從美日為代表西方HR是如何做好企業(yè)人才招聘的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的企業(yè)人才招聘方面還有很多的不足，那么讓我們看看美日企業(yè)招聘員工的流程，看是否對我們做好企業(yè)人才招聘有所幫助。
一、人才招聘及管理
以美日為代表西方人力資源管理模式中，企業(yè)人才招聘主要包括以下過程。
1.招聘錄用與使用。
美國企業(yè)招聘員工主要是通過媒介、報(bào)紙、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘者也通過這些媒體發(fā)布自己的需求信息，招聘者與應(yīng)聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業(yè)在招聘時(shí)非常重視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”；雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關(guān)系，員工的流動性較大，企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對人才招聘市場的依賴度較低，主要通過與學(xué)校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專才”，試用期滿后對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會轉(zhuǎn)簽終身員工，給雇員以歸屬感和團(tuán)隊(duì)感。美國企業(yè)的員工使用采用“以事選才”，即依據(jù)事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上，美國企業(yè)遵循市場原則，以規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，企業(yè)的管理人員主要來自市場選擇，較少部分為內(nèi)部晉升，忽視對員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設(shè)計(jì)”，即員工的職務(wù)和職責(zé)不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感及企業(yè)文化的認(rèn)同感，企業(yè)的高級管理人員主要來自企業(yè)內(nèi)部，是對員工忠于企業(yè)的一種激勵(lì)方式。
2.雇工的培訓(xùn)與薪酬福利。
美國企業(yè)自信自己國家的地位和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓(xùn)，即使培訓(xùn)把主要精力放在雇工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、能力開發(fā)及職務(wù)開發(fā)等“硬技能”的培訓(xùn)上，雇員的流動性較大。而日本的多數(shù)企業(yè)采用終身雇傭制，員工流動較少；員工培訓(xùn)將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認(rèn)同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國企業(yè)的招聘主要是通過市場運(yùn)作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓(xùn)費(fèi)用的轉(zhuǎn)移和與同行業(yè)雇工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎(jiǎng)、福利和長期激勵(lì)，但比重最大的是長期激勵(lì)，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業(yè)的職級工資普遍低于美國企業(yè)，隨著職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國要高，日本公司更重視團(tuán)體優(yōu)勢。
3.員工激勵(lì)與績效評估。
美國企業(yè)以市場化為原則，雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關(guān)系，為充分調(diào)動雇工的勞動創(chuàng)造性，美國企業(yè)大多數(shù)采用外部激勵(lì)及以按小時(shí)支付的剛性基本報(bào)酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關(guān)系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間情感的培養(yǎng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。美國企業(yè)績效考核著重雇員的個(gè)人利益，雇員之間是競爭關(guān)系，重視個(gè)人業(yè)績，漠視團(tuán)隊(duì)精神。對雇員的考評細(xì)則中，美國企業(yè)的職位說明書中明確規(guī)定各職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、權(quán)限，內(nèi)部分工非常明確，通過日程化的進(jìn)度管理和量化業(yè)務(wù)指標(biāo)對每個(gè)職務(wù)進(jìn)行績效考核。而日本企業(yè)對雇員業(yè)績的考核以主觀考核為主，客觀指標(biāo)為輔。工作劃分及崗位職責(zé)比較模糊，著重雇員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神，忽視雇員的個(gè)人業(yè)績。
二、中國企業(yè)人才招聘管理中存在的主要問題
中國企業(yè)人力資源管理模式脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然吸收發(fā)達(dá)資本主義國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但還留有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的烙印，與美、日等發(fā)達(dá)國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距，人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。
1.對招聘崗位認(rèn)識模糊，缺乏長期用人規(guī)劃。
在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，招聘企業(yè)與員工之間是新型的勞資合作關(guān)系，充分尊重人才，采用“雙向選擇”，通過市場機(jī)制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化?，F(xiàn)在許多企業(yè)在招聘人才前，人力資源管理部門既沒有對本企業(yè)員工進(jìn)行全面考核和作出綜合評價(jià)，也沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定所需人才結(jié)構(gòu)、類型、層次、要求、條件及數(shù)量的用人規(guī)劃，不明確企業(yè)當(dāng)前急需哪些人才，以后需要哪些儲備人才等，表現(xiàn)為現(xiàn)需現(xiàn)招，經(jīng)常出現(xiàn)因人定崗或者造成人才資源的浪費(fèi)。
2.招聘人員職業(yè)化水平較低，缺乏必要的組織培訓(xùn)。
招聘人員的素質(zhì)直接影響到招聘員工的質(zhì)量，應(yīng)聘員工根據(jù)企業(yè)招聘人員的素質(zhì)達(dá)到對應(yīng)聘職業(yè)的初步認(rèn)識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓(xùn)將導(dǎo)致招聘活動組織不嚴(yán)密，沒有真正體現(xiàn)招聘企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略而招聘不到優(yōu)秀，還有可能產(chǎn)生不利于企業(yè)的負(fù)面信息，影響企業(yè)在人力資源市場上的形象，給企業(yè)造成難以想象的損失。
3.招聘工作甄選方法單一，面試安排不科學(xué)。
當(dāng)前中國有些企業(yè)認(rèn)為人才招聘就是收集、篩選簡歷，進(jìn)行面試，把招聘到的雇員安排到企業(yè)的空缺崗位，缺乏對企業(yè)人力資源需求職位的分析、描述，沒有設(shè)計(jì)招聘流程，缺乏對招聘后的效果評價(jià)及招聘成本核算。導(dǎo)致在人才招聘時(shí)，出現(xiàn)組織實(shí)施乏力、操作流程不規(guī)范，甄選方法單一，表現(xiàn)為招聘人員隨意配置、招聘環(huán)境簡單、招聘渠道選擇機(jī)械、面試標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，結(jié)果是憑經(jīng)驗(yàn)和以貌取人，不能公正地對待和尊重應(yīng)聘者，有損招聘單位的企業(yè)形象，出現(xiàn)招聘企業(yè)“招到的員工不合適，合適的員工招不到”的現(xiàn)象。
4.缺乏有效的人才儲備管理，人才流失嚴(yán)重。
當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性，各個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規(guī)章制度，缺乏對員工的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有厘清員工的崗位職責(zé)，很難準(zhǔn)確評價(jià)員工的高效與低能，不能區(qū)分一般員工和有創(chuàng)造性的專業(yè)人才，員工工資待遇沒有拉開差距，最終造成人才流失。還有，企業(yè)文化建設(shè)滯后，員工缺乏歸屬感，在精神激勵(lì)缺失和物質(zhì)激勵(lì)不奏效的情況下，很難留住人才。
三、美日企業(yè)人才招聘對中國企業(yè)的啟示
美日企業(yè)的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式，各具優(yōu)勢和劣勢。中國企業(yè)在借鑒的過程中，應(yīng)結(jié)合中國企業(yè)所具有的東方文化特征吸其精華，去其糟粕。
1.建立有效的激勵(lì)機(jī)制，減少企業(yè)人才流失。
研究表明，在有激勵(lì)機(jī)制下雇員勞動的工作效率和能力發(fā)揮將提高約60%.美國企業(yè)人力資源管理把物質(zhì)激勵(lì)同員工的績效與薪酬完全掛鉤，并通過長期激勵(lì)來留住員工。日本企業(yè)的薪酬激勵(lì)不如美國，主要通過精神激勵(lì)、員工參與企業(yè)決策及采用終身雇用制來穩(wěn)定企業(yè)人才。中國企業(yè)可根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、人力資源的供需狀況結(jié)合美日兩種激勵(lì)方式，克服薪酬體系中的平均主義，逐步拉開薪酬差距，激發(fā)員工的創(chuàng)新動力及工作主動性?？梢圆捎猛獠恳M(jìn)與內(nèi)部晉升相結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部員工能勝任的晉升職位，根據(jù)員工的工齡、級別、績效進(jìn)行考核和提拔，對內(nèi)部員工不適合的晉升職位，實(shí)施外部引進(jìn)以增強(qiáng)企業(yè)人力資源實(shí)力的活力，這樣既穩(wěn)定了具有創(chuàng)新活力的人才，又引進(jìn)更適合企業(yè)發(fā)展的人才。
2.建立形式多樣崗前與在崗培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的崗位適應(yīng)能力。
團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化是日本企業(yè)吸引雇員的重要法寶，但忽視雇工個(gè)人的工作能力界限。而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)性工作方式，激勵(lì)個(gè)人潛能的開發(fā)，但容易造成個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的不服從和利益沖突。中國企業(yè)在員工培訓(xùn)時(shí)，發(fā)揮美日企業(yè)的優(yōu)勢，加強(qiáng)員工技能、管理潛力的開發(fā)，增加培訓(xùn)的層次性，實(shí)施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓(xùn)方式，重視員工對企業(yè)文化的了解、認(rèn)同等團(tuán)隊(duì)意識的培訓(xùn)。培訓(xùn)后，人力資源管理部門及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)考核評估。
3.健全員工的績效考核制度，調(diào)動員工的勞動積極性。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門必須建立科學(xué)的人才考核制度，保證市場機(jī)制基礎(chǔ)性作用和勞資雙方的權(quán)利義務(wù)?？茖W(xué)的人才績效考核制度，必須理清員工崗位的性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限，把員工的基礎(chǔ)力、實(shí)際技能、學(xué)習(xí)能力及創(chuàng)新能力等指標(biāo)全部納入績效考核體系，并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標(biāo)。但在績效考核實(shí)施中，日本企業(yè)分工模糊的體系有礙績效考核，美國企業(yè)過分的明細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)使員工的技能囿于種種條條框框，很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業(yè)在制定員工崗位責(zé)任和績效考核指標(biāo)體系時(shí)，準(zhǔn)確把握適度原則，從多方位、多層次來制定績效考核指標(biāo)體系，正確評價(jià)員工，以調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)新能力。
4.維持正確的員工關(guān)系，增長企業(yè)的凝聚力。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實(shí)是人才的競爭，留住人才，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分，而企業(yè)文化建設(shè)有利于企業(yè)凝聚力的形成。因此，中國企業(yè)應(yīng)結(jié)合中國文化特征，建立企業(yè)文化氛圍，增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同度和歸屬感，為企業(yè)的發(fā)展提供精神支持和凝聚力。同時(shí)，建立行之有效的員工信息反饋渠道，積極引導(dǎo)員工參與企業(yè)的決策與管理，調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)新能力，提倡員工的主人翁精神，使企業(yè)和員工之間形成唇齒相依共存關(guān)系。另外，建立企業(yè)與員工之間的勞資協(xié)商機(jī)制和有吸引力的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系，對優(yōu)秀員工實(shí)施終身雇員制，增強(qiáng)員工的忠誠度。
公安備案號：34080202000488