如何輕松化解員工不滿？

員工的不滿情緒如同傳染病一般具有殺傷力，能夠在短期內(nèi)快速漫延至整個企業(yè)導(dǎo)致怨聲載道、士氣低落、勞資關(guān)系緊張，內(nèi)部矛盾突出；更為致命的是員工的不滿情緒還會通過其服務(wù)傳遞給客戶，導(dǎo)致客戶流失，市場萎縮等嚴(yán)重后果。

因此能否及時妥善的化解員工不滿情緒是企業(yè)人力資源管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。員工的不滿情緒幾乎是當(dāng)下每個企業(yè)都有的痛病，也是企業(yè)主和企業(yè)人力資源管理者的最大心病。

人力資源管理者作為企業(yè)的員工關(guān)系管理的歸口管理者，扮演著雙重角色——既是員工關(guān)系管理的教練和咨詢師，又是企業(yè)員工關(guān)系管理的總導(dǎo)演和具體的實(shí)施者。那么，在企業(yè)管理實(shí)踐中如何才能及時識別員工的不滿情緒呢？一般來說，可以從員工平時的言行舉止來觀察，如通過其反常表現(xiàn)來洞悉員工潛在的不滿情緒。比如，做事心不在焉、頻頻出錯，經(jīng)常遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不喜歡與同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼甚至繞而避之，刻意回避單位舉辦的各項(xiàng)活動，莫名其妙、毫無預(yù)警的發(fā)脾氣等等，他們暴露出這種現(xiàn)象的目的莫過于一個：希望以此引起管理者的注意。這是他們向管理者亮起的紅燈，倘若我們未能防微杜漸，及時予以開導(dǎo)，他們的情緒便會越來越低迷，在企業(yè)內(nèi)部制造惡毒謠言弄得人心惶惶，甚至通過其服務(wù)將負(fù)面情緒傳遞給客戶，勢必給企業(yè)造成不可估量的損害。

中醫(yī)治病強(qiáng)調(diào)固本，固本的前提必須清源。因此，僅僅是洞悉了員工的不滿情緒還不夠，我們必須深入了解造成員工不滿情緒的根源是什么？唯有如此，才能“對癥下藥”，并且“藥到病除”。那么，造成員工不滿情緒的因素又是什么呢？

根據(jù)國內(nèi)某大型招聘網(wǎng)站的調(diào)查表明，造成國內(nèi)企業(yè)員工不滿情緒的主要因素有：1.對當(dāng)前的薪酬福利不滿意；2.對管理者專橫的態(tài)度不適應(yīng)；3.對不能公平對待員工的行為不滿；4.自己不被重視，所有決策過程都沒有員工參與的份，所提出的建議或點(diǎn)子，上司當(dāng)成耳邊風(fēng)，根本沒有被采納的機(jī)會；5.企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道不完善，老員工沒有提拔晉升或輪崗的機(jī)會，等等。

我們在弄清楚了企業(yè)員工產(chǎn)生不滿情緒的原因后，該采取什么樣的措施來消除不滿，把不良“沖突”消滅在萌芽狀態(tài)呢？

首先，針對員工因薪酬引發(fā)的不滿，最好的解決方式就是“程序公開，廣泛參與”。

所謂程序公開，就是要求人力資源管理者將薪酬制訂程序公之于眾，在陽光下操作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)在涉及到薪酬的問題時，往往采取“閉門政策”——美其名曰“薪酬保密”，因此員工對此一無所知。鑒于“薪酬”政策和數(shù)據(jù)的“神秘” 性，好事者的臆測與好奇引發(fā)不滿情緒不一而足。筆者曾服務(wù)的某企業(yè)，之前的三任人力資源經(jīng)理均因推行薪酬改革引發(fā)員工不滿，不但“變革”無法繼續(xù)，而且自身也只好“無奈的出局”。當(dāng)筆者加盟后，雖然避免不了要繼續(xù)著手推行“薪酬變革”，但是筆者深刻吸取前任“短命”的教訓(xùn)，將薪酬變革采取“程序公開，廣泛參與”的措施來推行，結(jié)果員工非但沒有了不滿，而且給予了充分的溢美之詞。

這一結(jié)果的所得僅僅是筆者將薪酬設(shè)計(jì)中的程序，尤其是“崗位評估”的方法、程序公開化——進(jìn)行了全員培訓(xùn)，讓每一位員工清晰明確地知曉其崗位價值是如何評估出來的。另外一點(diǎn)就是讓員工推舉他們信任的員工代表參與崗位評估和外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。最后，筆者對全員進(jìn)行了深入透徹的薪酬比較培訓(xùn)，清楚明白地告訴員工如何衡量自身薪酬——縱向比較而非橫向比較。所謂縱向比較就是將自身的薪酬所得進(jìn)行變革前后的比較，而不是與同事進(jìn)行比較。正是這種方式，既做到了薪酬結(jié)果的保密（員工只知道自己的具體薪酬數(shù)據(jù)，直線管理者僅知曉本部門員工的具體數(shù)據(jù)，與之無關(guān)的則屬于保密范疇），又在一定程度上撕下“薪酬”的神秘面紗，同時也杜絕了員工因此產(chǎn)生不滿情緒。

第二，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)設(shè)法提升員工的敬業(yè)度。

員工敬業(yè)度提高了，才能真正意義上珍惜崗位工作機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)滿意度。然而提升員工的敬業(yè)度是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者長期不懈努力地推行企業(yè)管理變革。

然而，如何才能提升企業(yè)員工的敬業(yè)度呢？

首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)對員工的要求。

企業(yè)對員工的要求是企業(yè)員工衡量自身進(jìn)步的里程碑，員工清楚明白地知曉了企業(yè)對其要求才能清晰地明確自身在企業(yè)的成長路徑，才有了明確的奮斗目標(biāo)。一個有著明確奮斗目標(biāo)的人自然少了些對前途的茫然與失望，負(fù)面的情緒勢必會減少甚至沒有。

其次，向員工提供其做好工作的必備條件和設(shè)備。

“巧婦難為無米之炊”，員工如果缺乏做好工作的必備工具和設(shè)備，管理者又要一味強(qiáng)調(diào)所謂的業(yè)績成果，不但事與愿違，而且也會引發(fā)員工的不滿。筆者曾推薦了一位培訓(xùn)銷售做得非常成功的朋友到某培訓(xùn)企業(yè)任職直銷（電話銷售）負(fù)責(zé)人，然而那位朋友入職不到三個月提出了離職。問及原因便是企業(yè)不愿承擔(dān)其外出陌生拜訪時所需的交通工具或最起碼交通費(fèi)用報銷。他的離職就是企業(yè)員工發(fā)泄不滿情緒的一種方式，正所謂“惹不起，躲得起”。

再次，設(shè)法讓員工做其最擅長的工作。

每個人都有自己所長，在工作中能發(fā)揮自身特長，不但容易取得成功而且有利于提升其對工作的滿意度。蓋洛普的研究表明，當(dāng)一個員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。因此知人善任是當(dāng)今企業(yè)和其管理者們面臨的最重要挑戰(zhàn)。筆者曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)有一位生產(chǎn)線的員工，其主管曾三番五次的提出要把他淘汰，原因就是他的工作業(yè)績乏善可陳。然而，當(dāng)筆者與之進(jìn)行深入溝通后了解到，他對數(shù)字特敏感，極其喜歡與數(shù)據(jù)打交道。于是，建議將其調(diào)換到倉庫做統(tǒng)計(jì)員。半年后，倉庫主管反饋說筆者幫了他的大忙，給他調(diào)來一位很好的員工——因?yàn)槟俏辉谏a(chǎn)線被淘汰的員工，到倉庫后如魚得水，把賬目統(tǒng)計(jì)工作不僅做得井井有條，而且是零誤差。

第三，企業(yè)管理者要調(diào)整或改變管理風(fēng)格。

身為管理者應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知自身所扮演的角色，清楚的明白權(quán)威不是靠專橫粗暴獲得的。有道理是“勢服人，心不然；理服人才能心悅誠服”。作為管理者，應(yīng)該及時認(rèn)可或表揚(yáng)員工的出色表現(xiàn)，并時常關(guān)心員工的個人情況。每個人都希望自身的付出得到上司的肯定和表揚(yáng)，尤其是當(dāng)他取得了成績時。遺憾的是，在管理實(shí)踐中往往有很多的管理者忽視了這一點(diǎn)。另外，加強(qiáng)對員工個人情況的關(guān)心，也是提高員工敬業(yè)度，減少其不滿的重要措施之一。員工如同是企業(yè)的孩子，也希望得到呵護(hù)與關(guān)懷。比如員工因?yàn)榧影嗤浟松?，而此時管理者卻在其下班之際送上一份生日蛋糕和祝福，勢必引發(fā)其無限感慨。

第四，鼓勵員工發(fā)展，重視員工的意見，經(jīng)常與員工談起他工作中所取得的進(jìn)步。

員工需要鼓勵，尤其是來自直接上司鼓勵。管理者充分重視員工的意見，無論其意見是否有益于工作都鄭重其事的處理，會讓員工備感深受尊重。當(dāng)員工感覺到他在企業(yè)里是被尊重時，勢必會增強(qiáng)企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，自然也就沒有了不滿與牢騷，甚至當(dāng)他的同事存有埋怨時他會選擇勸導(dǎo)或及向組織反饋。而經(jīng)常與員工談起他工作中取得進(jìn)步，更是管理者必修的管理藝術(shù)。因?yàn)檫@樣的舉動，會讓員工感受到組織的溫暖；同時也是對其一種無形的鞭策，促進(jìn)他持續(xù)努力以期獲得更大的進(jìn)步。

總之，化解員工的不滿，及時消除組織內(nèi)部的負(fù)面情緒才能持續(xù)強(qiáng)化組織的歸屬感，緩和組織內(nèi)不良沖突發(fā)生的頻率，進(jìn)而和諧員工關(guān)系。