成為企業領導力團隊中不可或缺的一員。領導力要求CIO們披上能“變形斗篷”，與之對立的做法是成為“裝在套子里的死板領導”。我們發現許多組織正紛紛出重金培養CIO的領導才干。
最后一個需要掌握的技巧就是學會利用人際關系及人脈所發揮的威力。除了與平級的業務負責人和IT部門內的下屬員工處好關系外，CIO還被要求管理好供應商人脈網絡。明日的CIO將日益成為客戶和其他商業伙伴眼中的公司代言人，這些衍生出來的組織關系網必須得到耐心編制、精心管理和悉心培育。這種技能將決定CIO能在多大程度上當好組織和業務關系架構師。
一家健康服務企業的CIO這樣簡潔地總結上述角色的變化：“如今，我的工作不僅包括與醫師和主管交談――這是我的日常工作，而且還包括與病人、政策制訂者、其他機構的技術經理進行溝通，我得和他們合作，才能建立起地區性健康信息組織。我還得向病患們保證：存放在本公司電子病歷卡系統中的醫療信息安全可靠：這真是職責方面的巨大轉變。我必須掌握這些跟企業的利益休戚相關的群體的語言和文化。”
來源：《牛津管理評論》
公安備案號：34080202000488