核心競爭力與人力資源管理

一.國家的競爭是綜合實力的競爭，企業(yè)之間的競爭,是經濟實力的競爭;經濟實力的競爭,是科學技術的競爭;科學技術的競爭,是人才的競爭;人才的競爭,是人力資源的競爭，這是大家的共識。
教育是基礎的人才的培養(yǎng),是文化知識的傳播,包括品德的修養(yǎng)。從現(xiàn)代競爭意義上講,教育主要體現(xiàn)為人力資源的開發(fā)投資、人力資源管理思路與方法的建立和灌輸。就此而言,一個企業(yè)的關鍵競爭力是人力資源的競爭,具體表現(xiàn)為人力資源的開發(fā)投資和其管理水平的提高。對于企業(yè)發(fā)展來說，關鍵的核心工作是做好人力資源的開發(fā)投資和管理工作,這是一個基礎和必備條件。由此,我們能認識到一個企業(yè)的強盛,可以在多個方面體現(xiàn),也可以在某一方面突出體現(xiàn),但都離不開教育這個基礎,離不開人力資源開發(fā)與管理那就是人力資本的提升。
二.企業(yè)核心競爭力的形成與人力資源管理
1.對企業(yè)核心競爭力的認識和理解。一個企業(yè)的基本核心又是什么呢?針對一個現(xiàn)代企業(yè)來說,想要在越來越激烈的市場競爭中謀取生存和發(fā)展,不形成企業(yè)自己特有的核心競爭力是難以持續(xù)存在的。在此我們先來認識什么是企業(yè)核心競爭力,然后再分析企業(yè)核心競爭力與企業(yè)人力資源管理的關系。企業(yè)核心競爭力解釋為企業(yè)的“一組先進技術和諧組合”而形成的一種企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢能力。這種競爭優(yōu)勢能力是指某一方面的,或是幾方面的綜合競爭優(yōu)勢能力,從而奠定企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位,也就是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎與依靠。
形成市場競爭優(yōu)勢的“一組先進技術和諧組合”。指企業(yè)所能夠運用生產經營投資建設中的各種技術,包括產品設計和制造的先進技術、資本籌集和運用管理的先進技術,市場營銷與管理的先進技術、產品開拓與服務的先進理念和技術等相互之間的有效組合。不同企業(yè)的特點、人文環(huán)境和條件形成不同的有效組合,產生不同的市場競爭效應。當這種產生市場效應的有效組合,能在市場競爭中占有一定的優(yōu)勢,并能持續(xù)給企業(yè)帶來較高的經營業(yè)績時,那么該企業(yè)就可以說擁有了核心競爭力。
由于企業(yè)所擁有的核心競爭力“一組先進技術的和諧組合”不同,便形成了企業(yè)之間的異質性。核心競爭力是在企業(yè)生產經營過程中逐漸培養(yǎng)起來的。在這形成的過程中,企業(yè)內部的各種要素和能力、先進技術不斷地與外部環(huán)境條件進行融合,一旦達成高效的的諧,即產生企業(yè)的核心競爭力,便會具有較強的穩(wěn)定性和獨特性,與競爭對手之間形成質的差別。企業(yè)在生產經營過程中,可以將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中,構成新的創(chuàng)造(組合創(chuàng)新)和發(fā)展基礎,進而在某一領域內建立起自己強大的競爭優(yōu)勢。舉例
2.企業(yè)核心競爭力與資源管理的關系。從形成企業(yè)核心競爭力的過程分析,除企業(yè)所必須具有的物質資源條件外,企業(yè)首先要掌握在市場競爭中所需要的各種先進技術;其次企業(yè)要建立形成自己的獨特管理與營銷(包括服務)理念、良好的企業(yè)文化等企業(yè)人文環(huán)境條件;最后,通過企業(yè)所處的外部政策法律條件、市場經營條件等社會經濟環(huán)境因素與企業(yè)內部各種先進技術和資源要素進行和諧的有效的結合,才能自然而然地產生企業(yè)的核心競爭力。進一步分析,第一,企業(yè)中的各類先進技術是要由企業(yè)的人來掌握的,這就需要企業(yè)一方面引進掌握先進技術的人才,另一方面培養(yǎng)掌握先進技術的人員,再一方面需要企業(yè)人員不斷地再學習,提高和完善企業(yè)的先進技術。這三方面的內容就歸結為,企業(yè)要進行有效的人力資源開發(fā)投資與管理。第二,企業(yè)要有良好的文化和管理理念、經營策略,就需要有高素質的人才,并使這樣的人才能融合到企業(yè)的生產經營環(huán)境中去,然后不斷地總結提煉企業(yè)自己的生產經營管理思想,建立起自己的企業(yè)文化。顯然這樣的要求,也是以人為本的企業(yè)人力資源管理的基本體現(xiàn)和工作目的。第三,企業(yè)的內部要素和外部環(huán)境條件相結合也要有人來完成。進這樣組合的人要具備不斷創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新就是不斷挖掘發(fā)現(xiàn)新的技術、方法、渠道等,使之在新的基礎上實現(xiàn)新的組合,憑借不斷的新組合持續(xù)給企業(yè)帶來顯著的經濟效益。這就是企業(yè)核心競爭力的根本體現(xiàn),其結果是需要企業(yè)營造這樣一種氣氛環(huán)境:讓企業(yè)的經營管理人員和企業(yè)員工,不斷地尋找企業(yè)內外各種機會,把新的技術、新的產品、新的原料、新的工藝等新的信息來源,引入到企業(yè)的生產經營過程中,并且不斷地進行生產經營組織形式和管理形式的新組合和新創(chuàng)造。毫無疑問,這就是企業(yè)人力資源管理的職能所在,是人力資源魅力的發(fā)揮———企業(yè)創(chuàng)新。 舉例
3.人力資源是第一資源。發(fā)現(xiàn)和吸收人力資源是人力資源管理的任務和責任。企業(yè)人力資源管理水平的提高是企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。企業(yè)最終能形成核心的人力資源，惟有提升企業(yè)人力資源管理的水平和人力資本的提高才能實現(xiàn)。人力資源管理者要真真正正以樹立以人為本的管理思想做好人力資源管理，創(chuàng)造寬松的人力資源管理環(huán)境,才能產生人人關注企業(yè)發(fā)展,形成奮發(fā)向上的企業(yè)文化。IBM總裁沃森說過：“一個企業(yè)成敗的關鍵在于它能否激發(fā)員工的力量和活力，企業(yè)的活力來自企業(yè)的信念及其對員工的吸引力?！边@句話有著深刻的含義，未來的經濟優(yōu)勢將會轉移到與過去截然不同的動力資源上去，這種資源就是人力資本。海爾對人力資源的開發(fā)和管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“人才，是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比肆Y源管理變化提高的結果,是企業(yè)未來不斷發(fā)展的保證。
由此,我們可以說,企業(yè)的核心競爭力離不開企業(yè)的人力資源管理,企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理。離開了企業(yè)人力資源開發(fā)管理,企業(yè)核心競爭力就會成為無本之木、無源之水,正如被人們譽為“經營之神”的松下幸之助所說:松下公司的口號是“企業(yè)即人”,并指出“要造松下產品,先造松下人?！痹儆兴髂峁径麻L盛田昭夫所說:“如果說日本式經營真有什么秘密的,那么,我覺得‘人’,就是一切秘訣最根本的出發(fā)點?！痹趯嵺`中,當代先進企業(yè)無不把人力資源開發(fā)管理作為企業(yè)競爭的最根本要素,發(fā)達國家的企業(yè)正憑借其強大的經濟科技實力和優(yōu)越的工作生活條件在全球范圍內爭奪人才,跨國公司通過遍布全球各地的分公司推行“人才本土化”戰(zhàn)略,把“搶人”的觸角伸向每一角落。作為世界500強之一的應用材料(中國)有限公司始終以“人才是本公司最重要的競爭資產”作為公司的用人理念,來招募、培養(yǎng)員工。北京首信也一直重視人力資源,他們自豪地宣稱:“人才就是首信的第一財富”。
三、人力資源管理的提高變化,與企業(yè)核心競爭力相適應
1.人力資源管理職能的調整提高,以適應企業(yè)競爭的需要。一個企業(yè)核心競爭力的基礎在于人力資源的開發(fā)與管理,同時要求人力資源管理職能的變化提高,與企業(yè)在生產經營過程中的競爭需要相適應。從人力資源管理的發(fā)展上來看，起初的人事所屬人力資源，他只是企業(yè)的執(zhí)行和操作部門，現(xiàn)代人力資源管理所囊括的內容和領域遠遠大于以前。80年代,人力資源管理發(fā)展成為“成本控制理論的角色”,逐漸成為企業(yè)決策者的助手,在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮它的職能作用。而從20世紀90年代以來人力資源管理的功能開始向“商業(yè)合作伙伴”方向發(fā)展,逐漸成為企業(yè)各部門管理的戰(zhàn)略伙伴,為各部門的發(fā)展提供思路和工具的一個職能部門,并成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要組成部分。世界上有一些先進企業(yè)無不及時提高了企業(yè)人力資源開發(fā)管理的地位,適時地調整了其管理職能,基本滿足了企業(yè)在不同時代的競爭要求。也只有適時地調整提高人力資源管理的職能與作用,企業(yè)才能獲得較強的競爭力,在當時的競爭中取勝。毋庸諱言,我國大多數(shù)企業(yè)在這方面的認識是不夠的,對于更高一步的人力資源管理職能轉變實踐也是不足的,需要及時調整提高,才能加強企業(yè)自身的競爭力。
2.人力資源管理層次的提升,加大人在競爭中的作用。企業(yè)生產管理水平的高低同時與企業(yè)相應的人力資源管理層次相關。如同個人有安全、保障、社會交往、受到尊重、自我實現(xiàn)這5個層次的需求一樣,人力資源管理的發(fā)展變化從另一角度也可分成5個層次。首先,人力資源管理僅僅是作為一個實現(xiàn)商業(yè)利潤的功能而存在;其次的層次是考慮雇員勞保福利和社會貢獻;接著層次是人力資源管理組織被視作企業(yè)單位中不可或缺的一部分;再發(fā)展到人力資源與管理在戰(zhàn)略上受到尊重的層次;最終達到實現(xiàn)企業(yè)財富最大化的核心管理層次,也就是人力資源管理是企業(yè)財富最大化的需要,也是企業(yè)財富最大化的組成部分(企業(yè)財富最大化是企業(yè)管理的最終目標)。這里的層次是指人力資源管理的認識層次和管理地位層次,它與前面的人力資源管理職能提高發(fā)展階段相對應,是一個水到渠成的過程。企業(yè)管理水平的高低與企業(yè)人力資源管理的層次相關聯(lián),逐步提高人力資源管理的層次是企業(yè)發(fā)展的必然需要,也是與世界接軌的當代企業(yè)必須考慮的問題。從中我們看出,人的利益和主觀能動性越來越受到重視,在企業(yè)發(fā)展競爭中人的作用層次逐步提升,人力資源與企業(yè)競爭力提高的關系愈加顯化。
3.人力資源能力優(yōu)化,使企業(yè)核心競爭力落到實處。事實上,在這里,人力資源的開發(fā)管理與企業(yè)核心競爭力的關系已得到明確,但要讓人力資源真正成為企業(yè)競爭力形成的基礎,促成“一組先進技術的和諧組合”,我們還需要提出“人力資源能力”這樣一個概念來具體加以落實。即對人力資源能力加以優(yōu)化。人力資源能力是指由企業(yè)雇員的狀況身份、企業(yè)與雇員間的信任與互惠關系,雙方的適應與歸屬感、雙方情感回報值、雇員產生的附加值和得到的薪酬福利之間的比例以及雇員的培訓發(fā)展狀況、企業(yè)為雇員提供的資源工具情況、雇員的知識、技能、才能等信息共同組成的一個合成概念。只有對上述能力所含的信息內容進行分析,我們才能對企業(yè)的人力資源能力作出真正意義上的評價,進而通過人力資源管理水平和層次的提高,對人力資源能力進行各方面優(yōu)化,企業(yè)核心競爭力才能有牢固的基礎。筆者認為,企業(yè)可以從以下幾個方面把握人力資源能力優(yōu)化:(1)使雇員認清角色和責任之間的關系,理解企業(yè)新戰(zhàn)略的要求和所需變化的程度,使雇員知道該做什么。(2)有效地與所有變化的人和事之間進行溝通或形成約束,完善工作培訓和政策、規(guī)范等制定,讓雇員知道該怎么做。(3)清楚地表示出本工作與新戰(zhàn)略的一致性聯(lián)系和長處,使用“激動人心的綱領”讓雇員知道為何做事。(4)了解雇員能力水平狀況,注意人員組成與工作的關系和使用工具的要求,使雇員有做此事的資源,讓雇員知道做事的條件和環(huán)境。(5)通過對工作表現(xiàn)的正確衡量,來完善管理和獎勵體系,使雇員主動想做事,讓雇員知道做事的明確利益性。(6)通過高級管理層對于未來策略及組織模式的清楚認識和強化政策透明性,讓雇員明了各自的義務和權利,形成個人的長期安排。只有這樣,才能經過全體員工的工作努力使企業(yè)的內部資源要素與企業(yè)外部的環(huán)境條件有效和諧結合起來,產生競爭優(yōu)勢。舉例 海爾
四、企業(yè)核心競爭力源于員工對企業(yè)的滿意和關注
1.聰明雇員選好雇主,好雇主懂人力資源管理。隨著時代的變化,企業(yè)員工的期望值也在發(fā)生變化,員工對雇主的要求會因年齡、教育程度、性別、職位等的不同而異,過去簡單的專業(yè)對口、發(fā)展機遇和薪酬福利要求,逐漸轉為員工與雇主開放式的溝通、尊重與公平,對繼續(xù)學習和培訓機會的渴望,工作與生活的平衡安排與自治,員工都希望在企業(yè)中有表達自己想法的機會和渠道。據(jù)有關專家調查發(fā)現(xiàn),當員工們的想法和意見被忽略時,他們往往有偏激的表現(xiàn)行為,作出可能有損自己和公司的事。所以現(xiàn)在許多企業(yè)已把員工意見的收集、調查反饋作為衡量企業(yè)人力資源管理好壞的一個重要標志,并把員工的意見處理作為調整決策的重要依據(jù)。這就是員工所需要的好雇主的表現(xiàn),也就是說,企業(yè)人力資源管理不光是針對雇員而言的,也針對雇主。
2.雇員與雇主的心靈默契———關注企業(yè)的使命。企業(yè)人力資源的有效管理,讓員工滿意,那么怎樣讓它傳遞到顧客身上,讓顧客滿意,這里面有個重要的環(huán)節(jié),那就是讓員工關注企業(yè)的使命。任何一個組織單位都存在一個整體利益,企業(yè)組織單位是由雇主和雇員組成,雙方都對這個組織單位存在利益期望。要保住這種利益,雙方之間就須存在著一定的多方面的約定和默契。這些約定和默契有的可能是明文規(guī)定,有的則是微妙而含蓄的,不是書面形式,而以真誠信任的心靈約定方式存在的。如果其中一方打破雙方的心靈約定,使另一方的利益未能如愿以償,則就意味著雙方的真誠信任失去,對企業(yè)而言就會產生接踵而至的嚴重后果:如產品質量下降、員工懈怠、商情泄露、員工流失等。在企業(yè)這個組織單位中,雇主在雙方之間處于相對主動的有利地位,而且企業(yè)利益的大多數(shù)由雇主所得,因此雇主更關心企業(yè)的整體利益。這樣雇主從主觀上有要求、客觀上也有條件讓雇員關注企業(yè)的命運。雇主可以通過企業(yè)人力資源管理的機制,讓雇員認識到自己的經濟利益與企業(yè)的整體利益相一致,因為企業(yè)雇主有條件能主動讓雇員滿意;企業(yè)的整體利益擴大了,雇員的滿意度將深化。高明的雇主和先進的人力資源管理能讓員工的榮辱與企業(yè)的興衰相協(xié)調,從而激勵起員工的斗志,關注企業(yè)的命運。著名的管理學家德魯克曾說:“對企業(yè)來講,靠什么來凝聚員工的精神呢?答案可能有多種,但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)使命的共享程度?！本拖裼嘘P人士所說,員工和企業(yè)的共享程度就是員工與企業(yè)組織的心靈默契,就好像婚姻一樣,步入教堂只是一半和另一半融為一體的開始,而持久穩(wěn)定的家庭關系則需要雙方有明確清晰的共同目標和相濡以沫的情感依戀。當員工們關注自己的企業(yè)命運時,就會勃發(fā)出創(chuàng)新的動機,他們時時會想以新的組合去給企業(yè)贏得市場上的競爭,從而加強企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。
3.以人為本的企業(yè)環(huán)境,使企業(yè)競爭力更上一層樓。從上述分析討論中,聯(lián)系到我國企業(yè)實際發(fā)展情況,當我們清楚地認識到企業(yè)人力資源管理變化提高對企業(yè)發(fā)展有多么重要時,我們的憂慮也油然而生。因為我國的大多數(shù)企業(yè),特別是公有企業(yè),對此的認識還不清晰,實際的操作行為是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理人員,僅把員工作為管理的對象,而非要讓員工滿意。不管是企業(yè)的經理,還是管理人員,對員工總是居高臨下、態(tài)度生硬,怠慢員工的要求和意見,使員工的積極性和主觀能動性得不到發(fā)揮,從而把企業(yè)與員工的相互依存關系隔斷,把企業(yè)的創(chuàng)新行為壓制在極小的范圍內,遲遲形不成企業(yè)的核心競爭力。為此筆者認為:我國的企業(yè)應充分認識和理解當前人力資源管理職能及層次的變化提高和如何優(yōu)化人力資源能力的方法思路(如前所說),學習并引進其基本的方式方法,注意引導企業(yè)人力資源管理水平的提高與企業(yè)核心競爭力的關系,確實改進企業(yè)人力資源管理狀況,跟上世界先進企業(yè)的步伐,創(chuàng)造以人為本的令人信賴的企業(yè)文化環(huán)境,讓全體員工關注企業(yè)的命運,讓企業(yè)處處呈現(xiàn)出創(chuàng)新的火花,企業(yè)的競爭力蒸蒸日上。
本文就此而言,對企業(yè)核心競爭力與人力資源管理關系的分析討論還比較粗淺,有許多問題尚待討論,讓企業(yè)與員工的心靈默契應怎樣達成和保持,怎樣使員工關注企業(yè)的發(fā)展命運,其相應的思路和方式方法等具體的人力資源管理建議措施一時還沒有深入展開研究,這也讓筆者深刻地認識到今后更須努力關注有關方面專家學者和實際工作者的真知灼見。舉例


如何打造企業(yè)核心競爭力是企業(yè)界比較關注的話題之一。本文重點將要論述企業(yè)核心競爭力的主要來源，并針對我國企業(yè)的實際，指出了中國企業(yè)打造核心競爭力的內外部途徑。文章最后還強調，企業(yè)在打造核心競爭力過程中，要有動態(tài)意識。
（一） 企業(yè)是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實質就是企業(yè)有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發(fā)動機方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產經營、新產品研發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
（二） 企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。第二，應具備獨特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。第三，應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業(yè)打開多種產品市場提供支持，對企業(yè)一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
（三） 擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。如公司的核心技術在幾個領域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優(yōu)勢領域限定在一個很小范圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。具體來講，強大的核心競爭力對一個尋求長遠發(fā)展的企業(yè)來說，具有不同尋常的戰(zhàn)略意義。首先，它超越了具體的產品和服務，以及企業(yè)內部所有的業(yè)務單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。其次，核心競爭力可以增強企業(yè)在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更為深遠的意義。
（四）核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復雜集合，因此，要真正做到理性的開發(fā)核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。核心競爭力是資源的組合。

資源種類 主　要　內　容
財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。
物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。
技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。
創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。
信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。
人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。
組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。
核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調能力的資產，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產生。像其他資本一樣，社會資本具有生產性。組織資本反映了協(xié)調和組織生產的技術方面，社會資本則顯示出社會環(huán)境的重要性。前者可以在組織結構中得以體現(xiàn)，后者可以反映出企業(yè)文化，并被看作是特定組織結構水平上的產物，二者互為補充，暗含了企業(yè)應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。
在我國，有的學者認為，企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術能力和制度能力兩大方面。還有的認為，企業(yè)核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。
也有人運用“價值鏈分析法”來分析核心競爭力的形成。“價值鏈分析法”是由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的。他把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業(yè)生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。
核心競爭力是資源的組合
筆者在閱讀眾多觀點的基礎上，認為發(fā)展企業(yè)核心競爭力，人力資源管理應在源于以下幾個方面：
1、企業(yè)的人力資本。企業(yè)人力資本能力的水平決定了企業(yè)在競爭隊伍中的競爭位置。人力資本對企業(yè)競爭力的作用已毋庸置疑。關鍵是對于企業(yè)的所有者來說，進行怎樣的機制設計將人力資本與企業(yè)資本有機地結合在一起，使杰出的人才能夠竭力為企業(yè)奉獻才能。企業(yè)人力資本凝聚在企業(yè)的人力資源上，人力資源的數(shù)量和質量是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢的源泉。發(fā)掘和采納優(yōu)秀的人力資源，把合適的人力資源用在合適的職位上，以人為本，不斷的開發(fā)和管理人力資源，利用物質和精神激勵來留住這些關鍵的人力資源這是企業(yè)制勝的法寶。
2、核心技術。擁有關鍵的具有自主知識產權的核心技術，是增強企業(yè)核心競爭力的關鍵。一個企業(yè)，一個民族，一個國家，必須高度重視擁有自主知識的產權的核心能力技術的開發(fā)，才有可能在世界經濟格局中找到自己應有的地位。核心技術的開發(fā)和研究，不光需要企業(yè)積極的去拿出資金去開發(fā)，還包括去培養(yǎng)科研人員的科研能力，拿出優(yōu)厚的資金使他們能夠開發(fā)出更能滿足顧客的需求。核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術秘密。擁有自己的核心技術是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。
3、獨特營銷技術。競爭激烈的現(xiàn)代社會，擁有獨特的營銷技術是企業(yè)獲取高端客戶的口徑。營銷技術即企業(yè)通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技術不僅取決于企業(yè)人力資本和經驗的積累，而且技術手段和營銷信息系統(tǒng)的應用也不可且少。在網絡經濟條件下，積極發(fā)展以電子商務為核心技術的網絡營銷技術和實現(xiàn)營銷技術的標準化有利于企業(yè)在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業(yè)競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。營銷網點是企業(yè)推銷產品和服務的前沿陣地，其主要功能是產品銷售、市場調查、營銷宣傳、技術支持和市場開拓。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網絡。從企業(yè)競爭力的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進行廣告和銷售網的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。
3、研究開發(fā)能力。原創(chuàng)性研究開發(fā)能力是企業(yè)競爭力的重要組成部分。研究開發(fā)能力可由企業(yè)研究人員的數(shù)量和素質、研發(fā)投入經費總額及研發(fā)經費占企業(yè)銷售收入的比例等指標來表示。研究開發(fā)能力是企業(yè)獲得持久制造技術或專利技術從而獲得長期利潤的源泉。
4、人力資源管理能力。管理能力是企業(yè)競爭力的核心內容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、戰(zhàn)略決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業(yè)更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力
5、企業(yè)聲譽。聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產品市場上，聲譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業(yè)家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執(zhí)行性，但如果賣者、企業(yè)家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應該把聲譽理解成一個道德問題，而應該把它理解為一種制度。對于生產復雜產品以致于買者或投資者一時無法判定質量如汽車、房地產以及買者靠承諾購買未來產品或服務的服務業(yè)和資本市場，聲譽是企業(yè)獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。企業(yè)文化實際上是企業(yè)經營理念及其具體體現(xiàn)的集合。從概念上看，企業(yè)文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業(yè)特色的文化理念和具體落實。良好的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。
6、品牌效應。
企業(yè)核心競爭力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對企業(yè)產品和服務的認同等。不同企業(yè)由于在某個方面較為突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現(xiàn)出強烈的企業(yè)競爭力特色。這也正好可以理解為什么企業(yè)核心競爭力是其他企業(yè)所特有的和不易模仿的。
（三）企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源。但到目前為止，中國企業(yè)在國際上的競爭力仍處在比較落后的水平上。根據(jù)1999年瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院對46個國家國際競爭力的調查評價，中國大型工業(yè)企業(yè)管理競爭力、生產率競爭力以及環(huán)境競爭力均排在第40位，處于落后地位；而能力競爭力排在第31位，資源競爭力排在第39位，企業(yè)文化競爭力居于一般水平，而在政府影響因素上的競爭力則處于第42位。這一切可看出，中國大型工業(yè)企業(yè)國際競爭力仍處于較低水平。中國現(xiàn)在已成為世貿成員，面對入世的挑戰(zhàn)，面對更激烈的市場競爭，打造核心競爭力是中國企業(yè)特別是大型工業(yè)企業(yè)的必然選擇。那么，中國企業(yè)怎樣構建自己的核心競爭力呢？
筆者認為，我國企業(yè)可從內外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。
1、企業(yè)打造核心競爭力的內部途徑
首先，企業(yè)從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。
其次，要集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。
第三、加強技術創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。
第四，在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此國有企業(yè)必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。
第五，塑造獨特的企業(yè)文化。有一著名的企業(yè)家說過這樣的一句話：“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們的企業(yè)文化”。可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。
2、企業(yè)打造核心競爭力的外部途徑
首先，可通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個公司學習另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識。知識聯(lián)盟具有以下特征：聯(lián)盟的各方合作關系非常緊密；知識聯(lián)盟的參與者廣泛；具有巨大的戰(zhàn)略潛能等等。因此，知識聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。
其次，可通過企業(yè)兼并獲得核心競爭力。企業(yè)兼并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業(yè)可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業(yè)經營格局，調整產業(yè)結構與產品結構，構建新的企業(yè)經營機制，從而達到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。
第三，努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業(yè)都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。
另外，企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動態(tài)意識。因為，隨著時間推移，核心競爭力有可能因疏忽而貶值，導致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴張的最后關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業(yè)應通過機制設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經濟交流制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經營管理等方面的關鍵作用。二是如果很多員工和業(yè)務經理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷），核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監(jiān)督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。
如果企業(yè)核心競爭力強大到無可匹敵的地步，那么只要保持核心競爭力不每況愈下，即是保證它的可持續(xù)性。但對大部分企業(yè)而言，僅僅維持是遠遠不夠的。競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌地準備取而代之。這樣，可持續(xù)性則意味著要持續(xù)改進，否則就無以保持現(xiàn)有地位。同時，不要閉門造車地衡量自己絕對的改進程度，而是要相對地和競爭對手的努力比較。不斷進行競爭戰(zhàn)略分析。
具體來講，要做好如下幾個方面的工作：立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產業(yè)邊界；分析企業(yè)在各產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段；明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力；加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源規(guī)劃和經營計劃。進行企業(yè)有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經營發(fā)展目標落實企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經營計劃。

來源：HR管理世界