關于員工離職的原因，一本書都寫不完，但有一點可以肯定，80%以上的員工在離職時所說的原因只是為了顧及雙方的感受。
員工離職，特別是老員工的離職，在大多數(shù)情況下是一個雙輸?shù)母窬帧?/span>
企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。
而對于員工來講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。
員工大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸?shù)募みM做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢?
其實，離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。
也就是說員工離職之前已經(jīng)對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。
也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
馬云曾經(jīng)說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠，心受委屈了。
概括了主要原因但不全面，同時過于籠統(tǒng)，心受了什么委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司：
2周離職，與HR的入職溝通有關。
3個月內(nèi)離職，與不能適應工作和工作內(nèi)容本身有關。
6個月內(nèi)離職，與直接上級有關。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關。
3～5年離職，與晉升空間受限有關。
5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的里面仍然包羅萬象，前面兩種情況，點到為止，作為HR應該都知道該怎么做了。
01 入職2周離職
入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產(chǎn)生了較大差距。
我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。
02 入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
03 入職6個月離職
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關。即經(jīng)理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。
人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質(zhì)。
管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。
一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。
因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
04 入職2年左右離職
2年左右離職，與企業(yè)文化有關系。
一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。
企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦。
而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷。
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵。
第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。
作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
05 入職3～5年離職
3～5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。
但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。
因此要根據(jù)不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道。了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲。調(diào)研職業(yè)市場供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。
06 入職5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。
另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
公安備案號：34080202000488