讓員工把話說出來

研華科技1983年成立于臺(tái)灣，其董事長(zhǎng)劉克振曾經(jīng)說過一句話，我無法像運(yùn)動(dòng)員那樣在奧運(yùn)會(huì)上為中國(guó)人拿一枚金牌，但我希望能夠在工業(yè)控制領(lǐng)域?yàn)橹袊?guó)人拿一枚金牌。2004年，研華工業(yè)電腦全球營(yíng)收超過德國(guó)Kontron公司，成為全球最大的工業(yè)計(jì)算機(jī)公司。

何春盛擔(dān)任研華科技中國(guó)區(qū)總經(jīng)理以來，公司在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)績(jī)始終保持兩位數(shù)的高速成長(zhǎng)，現(xiàn)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)占研華合并營(yíng)收比重已經(jīng)達(dá)到接近20％，成為僅次于北美及歐洲的第三大市場(chǎng)。何春盛認(rèn)為，讓員工充分發(fā)表意見，是管理中很重要的工作。

我聽到研華的員工都很親切地叫您春盛，對(duì)這個(gè)稱呼您喜歡嗎？

我覺得很習(xí)慣了，而且我喜歡他們這么叫。叫名字很容易，重要的是公司有沒有寬松的氣氛。其實(shí)大部分美國(guó)公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，還是會(huì)給人一種冷冰冰的感覺?？墒俏以瓉碓诨萜展ぷ鬟^很長(zhǎng)時(shí)間，當(dāng)我到惠普總部去的時(shí)候，我真的覺得很溫暖，所以各個(gè)公司的企業(yè)文化還是不一樣的。

當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)入一家公司，看到組織結(jié)構(gòu)圖，不知道何年何月才能夠爬到金字塔的上面去，他會(huì)覺得很遙遠(yuǎn)。但是每一個(gè)公司又需要有這樣的組織。如果在公司中營(yíng)造出一種類似家庭的氣氛，就會(huì)淡化組織的冷漠，因?yàn)樵诩彝ブ写蠹叶际瞧降鹊?。這樣在公司中雖然有上下級(jí)，大家還是會(huì)覺得親切。

所以我在公司里面并沒有自己的辦公室，而是和員工坐在一起。在研華全世界的36個(gè)辦公室都是這樣的。當(dāng)一個(gè)管理者把自己關(guān)在一個(gè)房間的時(shí)候，就代表著他和員工之間劃出一個(gè)有形的距離。而辦公室平常門都關(guān)著，員工要進(jìn)來，到底要不要敲門？員工會(huì)有很多顧慮。而且高管把自己關(guān)在屋子里，也看不到外面的情況。我坐在員工當(dāng)中，我看到員工上班的情形，他們也看到我上班的情形。員工不用有顧慮，有什么事情可以隨時(shí)找我。

您強(qiáng)調(diào)寬松的、利于溝通的氣氛，那么您是如何營(yíng)造出這種氣氛的？

我5年前剛從臺(tái)灣來到內(nèi)地的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)員工們對(duì)工作好像并沒有多大的興趣---5點(diǎn)半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是這個(gè)樣子的？我就去了解，原來這個(gè)地方?jīng)]有公車，所以我做的第一件事情就是把班車發(fā)車時(shí)間調(diào)到6點(diǎn)鐘。后來又決定業(yè)務(wù)人員買車公司可以補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)人員有了車之后上下班比較有彈性，也可以讓同事搭車，增進(jìn)彼此之間的了解。

我剛來的時(shí)候我們一樓的洗手間還上鎖，進(jìn)去要拿鑰匙，他們告訴我因?yàn)橛泻芏嗤饷娴娜藖?，把里面弄得很臟，所以要上鎖。我覺得很沒有道理，所以上任之后馬上取消上鎖，請(qǐng)保潔員勤打掃，讓里面保持清潔。

還有原來辦公室的正門一直都不開，大家上班都從偏門進(jìn)去，我也要求把正門打開。首先從硬環(huán)境上要給大家一個(gè)寬松的氣氛。

那么如何營(yíng)造一個(gè)寬松的軟環(huán)境呢？

要鼓勵(lì)員工把話講出來。有時(shí)候我的經(jīng)理認(rèn)為員工不應(yīng)該有一些抱怨，比如薪水太低，工作時(shí)間太長(zhǎng)等。我說你不要指責(zé)他們，這些都很正常。讓他講，這樣才不會(huì)有問題被蓋住。所以我是比較放任的，你要放炮就放。如果是比較嚴(yán)重的問題，我就召集一個(gè)會(huì)跟大家溝通說明。

比如我們?cè)瓉泶嬖谶@樣的現(xiàn)象：一個(gè)資深的業(yè)務(wù)人員會(huì)占住一個(gè)很大的區(qū)不愿意放，可他又處理不了那么多。另一方面新來人員又沒有多少區(qū)域可以跑，因?yàn)槔先硕颊甲×?。這樣造成的后果一是不公平，老業(yè)務(wù)員可以領(lǐng)很多薪水，新人就沒有多少薪水。另外老業(yè)務(wù)員沒有那么多時(shí)間去照顧那么多區(qū)域，對(duì)我們的整體業(yè)績(jī)也造成影響。

后來我們改革，把提成方案改成比例制，比如今年這些客戶我給你多少目標(biāo)，你達(dá)到100，我就可以給你多少獎(jiǎng)金。如果你超額了，就可以多拿一部分獎(jiǎng)金，但是如果你沒有達(dá)到，你的獎(jiǎng)金會(huì)被扣。我們這個(gè)制度一公布，很多老業(yè)務(wù)員反對(duì)，認(rèn)為是對(duì)他收入變相的減少。我必須要和他們溝通，一次不行兩次，為此我自己還專門做了一個(gè)說貼來講這個(gè)事情。

重大制度的實(shí)行你必須要聽取員工的意見，而且應(yīng)當(dāng)做適度的修改。所以最后我們的政策里面其實(shí)有一些修改。修改不是妥協(xié)，但是可以讓事情實(shí)施下去。我年紀(jì)比較大了，體會(huì)一件事情，有時(shí)候一步到位會(huì)有很大阻力，那么只要原則方向是對(duì)的，分兩個(gè)階段改革沒有問題。

要營(yíng)造一個(gè)敢于說話的環(huán)境，第一要在會(huì)議上鼓勵(lì)員工講話，我剛來這里的時(shí)候說實(shí)話經(jīng)常都是我一個(gè)人在講，慢慢的這種情況改變很多了。

第二很多員工會(huì)發(fā)電子郵件給我，我的一天150多封電子郵件都是我親自去看。另外還要注意的一點(diǎn)就是員工直接對(duì)我反映對(duì)他的主管有意見，我不會(huì)馬上就去責(zé)備這個(gè)主管，而是要觀察，然后在適度的環(huán)境之下去點(diǎn)撥一下這個(gè)主管。我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境是如果你有問題可以和任何一個(gè)人去溝通，越過上級(jí)的上級(jí)都沒有問題。但是我們要訓(xùn)練主管去怎樣去處理這些問題。有些問題可能要鼓勵(lì)員工回去和主管再溝通，而不應(yīng)該直接越過主管做決定。