新光明集團的母子公司管控

　　案例回放

　　上市公司光明乳業、G海博2006年8月8日發布公告稱，根據上海市國資國企改革總體部署，通過重組，原上海農工商（集團）有限公司已增資并更名為光明食品（集團）有限公司（簡稱“新光明食品”）。自此，備受矚目的上海光明食品（集團）有限公司正式掛牌成立。

　　新光明集團囊括了上海五家上市公司，分別為G食品、G梅林、光明乳業、G海博、G都市。同時，光明食品（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司以及錦江國際（集團）有限公司食品業相關資產將“收編”至上海新光明食品旗下。新成立的光明食品集團的總資產超過450億元，銷售額為283億元，利潤20億元。

　　根據光明食品集團的基本重組方案，將對產業鏈中生產、加工、銷售等環節的4大集團公司相關資產進行重組。

　　新光明食品集團的領導團隊同時確定。百聯集團總裁、聯華超市董事長王宗南任職新光明食品集團董事長兼黨委書記，農工商集團總裁曹樹民出任新光明食品集團總裁一職。

　　目前，世界500強企業中已有數百家在中國搶灘登陸，食品行業全球排名前十的可口可樂、百事可樂等均已進入中國市場，與國內企業同臺較量，而沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資超商也各顯身手。如果國內的企業不能夠迅速做大，或者說形成一定的抗衡能力，那對中國民族經濟會造成很大的影響。因為外資現在考慮收購和兼并中國企業的時候，已不僅從國家或地區考慮，而是從全球戰略考慮。自從上海市國資委成立以來，建立“國資流得動、調得動、能聯動的機制，推動優質資產和資源向關鍵產業領域和優勢企業集聚”的目標逐漸成為上海國有企業做強的重要思路。

　　在這樣一種背景下，新光明集團孕育而生了。新集團由上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關資產集中而成，涉及到食品研發、生產、加工等產業鏈上下游環節。

　　戰略協同

　　光明重組，一個新的航母“新光明”已經橫空出世，重組的初衷是通過企業之間的協同，加強新團隊的核心競爭力，從而帶給對手更大的打擊。新集團自成立后，集團董事長王宗南表示將“定位于食品產業鏈為核心的現代都市產業，以食品和農產品精深加工為核心的都市工業，以商業流通和食品配送為核心的現代服務業”。

　　由于新光明集團涉及乳業、糖酒、物流等多個不太相關的產業，而且在產業鏈上各個環節均有涉及。如此復雜的結構，怎樣才能夠實現戰略協同是集團成立之后首先需要考慮的問題。我們知道，從競爭地域的重點關注程度來看，光明乳業在上海的競爭地位目前并沒有受到太大的沖擊，由于回奶事件以及早產奶事件的發生，光明品牌在外地的聲譽已經受到很大的影響，因此，作為乳業這一部分的戰略重點應該更加關注的是外部地區。而作為海博出租以及農工商所屬的超市所面向的消費群體僅僅是上海地區，因此，它們的戰略重點應該更加關注本地市場，像這種本來戰略目標就很不相關的企業突然整合在一起，如何在同一個戰略體系下均衡發展，就需要對其戰略目標進行詳盡的規劃。通過對企業現有資源進行分析，在既定的戰略目標下，明確哪些為主業，哪些為輔業。通過分析光明集團整個戰略目標，公司的主業將以食品、商貿為核心，那么為了確保這個核心得以實現，就需要對現有的核心產業進行合并同類項，選擇經營得最好的企業來管理，以規避內耗等；建立經營管理模式，在母子公司管控的前提下選擇采用財物管控、戰略管控、經營管控或是綜合性管控，并制定詳細的實施計劃。要讓所有員工通過戰略規劃知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，而盲目建立起來的管控體系往往是無效的甚至是會給企業帶來極大的危害。

　　管控

　　戰略目標的制定是需要得以貫徹執行的。在大集團的統一規劃下，如何實現戰略在各個公司之間貫徹執行，這就需要通過母公司對子公司的管控來得以保障。通過分析集團組建時各個公司所屬的行業我們不難發現，新集團的成立橫跨農業、工業、服務業這三個產業，縱跨生產、加工、銷售服務等上中下游整個產業鏈。如此龐大且異質化很強的組合要想實現戰略目標的協同效應，如果沒有很好的母子公司管控模式是很難保證。根據整個事態的發展，我們可以規劃不同的階段母子公司之間將以不同的管控模式存在。

　　整而不合階段

　　這次重組主要由政府推動，目的是恢復并重振“光明”品牌，帶有較強的政治色彩。通過對這幾家企業的重組，以“新光明”為統一的企業名稱，本身就已經提高樂這個品牌聲譽。如果僅僅處于這個目的，那么現在新光明集團就已經達到了這個目標。況且實質性重組面臨諸多困難，且能否取得好的效果也存在不確定性，而維持現狀是一個簡單的選擇。目前的新光明集團在掛牌正是宣告成立之日起，相應的董事會構成也已經確定。可是相應的公司整合以及資源優化還沒有實質性的舉動。根據目前新光明集團在整合過程中所取得的成果，我們可以判斷整合還處在這個階段。

　　在這個階段，新光明集團總部實際是一個價值提升性總部，底下的光明乳業、海博、梅林等公司還是以松散的形式存在，對企業的實際經營并不產生實質性的影響。在配合集團公司的整體戰略目標實現方面，并不會從全局出發，而是會首先考慮自己的局部利益是否會得益或者受到損害。由于各個子公司仍然掌握著經營權和財務管理權，母公司對子公司的管控力度十分有限。因此，整個集團的協同效應將不能夠得以全面實現。企業目前的整體戰略也會被弱化。

　　適度的重組階段

　　隨著整合力度的加強，以及集團公司在管控能力方面的提高，集團內部將進入適度重組階段。即在不改變現有上市公司格局的情況下，讓上市公司通過定向增發收購集團的相關資產，如G食品可以收購大股東的和酒、上上糖業等，光明乳業可以收購益民一廠的冷飲資產等。這種整合既實現了相關食品資產上市的目的，又維持了現有投資者的利益格局，操作比較簡單。或者也可以在現有上市公司之間作較大的資產重組，但不涉及上市公司間的合并。每家上市公司確立一個主要發展方向，據此對相關食品資產進行重組整合。

　　在這個階段，集團總部在充分考慮業務流程、資源優勢等綜合因素的情況下，利用自己的管控能力對下屬公司進行資源整合。作為價值倍增性總部，通過發揮各個子公司或事業部的協同效應來強化每個相關單位的競爭地位。從目前事態發展來看，新光明集團的正在往這個階段靠攏。母公司通過自身的管控能力，對子公司的資產進行相應的優化整合。

　　徹底整合階段

　　即實現新集團的整體上市，打造一個巨無霸式的食品上市公司。一種方式是重新IPO產生主體公司，同時對現有5家上市公司進行換股吸收合并。這種方式的缺點是浪費了5個殼資源，同時IPO成本也較高。另一種方式是選擇現有5家上市公司中的一家為整合主體，通過增發收購另外4家上市公司，類似百聯股份的吸收合并和中石化對旗下上市公司的私有化，然后收購集團內其他非上市食品資產。在完成徹底整合后，還需要對集團內包括上市公司內的非食品類資產進行處置，所得資金用于壯大食品主業。這種徹底整合的方式屬于一種煉金性的整合，如果定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且還會毀損價值。通過新光明集團在各種場合的不同表態，目前這種整合方式還不會進行。

　　組織架構設計

　　合適的母子公司管控需要有一個與之相匹配的組織構架。常規來講公司組織架構的具體形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。但是影響集團公司組織結構具體形式的因素還有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等等，甚至包括經營者的風格。因此，根據新光明集團的不同發展階段，這個集團的組織架構將進行相應的調整。

　　在光明重組剛剛進行階段，各個公司之間還是一種松散的聯盟形式，總部對下屬公司還沒有形成事實上的統籌管控。因此，在新光明集團的旗幟下，各個公司還是以獨立的法人形式存在，整個集團以一種松散的母子公司制的體系出現。公司之間的資源是獨立的，相近或者相關的資源并沒有被整合到一起。這種構架是無法保證集團的戰略目標得以最終實現。

　　隨著整合的力度進一步加強，組織結構將進行相應的調整。考慮到新光明集團內部產業的多樣化特點，其組織構架可以采用一種混合的形式存在，即以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。在以光明乳業、第一食品、海博股份和梅林正廣等為核心的母子公司基礎上，根據業務的流程或者產業性質的不同，混合以事業部制的形式出現。集團公司的現有戰略目標包含有食品生產、精加工為核心的產業鏈、商品流通為基礎的物流業等。因此，根據食品生產、加工、配送以及銷售服務為流程的事業部等形式是公司在組織構架搭建方面應該予以考慮的。

　　在對新光明集團公司大層面的管控調整之時，其他相應的配套措施應該實時跟上，比如財務管控、人力資源管控，以及各種業務方面的管控等。只有整個體系在同步協調中不斷完善，才有可能形成一個有效地管控體系，從而充分發揮各個子公司的戰略協同效應，才有可能實現集團整合之初所設定的美好藍圖。（白萬綱）

來源：《牛津管理評論》