如何讓CEO關注績效管理?

　不少企業人力資源部門在推行績效管理時往往陷入“孤掌難鳴”的尷尬境地，得不到公司CEO有效的支持，CEO出于各種不同的原因對績效管理缺乏應有的關注，導致績效管理體系實施效果大打折扣。績效管理是一個全員工程，需要調動公司全體員工和相當多的內部資源來參與，所以績效管理也是“一把手”工程。如何讓CEO關注績效管理工作以幫助績效管理體系獲得成功，這就值得我們進行深入的探討。

　　西南地區某大型有色金屬企業人力資源部張部長最近一直為績效管理體系實施而頭疼。人力資源部設計了一套績效管理體系，現已經實施了兩個季度，但是實施起來遇到不小的阻力。各部門在績效管理工作配合上總是拖拖拉拉的，而且總覺得是人力資源部要求他們做的似的。當然這也能理解，公司以前是拽著個“胡蘿卜”，現在要向大家掄起“大棒”來了，肯定會遇到這樣或者那樣的抵觸情緒。但是，有兩件事情更讓張部長頭疼，一是公司CEO李總在所分管部門部長第一季度考核表上簡單打了個分數，也沒有對具體的指標作出評價，更沒有對下屬部長的季度業績表現做出一番分析和給出提升建議，這顯然跟公司績效管理的要求不符。還有一件事就是張部長向李總遞交的《第一季度績效管理實施總結報告》都已經兩個多月了也沒有回音，在報告里張部長提出了不少績效管理改進的好建議以及績效管理下一步實施的計劃，很多事情就等著李總拍板后行動。張部長明顯感覺到李總對公司的績效管理并不怎么關注，他冥思苦想該怎么辦呢。

　　不少企業的人力資源部都會面臨案例中張部長同樣的困惑，在推行績效管理時得不到公司CEO的關注和支持。眾所周知，CEO是他所經營企業的領航者，CEO帶領著公司全體員工在激烈競爭的市場環境中乘風破浪前進。CEO根據外部宏觀環境和市場環境的變化迅速做出反應，并制定出相應的企業戰略目標、企業管理方針和政策，并帶領大家向既定的戰略目標方向前進。這些既定的戰略目標都需要靠全體員工一起努力來實現的，績效管理恰恰是幫助公司實現戰略目標的有效手段。通過有效地開展績效管理，公司的戰略目標能夠實現從公司到部門，從部門到員工自上而下的層層分解落實，同時通過每個崗位的員工獲得優秀的工作業績，自下而上實現公司的經營業績。

戰略目標分解和業績實現模型

　　既然績效管理能夠幫助公司實現戰略目標，那么案例中CEO李總怎么就不能關注關注績效管理工作呢？總結起來有以下幾方面的原因。首先，一些企業的CEO在思想上就沒有把績效管理提升到戰略的高度，認為績效管理工作是人力資源部的事情，意識不到自己在績效管理當中應當承擔什么角色和責任，沒有確定績效管理的方向和對企業價值觀念進行宣傳，更不會在績效管理執行中起到表率作用。其次，企業沒有對CEO進行有效的業績考核或者說考核得比較粗略，簡單設定幾個指標就解決問題了，并沒有基于公司長遠發展戰略目標從財務、客戶、內部管理和學習成長等緯度來考核CEO的經營業績，這樣導致CEO對績效管理需求的迫切感下降，也就不太關注企業的業績目標如何通過績效管理手段來具體到各個崗位的員工。再次，在一些公司內缺少良好的業績導向的企業文化，公司內部鼓勵的不是做出優秀的業績，得到晉升、加薪和表揚的人員也不是業績優秀的員工，這樣企業的上下都不會太關注績效管理，而是希望通過其他渠道來獲得職位和薪酬的提升，自然而然地人力資源部門在推行績效管理的時候會發現大家好像都不怎么關心，就只有自己部門在那里折騰。最后，也不排除一些沒有健全績效管理體系的企業，績效管理實施起來很可能會出現不少問題，CEO對這類績效管理體系沒有信心也就不愿意趟這個“渾水”，先讓各部門去試一試，自己就不插手了吧，這種現象在國有企業比較多。

　　那么案例中的人力資源部張部長該怎么辦，如何能讓CEO李總關注公司的績效管理工作呢，我們大家來給他支支招。筆者在此拋磚引玉，建議人力資源部張部長從如下幾方面來考慮做出行動，從而在績效管理工作方面獲得CEO李總的支持。

　　使CEO “動心”

　　企業的人、財、物等內部資源是有限的，如果公司CEO沒有意識到績效管理的戰略意義，怎么可能調動有限的資源來支持這項工作呢。但是對于人力資源部來說，要直接讓公司CEO認識到績效管理的重要性是不容易的事情。俗話說 “外來的和尚好念經”，人力資源部可以考慮借助外部的力量來說服公司CEO，比如通過參加外部培訓、企業管理研討會等形式，或者請外部專家到企業來對CEO進行“洗腦”，改變CEO對績效管理的陳舊觀念，并結合類似企業的成功案例，讓CEO認識到績效管理的戰略性意義，績效管理是可以幫助企業實現戰略目標、提升企業競爭力的有效手段，案例中的張部長可以嘗試通過這一途徑使CEO對績效管理“動心”。

　　增強CEO “信心”

在CEO對績效管理動心之后，還要讓CEO對績效管理體系放心。國內不少企業已經在推行績效管理，但實施的效果差強人意，不合理的績效管理體系在一些企業不僅沒有幫助提升員工業績和實現戰略目標，反而造成了員工不滿情緒和業績下滑的不良結果，這樣不利的局面使企業的CEO騎虎難下。如果人力資源部要想取得公司CEO對績效管理工作的關注和支持，他們必須要拿出一套具有科學性、可行性和可操作性的績效管理體系，這套績效管理體系確實能讓CEO相信可以幫助公司業績的壓力有效地向下傳遞從而實現公司的經營業績和戰略目標，而且不會把企業“整亂”，從而增強CEO對績效管理的“信心”。

　　幫助CEO下“決心”

　　績效管理推行需要花費不少人力、物力和財力，而且會遇到各種各樣的阻力，CEO當然會對這些問題產生不小的顧慮，甚至會猶豫不決、舉棋不定，所以在CEO對績效管理 “動心”并有了“信心”之后，人力資源部還需要幫助CEO下定“決心”。人力資源部可以將公司業績指標數據比如利潤增長率、銷售額增長率、市場占有率、單位產品成本、勞動生產率、關鍵員工流失率等，與競爭對手及標桿企業的業績數據進行比較，發現其中的差距并指出問題的嚴重性，并且強調競爭對手及標桿企業是如何通過績效管理來提升自身業績的。另外，人力資源部門還可以從企業內部員工的種種表現比如工作積極性不高、缺勤遲到等問題入手，分析出企業員工缺乏足夠的壓力和動力而影響業績。通過企業內部問題的深入分析和與外部企業的比較，使CEO知道缺乏有效的績效管理而導致問題的嚴重性和推行績效管理的緊迫性，幫助他下定決心排除困難為績效管理工作分配足夠的內部資源，為績效管理指明方向并率先執行好績效管理體系。

　　CEO成為“被考核者”

　　在一些企業中，績效管理體系只針對中基層員工來考核，而沒有把包括CEO在內的高層管理人員也納入考核，這樣的績效管理體系推行效果可想而知了，股東、董事會對公司提出的經營業績要求難以保證，公司戰略目標的實現也變成了空頭支票。CEO等高層管理人員沒有推行績效管理的緊迫感，中基層員工也會因為不合理的績效管理體系而產生很大的抵觸情緒。但是由人力資源部向CEO等高層明白地提出來要他們參與被考核，恐怕對人力資源部門來說是一個很大的挑戰，這就需要找一個比較穩妥有效的方式了。人力資源部可以通過對員工進行績效管理問卷調查，用員工調查結果來說服CEO等高層參與被考核。比如調查結果可能表明員工認為“考核要一視同仁，公司CEO等高層也要參與被考核”；員工認為“CEO等高層參與被考核才能更有利于公司經營業績的完成和戰略目標的實現”。人力資源部也可以通過業績導向的企業文化塑造、大力宣傳績效管理的方式來推動CEO等高層參與被考核，這一途徑可能需要較長的時間才能產生效果。作為被考核者的CEO就需要尋找到一種有效手段來使得公司員工形成合力為實現公司經營業績和戰略目標而努力，績效管理體系也就成為CEO關注的工作了。

　　在績效管理體系的建立和實施過程中，CEO從公司戰略層面來決定績效管理的政策和方向，他帶領全體員工確立公司的愿景和使命，與其他高層一起制定公司發展戰略目標，倡導并溝通公司文化及價值觀，讓每一個員工都知道績效管理對公司和個人的戰略性意義，并在績效管理執行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力資源部門也不會感覺到孤掌難鳴，不僅績效管理有了戰略性方向，而且企業價值觀的貫徹也能夠得到更好的保證。條條道路通羅馬，人力資源部門關于如何讓公司CEO支持績效管理工作，可以根據企業的具體情況來決定什么樣的辦法，但無論采取什么樣的思路和方法，大家始終堅持的原則就是如何更順利地推行績效管理，如何更好地為實現公司戰略目標而服務。

　　視窗：

　　1、人力資源部門通過有效的途徑讓CEO意識到績效管理的戰略性意義，明白自己在績效管理方面所承擔的角色和責任，并且在績效管理執行中起到表率作用。

　　2、設計具有科學性、可行性和可操作性的績效管理體系能夠增強CEO的信心，內部資源可以向績效管理傾斜，人力資源部門也能更加順利地推行績效管理。

　　3、人力資源部需要讓CEO明白企業內部因為缺失有效的績效管理體系而造成問題的嚴重性以及推行績效管理體系的緊迫性，幫助CEO下定決心推行績效管理工作。

　　4、人力資源部門通過恰當方法讓CEO成為被考核者，CEO更有緊迫感去尋找有效的管理手段向下傳遞經營業壓力，績效管理工作就能夠取得CEO更多的支持。

來源：《牛津管理評論》