今天，A 公司進行了年度工作總結(jié)。忙碌一年， 終于可以松一口氣了，大家都在憧憬著會后的聚餐， 可是，人力資源部負責(zé)人張君卻高興不起來，耳邊 不時回響著王總在會上的講話：公司今年成績斐然， 業(yè)務(wù)拓展蓬勃開展，但是，內(nèi)部管理還存在著嚴(yán)重 不足，特別是公司制度建設(shè)和員工培訓(xùn)，與我們預(yù) 先設(shè)想的目標(biāo)，還有相當(dāng)大的距離。
王總并沒有點名批評人力資源部，相反還批評 其他相關(guān)部門負責(zé)人配合不力。張君感激王總的支 持和理解，但是，培訓(xùn)工作沒有做好，自己終歸是要 負責(zé)任的。幾天前，財務(wù)部還明確提出今年的培訓(xùn)費 用太高了，耗時耗力卻收效甚微，可以說，人力資源 部過去一年主抓的員工培訓(xùn)，基本上是失敗的。
張君來 A 公司時間并不長，兩年前作為公司招 聘主管進入公司，在招聘崗位干了 1年，部門負責(zé) 人調(diào)離后，他以誠懇的工作態(tài)度和嫻熟的專業(yè)技能 贏得了王總的青睞，提升為人力資源部負責(zé)人。走 馬上任之初，王總單獨找張君長談過一次：近幾年 來，公司急于業(yè)務(wù)拓展，員工人數(shù)大增，但疏忽了 內(nèi)部管理，再加上前任人力資源部負責(zé)人自身能力的關(guān)系，員工整體素質(zhì)大不如前。因此，王總希望， 張君上任后能夠把整個人力資源管理抓起來，首先 用一年時間把員工培訓(xùn)做好。
張君首先走訪了各部門同事，特別是各部門負 責(zé)人和基層的一線員工，聽取大家的培訓(xùn)想法和意 見。與此同時，張君還組織人力資源部發(fā)放培訓(xùn)需 求調(diào)查表，對公司全體員工進行書面調(diào)查。經(jīng)過兩 周的訪談和調(diào)查，人力資源部分析出了公司全體人 員的培訓(xùn)需求，開始著手編寫公司培訓(xùn)管理辦法。
首先是年度培訓(xùn)預(yù)算費用。張君提出，A 公司 的培訓(xùn)總預(yù)算占上一年總銷售額的1.5%.在公司例 會上討論方案時，各部門負責(zé)人表示，培訓(xùn)預(yù)算費 用太高。在王總的建議下，預(yù)算費用削減一半，方案算是通過了。但針對近年新員工增加比較多，對企 業(yè)認同感比較低，人力資源部準(zhǔn)備請知名培訓(xùn)專家 來公司做企業(yè)文化培訓(xùn)時，由于費用的原因，只好取 消了相關(guān)計劃。
考慮到培訓(xùn)預(yù)算，張君決定開發(fā)課程，編寫教 材，選拔一批業(yè)務(wù)熟練、表達能力強的人組成內(nèi)部講 師隊伍。由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，不涉及教材的版 稅，只要員工的工資，再加上一些設(shè)備、材料的損耗 費，培訓(xùn)費用最低。
張君將公司培訓(xùn)分成公司培訓(xùn)和部門培訓(xùn)兩個 層級。人力資源部把公共類的課程和計劃早早地編 寫完，但各個部門叫苦不迭，初次接手課程編寫就一 下子要編寫那么多。專業(yè)培訓(xùn)課程遲遲不能出爐，一 拖就拖到了年后 3 月份，催了幾次才陸續(xù)交來，內(nèi)容 和形式大部分都達不到要求。反復(fù)修改，勉強定稿， 已經(jīng)是 4 月份，但內(nèi)部講師卻幾乎沒有人報名參加， 平時工作已經(jīng)很累，哪有時間和精力備課，報酬又寥 寥無幾。最后下了任務(wù)，每個部門必須指定一人，講 師才基本到位。
但各部門負責(zé)人似乎希望人力資源部能全力承 擔(dān)所有的培訓(xùn)工作，基本都沒有完成專業(yè)培訓(xùn)計劃。 新入職員工自從人力資源部做完入職培訓(xùn)后，部門 幾乎就沒有再專門做其他培訓(xùn)，一部分經(jīng)驗相對少 的員工在試用期內(nèi)就萌生了離職念頭。
折騰了一年，公司培訓(xùn)似乎還是原來的樣子。張 君沉思著，這里面到底有什么問題呢？
解決思路
企業(yè)管理界的朋友都知道：員工培訓(xùn)是企業(yè)人 力資源管理的重要組成部分，是公司全員整體能力 素質(zhì)持續(xù)提升、優(yōu)化的重要途徑。由于員工培訓(xùn)是企 業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)和保證，其計劃的 制訂和落實一定要基于源自企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工培訓(xùn)管理辦法；培訓(xùn)方案的設(shè)計 與實施要本著“整體思考，系統(tǒng)解決”的原則在公 司各個層面按部就班地開展。否則，企業(yè)員工培訓(xùn) 就很容易誤入歧途，甚至走向自己的對立面！
培訓(xùn)戰(zhàn)略缺失的培訓(xùn)管理事倍功半
應(yīng)當(dāng)說，A 公司的張君先生是一位敬業(yè)、認真、 富于理想和責(zé)任心的人力資源部負責(zé)人，但由于管 理理念上的誤區(qū)和專業(yè)經(jīng)驗上的匱乏，他在員工培 訓(xùn)管理領(lǐng)域的各項舉措實在令人不敢恭維。
員工培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)方案的制訂首先要依據(jù)員 工培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工培訓(xùn)管理辦法，而不是各部門負 責(zé)人和基層員工形形色色的想法和意見。所謂員工 培訓(xùn)戰(zhàn)略就是企業(yè)的員工中期（三至五年）培訓(xùn)戰(zhàn) 略和年度培訓(xùn)戰(zhàn)略，也就是為支持、配合企業(yè)中期 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在 公司員工培訓(xùn)管理領(lǐng)域同期所應(yīng)達成的相關(guān)總體性 成果，包括全員及核心員工能力素質(zhì)提升目標(biāo)、全 員及核心員工培訓(xùn)達標(biāo)率、全員及核心員工勞動生 產(chǎn)率提升目標(biāo)、全員及核心員工主動流失率、全員 及核心員工培訓(xùn)時間要求、全員及核心員工培訓(xùn)資 源配置分布、對全員及核心員工的培訓(xùn)投入產(chǎn)出比 等內(nèi)容；而員工培訓(xùn)管理辦法就是員工日常培訓(xùn)管 理操作的具體規(guī)范和流程。在員工培訓(xùn)計劃的制訂 過程中當(dāng)然要分析、研究各級員工的實際狀況、企 業(yè)當(dāng)前的人力資源組合以及各類人員對培訓(xùn)工作的 愿望和要求。但必須明確的是：各部門負責(zé)人和基 層員工的種種愿望和要求只能代表各個部門及員工 個體零散、局部、片面的觀點——它們并不等同于 公司的觀點，在某些時候甚至是與公司的立場以及 公司的最高利益完全背道而馳。若將兩者混為一談， 必然會使培訓(xùn)管理工作偏離員工培訓(xùn)戰(zhàn)略的正確軌 道，導(dǎo)致事倍功半。舉個例子：當(dāng)財務(wù)部門負責(zé)人 認為財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)比 ISO14000 培訓(xùn)更加重要和緊 急，而公司領(lǐng)導(dǎo)為了迅速提升自身在行業(yè)中的競爭 優(yōu)勢和競爭地位要求各部門將 ISO14000 培訓(xùn)作為 當(dāng)務(wù)之急時，該做何選擇呢？當(dāng)然是后者！另外， 員工培訓(xùn)管理辦法的制訂和貫徹同樣基于企業(yè)的員 工培訓(xùn)戰(zhàn)略，但一定要先于各年度培訓(xùn)計劃和培訓(xùn) 方案的制訂并指導(dǎo)其有效實施。張君先生在進行員 工培訓(xùn)需求的大量走訪調(diào)查之后，才開始制訂公司培訓(xùn)管理辦法的舉措明顯違反培訓(xùn)管理流程，只能 使培訓(xùn)管理工作多走許多彎路，事倍功半！從根本 上講，張君先生的錯誤做法主要還是由于缺乏統(tǒng)一、 明確的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略指導(dǎo)所致。
言而無據(jù)、目標(biāo)模糊的員工培訓(xùn)必然失敗
在員工培訓(xùn)管理的另一個關(guān)鍵性步驟——員工 培訓(xùn)預(yù)算的制訂中，張君先生也存在著明顯的失誤。培訓(xùn)預(yù)算的制訂要以公司培訓(xùn)管理的歷史數(shù)據(jù)、業(yè) 內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)以及競爭對手培訓(xùn)管理的相關(guān)數(shù)據(jù)為基 礎(chǔ)，以全員及核心員工能力素質(zhì)提升目標(biāo)、年度培 訓(xùn)計劃的各項具體內(nèi)容以及全部培訓(xùn)項目的實際需 求為依據(jù)。空穴來風(fēng)式地提出一個企業(yè)年度培訓(xùn)預(yù) 算總額占銷售總額 1.5% 的說法缺乏足夠的科學(xué)性 和說服力，會輕而易舉地被反駁意見打倒，當(dāng)然也 就無法在王總和其他部門負責(zé)人那里過關(guān)了！
一招棋錯、步步皆輸。預(yù)算通不過，為了按計 劃交差，張君先生就只能退而求其次，將“賭注”全 部押在內(nèi)部教材開發(fā)和內(nèi)部講師隊伍的建設(shè)上了， 至于內(nèi)部開發(fā)教材和內(nèi)部培訓(xùn)師的專業(yè)水準(zhǔn)是否能 夠完全符合要求，張君先生已經(jīng)全然無力顧及！而 在這兩項工作的具體組織落實上，張君先生依然沒 有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，沒有事先對各部門進行必要的 專業(yè)培訓(xùn)和意見溝通，只是單純地給各部門安排任 務(wù)。由于各部門未能充分理解內(nèi)部教材開發(fā)計劃和 內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍建設(shè)計劃的良苦用心，在本職工作 負擔(dān)已經(jīng)很重的情況下，出于既有責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)的慣性， 漠視人力資源部培訓(xùn)管理要求的做法便成為無奈之 中的必然選擇，公司員工培訓(xùn)工作的最終失敗也就 無可避免了！
結(jié)束語
A 公司張君先生面臨的困境在企業(yè)員工培訓(xùn)管 理中具有相當(dāng)?shù)拇硇浴槭箚T工培訓(xùn)工作真正收 到實效，員工培訓(xùn)管理必須事前目標(biāo)制訂合理、方 案可行；事中管理規(guī)程嚴(yán)謹(jǐn)、落實得當(dāng)；事后評估 全面有效、逐年提升。而要達到上述要求，就必須 努力構(gòu)建符合企業(yè)管理實際的、先進科學(xué)的員工培 訓(xùn)戰(zhàn)略并在實踐中認真貫徹執(zhí)行。只有這樣，企業(yè) 員工培訓(xùn)才能真正走出張君先生的困境，從容邁上 持續(xù)、健康發(fā)展的坦途！
來源：中人網(wǎng)
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