多角色人員的薪酬設(shè)計(jì)

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，組織對(duì)內(nèi)部資源的調(diào)配能力和對(duì)外部機(jī)會(huì)的把握能力就成了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼，競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的變化推動(dòng)著組織機(jī)構(gòu)由職能型向網(wǎng)絡(luò)型、時(shí)效型演進(jìn)。組織策略的變化導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變化、文化的變化，企業(yè)的薪酬體系就要隨之進(jìn)行相應(yīng)的革新。

　　傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法包括目前比較通行的要素記點(diǎn)法、要素比較法都是基于穩(wěn)定的組織架構(gòu)、明確的崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上的，即并非一種完全動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)體系。更多是對(duì)固定的職位評(píng)價(jià)，對(duì)任職者的考量因素相對(duì)較少，調(diào)整的靈活度也有一定的限制。在新型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變革中，多角色人員的薪酬設(shè)計(jì)就成了越來越突出的問題。

　　案例：

　　某高科技公司的研發(fā)工作是以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作的，根據(jù)市場(chǎng)反饋的情況和機(jī)會(huì)點(diǎn)，臨時(shí)組成項(xiàng)目開發(fā)小組。這里面的人員往往是一身多職，王君是某職能線的員工，但在最近一年來，基本都是在各項(xiàng)目小組中工作，最多時(shí)，他同時(shí)在四個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任不同的角色。在訪談過程中，王君一直覺得自己太辛苦了，可報(bào)酬方面卻不盡如人意，自己承擔(dān)了這么多項(xiàng)目中的角色，可工資待遇一點(diǎn)都沒有反映出來

　　對(duì)人力資源部門的訪談得知，現(xiàn)在缺乏對(duì)這類人員明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在新酬設(shè)計(jì)時(shí)，只能按原來的職位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行。

　　案例中的這種情況在現(xiàn)今的許多高科技企業(yè)中非常突出，這種多角色人員的薪酬不可能完全依靠原有的職位評(píng)估的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)；同時(shí)，一些理論提出的完全基于能力的薪酬設(shè)計(jì)由于其天然的局限性（操作難度大、企業(yè)成本高等），不能徹底解決案例中的問題。

　　針對(duì)以上出現(xiàn)的多角色人員的薪酬問題，我們建議在職位的工作內(nèi)容和任職者本人之間進(jìn)行綜合考慮，即工作內(nèi)容與任職者的結(jié)合。可以用角色的概念進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)分三步走：

　　一、對(duì)職能線部分用職位評(píng)估的方

　　企業(yè)的組織架構(gòu)不管是網(wǎng)絡(luò)型、矩陣型，還是時(shí)效型，都是基于職能線的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部的機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行臨時(shí)的資源調(diào)配和整合，從各資源線調(diào)集人員形成項(xiàng)目小組。員工在項(xiàng)目中的角色與他在職能線部門的職位具有較大的相關(guān)性，這是一個(gè)客觀的基礎(chǔ)。在企業(yè)招聘人員時(shí)，通常會(huì)先按職能線聘用，再根據(jù)工作表現(xiàn)分配到項(xiàng)目組工作。

　　因此，對(duì)這部分人員的薪酬可以用職位評(píng)估的具體方式進(jìn)行。目前，業(yè)界職位評(píng)估的幾種通行方式對(duì)人力資源工作者而言都是比較熟悉的，這里就不一一贅述了。

　　職位評(píng)估是針對(duì)具體的職位，對(duì)組織來說具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，但基于職位評(píng)估的薪酬體系只關(guān)注對(duì)具體的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，是相對(duì)靜態(tài)的。沒有強(qiáng)調(diào)員工任職能力的提升，特別是多角色對(duì)任職者能力的要求，以及任職能力的不同對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的程度。下一步就是將多角色人員的能力部分體現(xiàn)出來

　　二、能力評(píng)估方式

　　基于能力的薪酬體系關(guān)注員工能力提升，能力要素是薪酬評(píng)價(jià)的一部分。在處理多角色人員的薪酬時(shí)，鼓勵(lì)他們?cè)谥R(shí)、技能方面不斷提高，倡導(dǎo)員工的自發(fā)學(xué)習(xí)，從而形成內(nèi)部的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。能力評(píng)價(jià)的前提工作是要對(duì)該部分多角色人員的能力要素進(jìn)行提煉，對(duì)企業(yè)的發(fā)展最關(guān)鍵的員工能力要素有哪些，同時(shí)涉及到能力要素的界定和等級(jí)劃分問題，這部分內(nèi)容界定不清楚，就會(huì)動(dòng)搖整個(gè)能力評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)。界定工作需要企業(yè)各個(gè)層面的人員特別是相關(guān)的多角色的任職者做大量的工作，否則就會(huì)影響后續(xù)的一系列要求。

　　例如，某公司界定的研發(fā)類項(xiàng)目小組的人員能力要素，其中一項(xiàng)是歸納思維，具體的等級(jí)劃分如下：歸納思維

　　有能力確認(rèn)那些不明顯相關(guān)的事物的規(guī)律或關(guān)聯(lián)，在極為復(fù)雜的情況下，確定出關(guān)鍵或潛在的問題。包括運(yùn)用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。

　　1.運(yùn)用基本規(guī)則：運(yùn)用簡(jiǎn)單規(guī)則（“經(jīng)驗(yàn)法則”）、常識(shí)、和自己過去的經(jīng)驗(yàn)確定問題所在。對(duì)目前情況與過去情況一模一樣時(shí)可立刻明白其關(guān)鍵所在

　　2.可看出類比模式：對(duì)待信息，可看出類比模式、趨勢(shì)、或所缺少的部分。當(dāng)目前的情況類似于過去的情況時(shí)，可辨認(rèn)出其相似性

　　3.可運(yùn)用復(fù)雜的概念：運(yùn)用理論知識(shí)或過去不同趨勢(shì)或情況的知識(shí)看待當(dāng)前的局勢(shì)。可恰當(dāng)運(yùn)用并適當(dāng)修改所學(xué)的復(fù)雜概念或方法；如統(tǒng)計(jì)流程控制，管理風(fēng)格，組織文化等

　　4.可把復(fù)雜數(shù)據(jù)或情況澄清：可把復(fù)雜的觀點(diǎn)或情況清楚、簡(jiǎn)單、和/或易于理解地呈現(xiàn)出來。歸納所有的觀點(diǎn)、問題、和觀察事實(shí)，用一個(gè)清楚、有用的解釋再敘述現(xiàn)有的觀察事實(shí)或知識(shí)。

　　5.創(chuàng)造出新概念：為解釋某情況或解決某問題，可創(chuàng)造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是從過去教育或經(jīng)歷中所學(xué)到的。

　　將各種關(guān)鍵能力要素提煉出來之后，并劃分出等級(jí)，我們就形成了這類多角色人員的能力要素矩陣。

　　根據(jù)能力要素矩陣的內(nèi)容要求對(duì)多角色人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而形成了對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充。能力要素會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展的不同要求而發(fā)生變化，員工的任職能力也會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)不斷提升，因此，對(duì)員工的評(píng)價(jià)要以周期性的方式進(jìn)行，目前許多企業(yè)是以一年為周期的。

　　但是，一種是以職位為基礎(chǔ)，一種是以人為基礎(chǔ)，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)兩者之間的契合點(diǎn)如何界定，就是下面要談到的內(nèi)容。

　　三、契合點(diǎn)的設(shè)定

　　基于職位評(píng)估和能力評(píng)估的薪酬設(shè)計(jì)體系都有明顯優(yōu)勢(shì)和不足之處，尋找契合點(diǎn)的目的就是將兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，將企業(yè)關(guān)注的貢獻(xiàn)點(diǎn)和員工關(guān)注的能力結(jié)合起來；將不足降到最低程度。在這一點(diǎn)上可以考慮2/8原則，職位價(jià)值占80%，能力評(píng)價(jià)占20%

　　職位評(píng)估強(qiáng)調(diào)職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)點(diǎn)，價(jià)值是相對(duì)穩(wěn)定的。多角色人員都是從職能線人員臨時(shí)組合的，會(huì)隨著項(xiàng)目的產(chǎn)生與結(jié)束發(fā)生角色的變化，基本不變的是職能線的角色。因此，薪酬設(shè)計(jì)考慮更多的內(nèi)容是他們的職能線角色，這部分就可以通過職位評(píng)估得出。

能力評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)任職者能力的提升，這部分內(nèi)容的可變性較強(qiáng)，在新酬設(shè)計(jì)中以較小的比重考慮。主要體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工為個(gè)人成長(zhǎng)和工作效率的提升而努力，從而形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍。

　　任何一種新酬設(shè)計(jì)方法都會(huì)存在不足，這里談到方式是對(duì)多角色人員薪酬的一種思路。但考慮到企業(yè)投入的問題，所以建議規(guī)模較大和項(xiàng)目組運(yùn)作較多的組織采用。