標桿式組織管理體系與組織職能定位

隨著組織管理的形式與方法不斷創新，新的流程與標準不斷涌現，發展中的很多企業都遇到了各種各樣層出不窮的管理問題，為了避免企業在組織設計中存在的設計風險，有效借鑒外部優秀企業的組織結構經驗與模式，現在出現一種新的組織結構管理模式——標桿式組織管理體系。

　　大家都知道：準確的組織定位和清晰的職能描述對提高組織績效有重大作用，組織定位為部門的目標和存在的價植提供了依據，職能描述為組織具體活動提供了明確的指令，其都有助于組織內部各部門各成員之間的相互合作，實現組織內部的秩序化和提高組織效率。但是在實踐中，企業戰略定位與組織管理脫節，部門職責理不清，工作職責落實不是空白就是重疊，組織內耗嚴重等的問題比比皆是，如何解決這樣的問題？華恒智信顧問經過研究后歸納為三種解決思路：一、 以戰略為導向；二、以流程為導向，三、以外部標桿為導向。

　　其中戰略導向的組織管理體系是指企業分析其戰略和管理策略，通過戰略落地的細化職能固化在相應部門或者新部門中，形成部門各級組織職能，再經過提煉、歸納形成新的組織形式，例如：有的企業為了適應未來發展需要中，提出多元化發展的戰略思路，因此在組織設計中，相關多元化的各分項目職能形成相對獨立的多元化組織形式，或者多個業務部門并存的形式，以突出多元化，再例如：有的企業希望在新的一年中提出增強現有客戶地增值服務功能，提升客戶的對企業的含金量（也就是客戶購買量增加），那么企業就采用分層分類的組織形式，以客戶為視角進行組織分級，不再是區域分級，由過去的北方區業務部門、南方區業務部門，變成大客戶部、行業管理部等多種形式。

　　以流程為導向的組織管理體系是指各部門圍繞企業級、部門級、崗位級流程運作所需要承擔的組織角色和所需技能為核心的組織職能設計，例如：華恒智信曾經給某技術應用特征的企業提供組織結構設計中，不僅僅引入了網格化的項目管理運作模式，還關注與培養其企業核心競爭能力，在技術職能設置中，突出其核心技能：營銷能力及設計能力，分別成立營銷部和技術研發部和技術測試部，以突出其核心能力體現。最終項目取得良好的成果。

　　外部標桿為導向的組織管理體系的設計是指借助于優秀企業他們是如何做的，給我們什么樣的啟迪為核心思路的組織管理體系設計，引入和學習外部標桿的組織管理體系可以幫助企業用最少的管理成本，快速跟上行業的標桿企業，在這個方面，日本人表現尤其突出，據華恒智信的一位在日本企業從事企業管理與研究的專家說：很多日本企業的管理模式在相同規模下，同行業之間組織結構模式差別一般都不大，而且長年如此，即便人員調整，也是可以從同行中，快速補充來的。



　　由于每個行業中，標桿企業也往往就幾個，因此其余的企業幾乎都可以學習先進的，然后才能打敗對方，因此企業所有的職能和流程管理體系都可以或多或少的應用標桿式組織管理模式，標桿組織管理從類型層面的角度可分為二：戰略標桿管理和營運標桿管理。戰略標桿管理是通過方法：收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析并比較，尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式；尋找最佳戰略，進行戰略轉變。營運標桿管理的目的：方法：通過對環節、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方式，營運標桿管理更注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法。

　　華為公司的成長應該是中國企業成長和發展的一個經典，在華為的發展過程當中，其中非常重要的一個做法就是對以外部標桿為導向的組織職能定位。華為曾經先后引進了IBM的IPD（集成產品開發）標桿，認為IBM在管理流程方面的經驗總結已是不需要被創新的真理，所以任正非當時的說法是"我們不需要去發明輪子"；接著又引入了IBM的ISC（集成供應鏈）運營標桿；隨后又請美世咨詢公司為其重新劃分組織結構，希望實現集中度較高的類似IBM的"超矩陣"管理模式。

　　在實行以外部標桿為導向的組織職能定位時，要充分做好每一步的工作。

　　首先，要關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要。只有在這兩個前提下，標桿管理才能發揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。

　　其次要了解本公司業務實踐。了解本公司業務有三種方法：1，分解法：將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節；2，訪談法：向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；3，德爾斐法，也就是常說的專家人才頭腦風暴法，其鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方。

　　再次，要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。

　　最后，研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數據；其二、處理、加工標桿數據并進行分析；其三、與企業自身同組數據進行比較。

　　施樂公司世界復印機市場的市場份額由82%直線下降到35%，派出了包括工廠經理、財務專家、工程師等專家在內的工作組去日本，以其了解日本復印機是如何做到將價格可以比施樂公司的低出如此之多。工作組進行了大量細致入微的工作，他們核查了成本有關的所有項目：營業額、設計時間、工程變更、制造缺陷、費用率、庫存量、領班與工人比例等。結果數據讓施樂大為震驚。日本有的庫存比施樂少6-8倍；外購零件合格率比施樂公司高出5個百分點；一線員工與管理人員的比例是1：0.6，而施樂公司的是比例是1：1.3……

　　施樂公司對自已的業務流程和組織結構進行梳理后發現：僅在庫存方面都多了一個管理層級，不但增加了人員支出，同時導致交貨速度減慢；在董事會一級沒有物流方面的代表……

　　施樂公司通過標桿學習及以外部標桿為導向的組織職能定位，重新設計了企業效率化戰略，提高公司的基本競爭力。

　　組織管理的形式是多種多樣，當然企業在引入標桿式組織管理模式時也需要建立與學習配套的文化體系、流程體系、制度體系，以實現組織系統能力和效率的提升。

　　標桿式組織管理模式看起來很簡單，但是能夠模仿和學習的像卻不是很容易，這也就是為什么眾多的生產企業都在學習海爾的組織結構、流程再造，但是依然沒有出現第二個海爾的原因。

來源：中國人力資源開發網