績效失效

“激情團隊、團隊精神和挑戰精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”——這是索尼公司前常務董事天外伺郎在一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章中評價導致索尼逐漸衰落的主要原因。

　　這篇文章猶如一顆重磅炸彈，引發了人們對績效管理的再思考。畢竟作為一種風靡全球的促進企業經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業的輝煌，也曾被無數的企業奉若真經，不管是形式上還是事實上。而現在，它卻被揭示出了另一面。

　　問題到底出在哪里？

　　事實上，質疑績效管理的不止天外伺郎一個人，根據蒂莫西·謝爾哈特曾經在《華爾街日報》的報告：企業九成以上的績效考核制度并不成功。美國管理大師彼得·斯科爾特斯懷疑實際上比這更糟。

　　國內的情況似乎也好不到哪兒去，這一點從NEC中國人力資源總監曹來京那兒得到了充分的證實，他說：“真不敢說NEC的績效管理是成功的。”曾有一份調查表明：國內有80%以上的公司人力資源工作者對績效考核的結果持否定態度，認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率。

　　過分考核局部、短期和個人的效益

　　曹來京認為，績效管理最難把握的三個環節就是局部和整體、短期和長期、個人和組織三個方面的關系，績效管理本身最大的弊端也來自于過分考核局部、短期和個人的效益。

　　處理不好這三方關系的企業舉不勝舉。東方慧博管理咨詢公司副總裁羅東說她接觸的很多企業都是把個人考核做到了最精細化，但忽視了對團隊的考核，認為每個人的績效好了，團隊的績效也自然而然地提高了，但事實不是這樣，業務骨干頻出而團隊績效不好的例子層出不窮。

　　研發團隊的考核最容易出現這樣的問題：研發結果接二連三，員工個人的績效很好，反映到組織上在短期情況下組織的業績也有所上升，但長期看來，一些對企業核心競爭力幫助不大的研發并不會最終促進企業整體效益的提高。

　　個人目標取代團隊目標

　　團隊領導者在組織的目標上添加個人因素是企業最容易碰到也是最難發現的問題。被稱為“日本經濟奇跡背后的驅動力”的管理大師戴明曾十分明確地告誡：績效管理十分容易讓大家齊心協力做一件錯事。

　　北京某知名地產公司市場部就曾經發生過類似的事情。一天，人力資源部門遭遇到了棘手的員工辭職問題。因為辭職的不是一個人，而是一個由三五個人組成的小團體。這三五個人平時的工作業績都不錯，而且都很年輕，正是公司發展需要留住的核心人才，公司甚至還在考慮為其中某些人加薪，辭職是企業萬萬沒有想到的。之后，在具體的交談中，人力資源助理才知道問題出在項目經理身上。這幾位員工所在項目的經理為了提高業績，私自要求部門的員工在銷售過程中給顧客提供一些虛假信息，比如說，告訴客戶很可能不會實現的承諾等，所以造成員工對企業的不信任。

　　為求業績，不惜隱瞞、造假及掩蓋

　　大量的企業不但平衡不了績效考核中個人、組織，長期、短期以及局部和整體的關系，而且過分注重結果，認為做正確的事比正確做事更重要，緩慢地導致企業文化氛圍背離考核的初衷。

　　一家不愿透露名字的通訊公司管理者告訴記者，該公司就差點倒在績效主義的面前。

　　長期以來，該公司和其他企業一樣花費大量的人力物力在做績效管理，也根據咨詢專家的要求制定了讓組織和個人“踮起腳尖能夠得著”的目標，目標一直完成得也很不錯，表面一片祥和。

　　然而奇怪的是，該公司的領導層發現公司的運營質量越來越糟糕，甚至經常出現小范圍的資金周轉困難，管理層百思不得其解：生產部門開足馬力，銷售部門業績良好，倉庫里沒有成品積壓，怎么會出現資金周轉困難的狀況呢？

　　經調查發現，產品有25%左右全積壓在渠道商手中，因為績效考核嚴格，渠道商為求業績隱瞞銷售人員，銷售人員為求業績隱瞞管理者，如此層層掩蓋，高層所能看到的自然是一片大好的局面。

　　該管理者心有余悸：幸虧發現得及時，否則后果不堪設想。

　　不摒棄是因為沒有替代品

　　既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數企業還采用它呢？

　　曹來京很坦誠地表示，如果有更好、更明確的管理方法可以運用，企業有可能考慮摒棄績效管理。在實際的工作中，可以說，很多企業使用的也都是改良了的績效管理。比如聯想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯想的招聘經理衛弘高興地叫它們“個性化績效管理”。

　　NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。

　　還有一些企業很干脆故意地讓績效管理流于形式，或者在某些團隊內流于形式。羅東認為，企業發展的不同階段考核的重點和方法一定不能一樣，創業期強調個人績效沒有問題，華為任正非“藍色績效文化”的階段性勝利就是例證。

　　但倘若到了成熟期，企業的考核還如此“一絲不茍”，就很可能不利于企業轉型和發現新領域，麻煩肯定一如索尼。

　　羅東非常贊同拿企業文化規范員工行為的做法，認為優秀的企業文化才是引導員工正確工作、引導企業逐漸上升的法寶。企業不管發展到哪個階段，只要有良好的文化，員工就有良好的凝聚力和方向感，因此也就有了發展的動力。

　　什么是績效管理

　　績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。

　　績效管理的核心思想是改進績效。一個完整的績效管理體系由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分組成，并形成一個全封閉的循環。

來源：中國經營報