在行業遭到困境的時候，要像駱駝一樣堅持忍耐，而一旦機會來臨，則要變得如獅子一般，快捷迅猛，拿到獵物
習慣華爾街評論的人都知道它的炎涼：當你遇到一點困難的時候，它把你說得一文不值；而一旦你好起來，則又會把你捧上天。
2007年1月19日，IBM公司發布了2006財年第四季度財務報告，正如國內眾多業內人士所猜想的那樣，IBM在IT產業長時間第一的地位被惠普公司取代了。經過5年的時間，惠普和康柏合并的目標最終得到了實現。
一時間，整個華爾街都開始為惠普興奮不已，彷佛就不曾在2002年對惠普和康柏的合并冷嘲熱諷，惠普的股票也成為了華爾街的寵兒。
此時不禁要回憶起2002年惠普、康柏合并的時候，中國惠普總裁孫振耀說過的駱駝和獅子的比喻，當環境不好，到處是沙漠的時候，需要的是駱駝，因為只有駱駝才有足夠的耐力走出沙漠；當環境好了，沙漠變成草原，就要變成獅子，快捷、迅猛才能得到更多的獵物。
5年前孫振耀的一席話恰恰驗證了惠普這些年的發展軌跡。
合并策略塑造駱駝耐力
如果說2002年是IT界的一個重要的分水嶺的話，那是因為兩家最大的IT公司惠普和IBM選擇了不同的道路。這一年，惠普和IBM都受到了來自戴爾公司的強烈沖擊，兩家公司的PC業務都陷入了困境。面對這樣的情況，當時IT業界第二大企業惠普選擇并構了排名第四的康柏，通過合并增強實力，站穩企業級開放計算市場，全面進入數字消費市場；而隨后2003年，IBM則收購PWCC（普華永道咨詢部門），全力進軍IT服務領域。
惠普相信，未來的IT業務增長點在消費群體中，而在增長相對平緩的企業級市場中，開放和水平模式將能為客戶帶來最大化投資回報，而規模化則是開放和水平模式的基礎。而此時，IBM認為增長集中在企業級服務。
正因為兩個公司對未來市場增長點的預見的差異，IBM選擇了放棄，在2004年將PC業務賣給了聯想，而惠普則通過合并，把自己變成了駱駝，選擇了堅守。
在完成對康柏的合并之后，當時并沒有出現人們想象中的飛躍，遭到了業界的廣泛質疑：合并時的惠普股價不到20美元，比前一年同期下降66%，市場也在縮小；歷史上的惠普不是靠不斷兼并發家的，能否消化吸收龐大的康柏成為當時質疑的焦點；業界認為兩家公司巨大的文化差異將導致合并失敗，就像康柏兼并Digital一樣。
黑格爾的一句名言：存在的就是合理的。這句話用在惠普身上同樣有效。當年質疑惠普與康柏合并的專家們，今天同樣可以得出這樣的結論：從今天來看，正是這次表面并不風光的合并奠定了今天惠普成功的基礎。收購康柏不僅給惠普帶來收入的增長，而且大大加強了惠普的“內涵”，今天的惠普是世界上唯一能夠提供全系列信息技術基礎設施的IT企業，而且在每一個主要市場領域要么是第一，要么是第二，最差也能夠躋身前三，在幾乎所有IT基礎設施領域，惠普擁有最廣泛的產品線，面向企業級市場、中小企業市場和消費市場，為用戶提供量身定制的方案與服務。所有這些，加上每年35億美元的研發投入、IT行業第三大專利擁有數和全球170個國家的業務覆蓋，塑造了今天惠普在IT界中獨一無二的競爭實力。
在整個IT業都非常困難的時候，惠普最大限度地積蓄了能量，使其有時間、有能力走出IT界的“沙漠”是一個不爭的事實。
“駱駝”如何變成“獅子”？
駱駝能夠生存，獅子才算敏捷。在積蓄了足夠了能量之后，惠普開始了它的質變之旅。2005年4月1日，48歲的馬克·赫德正式就任惠普公司第五任全球總裁。
和前任卡莉·費奧瑞娜不同，赫德不是一個明星，更像是一個“藍領”領導。他信奉管理大師德魯克的話——管理得好的工廠總是單調乏味,沒有任何激動人心的故事發生。所以，惠普選秀小組負責人對他的評價是“赫德是個實干家。他喜歡擼起袖子和團隊一起干活，他會花時間和員工們待在—起。”
惠普董事會認為，赫德以高超的執行能力，歷經考驗的高效團隊領導能力以及在推動股價上的良好表現，進入了他們的視野。同時，赫德主張引進外部新技術的同時，還注重培養內部人才。他對文化在一個公司成功中作用的理解，以及他個人正直的品行，都給董事會留下了很深的印象。
作為惠普歷史上第二位空降兵，赫德要在前一位失敗的爛攤子上重新塑造惠普。一個樸實無華但是對于惠普卻立竿見影的鐵三角戰略由此出爐。
2006年1月，赫德提出了一個動力鐵三角模型——效率、成長和資本策略，來概括公司發展的動力結構。它要求同時在三個互連的方面開展工作。這個鐵三角戰略的核心則是惠普之道和管理實踐能力。
在赫德看來，在效率方面，惠普需要盡可能地做到高效，這需要致力于降低運營費用，不僅是為了提升財務表現，也是為了改善資本狀況；在成長方面，惠普要隨時處于可擴展、有增長潛力的市場中，以捕捉不可多得的市場機遇；在資本策略方面，惠普將資源與想要建立的能力以及在市場上能看到的最佳機會相結合，以拓展業務。
2005年7月，赫德實施了公司架構重組，首先是組織結構得到了優化：建立一套扁平化的組織架構。其次，銷售部門組織層級大大減少到7個層級，一個決策的制定從以前的平均需要2.2人變為1.1人。使公司可以更快地響應客戶需求，提高效率，加速了產品上市時間；問責制的實行，使得每一名員工都在自己的崗位上竭盡全力。
惠普通過企業結構調整和重組，在降低人力成本的同時提高業務效率。惠普與IBM全球收入相當，但惠普全球僅14.5萬名員工，而IBM全球則擁有32.9萬員工。這個比較讓所有人一目了然。
赫德將通過投資來節省大批成本，并且通過投資來獲得增長。“為什么我們賺860億美元卻需要花費800億美元？我們需要全面降低成本。這里沒有任何理由。”在2005年，赫德在給中國惠普的員工公開演講中談及了他的未來規劃中的一部分。“任何優秀的公司都在降低成本，我們將在提升營業額的同時降低成本。”
縮減成本，形成強大的現金流，赫德將其用在支持新業務拓展。現在，惠普每個季度有30-40億美元的現金流，用于支持各業務集團新業務/市場的發展。
盡管赫德做事低調，但是決不猶豫。在他上任不到兩年的時間里，赫德進行了14次的資本運作，收購對象涉及軟件領域、個人計算領域、打印成像等業務。這些收購，使惠普躋身全球六大軟件廠商，能夠實現每年超過20億美元的軟件收入，同時加強了大型企業數據管理，為了實現惠普新一代數據中心奠定基礎。
在PC市場，IBM的退出給了惠普一個十分有利的戰機。2005年，惠普成為增長最快的PC企業，并且一舉打敗了戴爾。這一年惠普重新奪回了PC全球銷量第一的寶座。
在中國，惠普業績更加斐然。作為中國惠普IPG石家莊銷售經理，張立強有一個值得回味的2006。在這一年里，他和當地所有惠普銷售人員，都超額完成了任務，其中一位負責行業銷售的同事，做PC和筆記本，超額了150%以上。
而中國惠普品牌市場總監兼華北區總經理魏江雷的親身經歷，也許更能反映惠普這5年來的增長變化。幾年前，他出差在機場候機室，看到有人用惠普筆記本，就走上去跟那人打招呼，沒想到那個人說，我認識你，我也是惠普的。那個時候，用惠普筆記本的，很多都是惠普自己的人。不久前，魏江雷去上海出差，看到機場有5個人坐在一起，用的都是惠普筆記本，他以為其中應該有自己的同事，就走過去打招呼，結果沒有一個人是惠普的。
在赫德的調整下，惠普已經變成了獅子，快捷迅猛，在競爭中占盡先機。
否定之否定后的“回歸”
也許有人對惠普在2006年取得的成績有些不以為然，認為是機會主義的產物，但惠普人卻并不認同，他們認為，赫德的成功不僅是業績上的，更重要是他讓惠普引以驕傲的“惠普之道”得到了回歸。
惠普兩個創始人休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有六個：利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經過多次修改，制定出了許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道（HPWay）”的企業文化。
相互信任、長期合作，其尊重員工人格和獨立精神的企業文化，影響了無數優秀企業，現在寫字樓里的大開間布局就來源于惠普，為的是鼓勵協同工作；惠普的福利業界一流，培訓文檔是公認的教科書，謙遜、節儉、勤勞、平等、團隊精神、忠誠、利潤分享，員工充滿自豪感，這里有一種鼓勵終生工作的氣氛。
但經過世紀并購和費奧瑞娜的激情指揮，惠普改變了模樣，一些不能適應的老員工忍痛選擇了離開。對于這次劇烈的變化，即使幾年后的今天，也難以準確判斷卡莉提出的“車庫法則”到底給惠普留下了什么，孫振耀的評價是：車庫法則就是原來的核心價值觀，隨著環境變化增加了創新的管理實踐；但《基業長青》作者杰里·波拉斯教授將其稱為“領導者怎樣掠走了一家公司的靈魂，并使之背離曾為它帶來美名的那些準則”。
赫德在上任后，首先肯定了卡莉留下的戰略，但對公司運營進行了大規模的調整，他下令停止銷售貼惠普牌子的iPod，因為“銷售這種產品不符合惠普的戰略”。惠普必須依靠自己的核心技術,這讓員工有了明確無誤的方向感。
赫德同時否定了費奧瑞娜留下來的矩陣管理結構。矩陣管理結構曾被視為管理復雜公司的法寶。來自不同部門的人為了某個項目而共同工作。費奧瑞娜建立了集中的銷售部門——客戶解決方案事業部,協調對不同客戶的銷售。但這不利于迅速決策,導致各部門爭奪銷售資源、推諉責任，客戶則難于找到能拍板的人。赫德將銷售人員重新劃歸各業務部門。
同時，赫德還簡化了員工的薪酬體系。菲奧瑞娜推行復雜的獎勵制度,員工分紅根據一系列統計數據進行計算，甚至包括惠普股價相對于標普500指數的表現。這當然有點莫名其妙。赫德讓績效考核變得很簡單：業績超出平均水平就獎勵。“惠普變得太復雜了，我的工作就是使事情變得簡單。”赫德的這些做法讓卡莉時代的有些迷茫惠普回到了正確的軌道，簡單、高效而且和睦。
赫德讓合并后的惠普找到屬于自己的新惠普之道，他相信“惠普這樣規模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景，我一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。”他用坦誠和員工打成一片，2006年6月底，他訪華的時候，在惠普大廈他可以和員工其樂融融地探討“什么時候加薪”以及“何時將總部搬到北京”的話題。為了讓高級僚屬了解他對公司未來的想法，赫德已經精心準備了一門內訓課程，名字叫做“追求績效的領導力”，他不僅親自撰寫講義，還要從今年2月起親自登臺講授，第一批“親傳弟子”包括孫振耀在內的150人。
盡管加入惠普不到兩年，但是赫德儼然已經成功融入到這家有著深厚文化的企業之中，2007年，赫德信心十足，他將第一財季的營收定為241億美元左右，這也是其在過去5個季度里第四次調高業績預期。他相信當惠普變成獅子之后還有更大的能量可以發揮。
重新看看康柏的“陪嫁”
惠普不僅并購了康柏，而且把自己過去的競爭對手也一起合并進來，這些公司為惠普帶來了豐富的歷史、出色的價值，以及由創始人們創造的技術，并為惠普提供了新的業務機會。吉姆·特瑞比格（JimTrebig）創建的Tandem公司，為惠普帶來了“永不停頓”(nonstop)計算的高可用性。DEC則增強了惠普在高端服務器、操作系統、芯片技術以及全球服務方面的競爭力，尤其使得惠普的咨詢顧問從15000名增加到了65000名。而惠普和康柏合并以后在低端服務器、PC機、打印機等產品的市場占有率已經名列第一，有可能與IBM競爭計算機產業的領頭地位。
鏈接：
惠普基業常青的根基——惠普之道
1957年惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有六個：利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經過多次修改，制定出了許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道（HPWay）”的企業文化，而基于惠普之道所形成的管理方法，為惠普基業長青提供了堅實保障。
惠普之道主要內容：
我們熱忱對待客戶；
我們信任和尊重個人；
我們追求卓越的成就與貢獻；
我們靠團隊精神達到我們的共同目標；
我們注重速度與靈活性；
我們專注有意義的創新；
我們在經營活動中堅持誠實與正直。（楊云龍）
來源：中國管理傳播網
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