有一類公司，常常讓管理者頭痛，即使他是經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人。
這類公司中通常有很多能人，他們都很聰明——有想法、有創(chuàng)意，并且有很強的事業(yè)心將自己的思想付諸實施，但是往往不能勁往一處使。
這樣人才云集但一盤散沙式的企業(yè)很難協(xié)調(diào)。從此類公司中，你完全可以找到卓越的思想、富于創(chuàng)意的戰(zhàn)略。但是，由于缺乏規(guī)則和協(xié)調(diào)，這種積極性要么以沖突形式爆發(fā)，要么逐漸消逝，使組織面臨失控的境地。
一盤散沙令企業(yè)喪失市場機會
琳達。西蒙在優(yōu)勢廣告公司工作了8個月，她開始懷疑自己選擇這份工作是否正確。琳達是由CEO雷。科爾特斯招聘入公司的管理團隊的，她曾在廣告行業(yè)有著9年的從業(yè)經(jīng)驗，在全國最大的一家玩具公司——頂級玩具公司中擔任過首席市場官。
雷特別招募琳達來加盟，是因為看重她在客戶工作方面的資質(zhì)。她非常清楚客戶在選擇廣告商時的心理——他們在選擇廣告代理時的標準，什么才能吸引他們的注意力和興趣。優(yōu)勢廣告非常需要有這樣悟性的人才。盡管雷具有準確的廣告直覺和卓越的領(lǐng)袖魅力，以及那種能夠吸引客戶的精彩創(chuàng)意，但是優(yōu)勢廣告仍難以取得維持其肆意擴張的公司規(guī)模所需的業(yè)務(wù)量。在達拉斯、亞特蘭大、底特律和洛杉磯都有分支機構(gòu)的優(yōu)勢廣告，為了維持生計甚至連一些小客戶都不放過。
在參加了一個客戶的銷售陳述會之后，琳達震驚了。該客戶是準備了500萬美元廣告預(yù)算的上蠟用品公司——上蠟銷售汽車蠟和洗滌用品。優(yōu)勢廣告是入圍最終角逐的3家公司中的1家。琳達在飛往底特律的飛機上，看過了公司這次出動的人員所準備的陳述草案和調(diào)查報告，她感覺確實非常出色。廣告的創(chuàng)意非常令人折服，簡直是為這個客戶量身定做，一看便知公司對汽車行業(yè)有著深刻的認識。她感覺這個客戶對于公司簡直如囊中之物。
琳達安排自己的團隊在陳述會當天7：30在旅館集會，看材料并協(xié)調(diào)角色。然而，琳達是唯一一位準時到達的人。3位資歷較淺負責調(diào)查報告和準備陳述的專家在15分鐘之后氣喘吁吁地到達旅館。雷和負責底特律分公司的合作伙伴羅布。洛克斯在8：30的時候終于出現(xiàn)，他們解釋說是因為另一個客戶而耽擱了時間。羅布建議賽琳娜。海斯——負責陳述整稿的經(jīng)理，來主持這個陳述，并開玩笑地加了一句：“雷和我實際上并沒有機會通讀陳述的最后版本。”賽琳娜驚得目瞪口呆。而這時，已經(jīng)快到上車奔赴客戶公司9：00的陳述會時間了。
由于汽車在交通高峰時間駛?cè)氲滋芈桑瑑?yōu)勢廣告錯過了9：00的安排，而那些本來安排在他們后面的公司都已經(jīng)到了。他們已經(jīng)與上蠟的項目管理人員活躍地開始了對話。看著對手公司的人穿著明快的職業(yè)服裝，琳達很快注意到自己團隊著裝上的混雜。她和那3個較低級的經(jīng)理們穿著職業(yè)套裝，雷和羅布則穿著職業(yè)休閑服——從著裝上看，整個團隊就缺乏一致性，這可能導(dǎo)致客戶對優(yōu)勢廣告的不良印象。
當陳述開始后，優(yōu)勢廣告逐漸開始收復(fù)失去的機會。團隊的表現(xiàn)非常好，琳達可以看到客戶在頻頻點頭。然而，在賽琳娜陳述完畢后，上蠟的首席市場官問了一個本來很容易得手的問題：“你認為焦點團隊座談會在本次廣告活動的調(diào)研階段有什么重要性呢？”勇敢的賽琳娜立即給予了回應(yīng)，她解釋說焦點團隊座談會是調(diào)研工作中不可或缺的一部分，是重要的第一步。羅布迅速在賽琳娜面前開始插話，他駁斥了她剛才所說的每一句話，認為焦點團隊座談會過于龐雜，它對于理解客戶的行為將逐漸失去其原有的重要性。實際上，優(yōu)勢廣告只是在人口研究和商場截面分析之后，沒有別的辦法可行時才會求助于焦點團隊座談會。
一周之后，羅布從上蠟的首席市場官員那里得到消息，上蠟已經(jīng)決定與另外一家廣告公司合作了。對方主動坦白說，優(yōu)勢廣告公司的方案更有創(chuàng)意，對汽車行業(yè)有更敏銳的直覺；如果一對一地進行比較，優(yōu)勢廣告公司的確具有優(yōu)勢。但是，上蠟公司的主管人員不太放心將自己的品牌形象交付給一個似乎無法保證信息一致性的公司——對方注意到羅布和賽琳娜在觀點上的不一致，整個方案看起來更像是零散的珍珠，沒有一根主線串起來。
優(yōu)勢廣告是一個典型的人才云集但一盤散沙式的企業(yè)。盡管公司很有企業(yè)家精神和優(yōu)秀人才，但是它缺乏協(xié)調(diào)和秩序。對所有這些創(chuàng)造性的人才和推銷高手來說，優(yōu)勢廣告失去的機會遠遠要多于它贏得的機會。情況怎么會變得這樣？原因就在于不同的人之間不能相互協(xié)調(diào)，不能為客戶提供一個一致的、令人折服的信息。
5項措施治療一盤散沙式企業(yè)
要治療人才云集但一盤散沙式的企業(yè)，高管層需要在一定時期內(nèi)集中控制，以恢復(fù)正常的績效水平。
1、主管者應(yīng)該決策而不是指揮
在一定范圍內(nèi)，允許低層的優(yōu)秀人才有部分決定權(quán)是非常明智的做法。但此類一盤散沙式的公司沒有把握好這個度，高管層成了旁觀者，他們需要在監(jiān)管方面起到一個更積極的作用，調(diào)停爭端，分配資源。一般不健康類型的公司會感覺到需要進一步向下授權(quán)，然而，一盤散沙式的企業(yè)恰恰相反，它們往往還需要鞏固高管層的決定權(quán)。在一些極端的情況下，這類企業(yè)甚至需要CEO介入，由他集中決定權(quán)，重新獲得公司控制權(quán)，了解重要信息，防止公司情況繼續(xù)惡化。直到組織恢復(fù)了健康狀態(tài)，CEO才能終止對大小決定權(quán)的控制。
還記得優(yōu)勢廣告公司的琳達嗎？她有經(jīng)驗和權(quán)力指出并糾正上蠟公司陳述會之前和之時所觀察到的一些問題，然而她未有任何作為。她本來是公司特聘過來提供指導(dǎo)，幫助企業(yè)“提升”職業(yè)化水準，而她只是持觀望態(tài)度。她本來可以在陳述前一天安排團隊做一個細節(jié)部署，匯報客戶調(diào)研情況并進行討論，不僅要達到陳述和陳述后的一致“印象”，而且要達到團隊作為一個整體的一致“印象”。她本來應(yīng)該打電話給鮑勃和瑞爾，催促他們盡快過來……或者堅持讓他們提前一些出門見客戶，這樣就不會遲到了。這些小小的改進本來非常有可能讓他們贏得這筆500萬美元的業(yè)務(wù)。
2、制訂標準的運作模式
為了解決人才云集但一盤散沙式的企業(yè)缺乏一貫性和協(xié)調(diào)性的特征，企業(yè)需要建立一個固定的做法，或者說是運作模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要創(chuàng)建一套標準的目標體系以及運作系統(tǒng)和運作流程，并使之制度化。例如，優(yōu)勢廣告公司本來應(yīng)該非常需要制訂一套響應(yīng)客戶RFP（requests-for-proposal，邀約提案）的流程、客戶評審的流程或者一種計算投資回報率的標準方法。此外，這類公司還需要保證這些標準形成文檔，并傳達給每一位員工。
3、明確責任
由于決定權(quán)在人才云集但一盤散沙式的企業(yè)中未得到明確，那些由公司內(nèi)部晉升的經(jīng)理們往往做著他們原來的工作，而不是逐步增加一些新的職責，在此類組織中迫切需要明確決定權(quán)的歸屬。各層級的員工都需要了解他們負有哪些責任，他們所肩負的哪些責任需要支持公司整體目標和績效。目標和責任需要明確地傳達和理解，并通過適當?shù)奈镔|(zhì)或非物質(zhì)的激勵來不斷強化。
琳達可以幫助雷引入一套正式的能一以貫之的績效評估標準，尤其是針對高級技術(shù)人員的績效評估標準。在每年年初，雷都會和整個高管層共同協(xié)商制訂一個績效“合同”。這樣到了提升和發(fā)獎金的時候，就可以有一個公認的指標可以對照了。
4、樹立一個清晰的路標
人才云集但一盤散沙式的企業(yè)比其他任何一種類型的企業(yè)都更需要一個清晰的愿景和共同的目標，來重振士氣，指揮隊伍前進。由于各單位往往各自為政，最大化單位自身的利益，而不是公司的整體利益，高管層需要花更多的時間和精力來制訂并傳達公司的戰(zhàn)略計劃以及落實計劃的戰(zhàn)略部署。總公司需要嚴格地說明并密切地監(jiān)控一系列的關(guān)鍵指標，而不允許每個單位自己設(shè)定自己的指標體系。單位的每一位員工都應(yīng)該了解單位歸誰管，它對于自己的期望值是多少。更為重要的是，這類公司需要有一套健全的信息溝通系統(tǒng)，來保證全公司的人能夠隨時接到準確的信息，了解公司發(fā)展的變動方向、變動的原因及影響。
5、獎勵集體行動
人才云集但一盤散沙式的企業(yè)所面臨的一個最大挑戰(zhàn)，就是如何協(xié)調(diào)各個分公司和不同部門的行動，以促使各業(yè)務(wù)部門單位以公司的整體利益為重。為了推動集體行動，常常需要建立跨公司的報酬體系，并對于那些有助于推動不同職能部門或業(yè)務(wù)部門之間協(xié)作的行為提供獎勵。
琳達本來可以采取一些措施來獎勵集體行動。她的分析已經(jīng)顯示，一些最有利可圖的客戶其實是那些需要多個分公司共同服務(wù)的公司。這些客戶明白優(yōu)勢廣告公司的每一個分公司都有自己獨特的優(yōu)勢，因此他們自己“擇其善者而從之”。要實現(xiàn)振興，優(yōu)勢廣告需要為客戶做好“整合”工作，將4個分公司的優(yōu)勢進行整合。為了鼓勵集體行動，琳達應(yīng)考慮將獎勵金額與公司的整體績效聯(lián)系起來，而不只考慮其個人績效或分公司績效。在職位選拔和績效評估時，應(yīng)該加入其他標準，如員工對自己所在的分公司和其他分公司的認同感和共享精神。
來源：IT時代周刊
公安備案號：34080202000488