衡量一個員工的價值跟衡量一只股票的價值有異曲同工之妙。
一只股票是否有價值是看它的市盈率（P/E）合理倍數，基本是一個純財務的指標。
一個員工是否有價值可以看他的P/P合理比例，是一個財務+非財務的指標。
第一個P跟股票的P一樣，也是代表價格（price），第二個P代表“產能”（productivity）。
投資者通過價格P與公司收益E的倍數來決定一只股票的價值；公司是否可以通過員工的價格P（薪酬）與他的產能P的合理比例來決定該員工的價值？
答案可能是Yes和No。
通過一家公司全體人員的P/P比例來衡量這家公司和全體人員的價值是可能的，因為公司的P值是財務的指標，也就是它的營業額。
但是，如果通過個人的P/P比例來看個人的價值，就會困難不少。
不同于股票的E值，員工的P值更多的是一個非財務指標，產能是獲得產出的綜合能力。
激勵方案的目的是讓人努力工作（目的），而不僅僅是努力創收（手段）！
有了努力工作的行為，無論你是前臺還是后臺人員，P值都不會太差。也沒必要專門為前臺和后臺人員設立不同的激勵方案。
企業管理者實際想獲得的績效結果是員工的“產能”（P），而不是單一的業績（E）。
01 糾結
當組織成員產出不理想的時候，也就是員工的P/P比例沒有達到管理者的心理預期，90%以上的組織管理者首先想到的是重新設計一套新的薪酬激勵方案。
90%以上的激勵方案設計思路是考慮如何更緊密地將員工的獎金跟他們的創收（E）直接掛鉤。
更有接近90%的業務員工會要求激勵方案跟他們的業績直接掛鉤，至于如何制定合理的業績目標，員工會要求管理層最好拿出一套“科學透明的方法”或公式來制定。
當基于員工業績的KPI激勵方案終于塵埃落定，沒有業績指標的后臺人員該如何激勵又踏上了“追求科學方法”的征程……
多數企業基本就是在這種糾結的狀態中進入“第22條軍規”（Catch-22）時刻。
本文提供一個“范式轉變”（paradigm shift）的視角，幫助某些企業脫離“第22條軍規”時刻。
“第22條軍規”（Catch-22）：《第22條軍規》（Catch-22）是美國作家約瑟夫·海勒（Joseph Heller）的代表作。作品是一部長篇小說，寫于1961年, 通常被認為是20世紀最重要的小說之一。這部小說的英文名字“Catch-22”已經進入英語詞典之中，成為常用的英語詞匯。它代表一種悖論式的進退維谷的局面，叫人左右為難的情況。
這個范式轉變就是管窺一下底薪的吸引和激勵魅力，看看正確的底薪設計和使用，能如何首先產生吸引人才的作用，然后以此作為管理抓手達到長期激勵員工持續奮進的作用。 文章的論點和建議不一定面面俱到，但如果能成為10%的少數管理者的“思想食物”（food for thoughts），本文的目的也就達到了。
02 成為少數派
前面我們提到了兩個90%以上的企業管理者對激勵目的的看法。
此文的目的是讓這90%里的極少數人加入到剩下的10%的人群中，成為少數派，成為20:80里的20和長尾分布里的頭部。
在數百萬企業管理者還在努力探索如何激勵員工忘我工作的時刻，成為少數派不失為幸事。
03 底薪激勵
底薪（base salary），嚴格地說并不等同于我們通常認為的基本工資（basic salary）的概念。
底薪的“底”（base）類似基石的意思，重要性不可小覷，它是打造個人總薪酬的一個基石薪酬。
基本工資就確實太基本（basic）了，它是為提成制而設計的一個讓你不死不活、拼命掙提成的生活現金流。
一個是基石薪酬，一個是基本生活現金流，孰重孰輕無需贅述。
行業角度
從行業的角度而論，底薪適用于資本和知識密集型企業，基本工資適用于勞動密集型企業。
但是一些勞動密集型的企業，為了企業長期的發展，會設計有吸引力的底薪來吸引人才和儲備人才，諸如市場、產品、研發、技術、供應鏈方面的人才。
人才角度
從人才吸引角度而論，底薪是用來吸引專業人士（professionals）的，或稱白領。
專業人士越多，企業發展越好。
什么是專業人士？就是擁有“普適核心能力”的一群人，他們為企業提供know-how、以他們的know-how而不是以承擔過度風險換取收入，屬于冒險中性和追求穩定的人群。
基本工資很難吸引優秀的專業人士加入，因為它的設計就不具備吸引功能，所以只能說它是用來招聘人的（不是故意漏掉“才”字）。
考核角度
從考核角度論，拿底薪的人是被KBI（key behavior indicator）考核的，拿基本工資的人是被KPI考核的。
前者的成功必須依靠團隊，后者傾向單打獨斗。
目前被KPI激勵最充分的群體是快遞小哥，在每一棟寫字樓里，只有他們在小步快跑。
用KPI激勵快遞小哥是合理的，因為他們銷售的產品不是他們自己生產的，考核起來會比較簡單，消費者發現產品不合格也不會認為是快遞小哥的問題。 從對人的管理角度論，被底薪吸引加入的專業人士由于要被KBI考核，對這些人的管理除了關注他們的結果，更重要的是過程管理。
充分的過程管理到位，自然就發現了每一個人的KBI能力傾向或他們的P值。
純結果導向的管理理念可以用來管理被KPI激勵的人員，由于他們身上扛著用來提成的KPI或E值，管理者想實行過程管理已經很難了。
使命角度
只有在底薪設計到位的企業里，人力資源部才能理直氣壯的說：我們的使命是吸引、激勵、培養和保留優秀人才。
如果把底薪設計成基本工資，人力資源部只能心里默默地說：我們的使命是招聘、使用、培訓和淘汰不合格的人員。
如果你的企業屬于資本、技術和知識密集型，還在用基本工資的理念來設計底薪，就要考慮范式轉變了。
04 普適核心能力
上面提到普適核心能力，這里多說幾句，因為它們是決定每個職級和崗位價格（底薪）的關鍵因素之一。
什么是普適核心能力？
就是要成為專業人士必須擁有的硬能力和軟能力。無論你是哪個行業和公司的專業人士，你的能力都是由硬能力和軟能力組成。
比如，體育運動員的硬能力就是天生的體格條件，軟能力就是后天的訓練所提高的能力和經過訓練產生的心理素質。
職場專業人士的能力從硬到軟的排序是：邏輯思維能力、學習能力、分析能力、筆頭能力、數字能力、領導力、溝通能力、商業意識、本領域扎實的產品知識、說服能力和誠信為本的理念。
由于天生和早期的教育對硬能力有重要的影響，所以良好的教育背景就成了專業人士的“硬核”條件。
05 底薪設計的玄機
底薪設計的玄機是什么？就是讓獲得者覺得“體面”。
底薪滿足了哪些條件就體面了呢？
筆者認為可以參考馬斯洛的需求5層次論，只要底薪至少能夠滿足一個人的生理、安全和基本社交需求，可以說就符合體面的底薪定義了。
馬斯洛的需求5層次論：馬斯洛的需求層次理論是亞伯拉罕·馬斯洛提出的理論。將人的需求劃分為五個層次，由低到高，由生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個等級構成。
多數人的一生要簽署兩類重要的合同，第一類是勞動合同，第二類是貸款合同。
如果你的合同底薪除去房租還有不太捉襟見肘的社交活動經費，這應該是一個體面薪酬的合同了。
如果還能貸款買車，你就要玩命的提升自己的KBI或P值，否則很快就會失去這份合同。
既然底薪如此重要，是否是越高越好？
對于底薪的本質，大多數企業是理解不深的。
薪酬是資源，是資源就稀缺，所以不可以越高越好！
但是多少算是高多少算是低？就是優秀管理者和專業HR的本事了。
在成熟的知識密集型的行業里，如咨詢、金融和科技公司，底薪架構會比較簡單。
底薪就是底薪，每個職級對應的那個數字是一個基本能夠反映相應職級和崗位價值的數字，這個數字不會再附帶其他各種津貼性質的錢數。
這樣做的目的就是讓薪酬管理變得簡單。
人才加入后，不用過多的去思考如房租、電話費、交通費等支出分散工作注意力。
在勞動力密集型的行業里，如餐飲行業，一步到位的底薪不太現實，取而代之的是基本工資+各種津貼的模式。
在津貼分項里，住房津貼又成為主要的成分。如果企業不愿意提供現金津貼（benefit-in-cash），往往會變相地提供物質津貼（benefit-in-kind）。
比如，目前國內做的比較成功的餐飲企業都會給外來務工人員提供住房，在此基礎上再給一個基本工資。
員工獲得了最能滿足生理和安全需求的住房，企業就基本獲得了員工對企業的粘性和工作的穩定性。
這對企業的規模化發展是至關重要的。
知識密集型的企業采用隱性架構，勞動密集型的企業采用顯性架構來實現員工對企業的粘性，目的都是一樣的。
上世紀90年代外企進入中國的時候，HR坐在一起討論最多的問題就是每一家外企給本地關鍵員工支付多少住房津貼？
當時的外企管理者，還不能馬上認同本地人員的能力和技術水平等同歐美總部的同崗位人員的能力和水平，所以還不是很情愿支付一個全球一致的簡單底薪。
那時中國的住房改革剛剛開始，本地員工基本沒有自己的住所，外企管理者都在探索如何在底薪的基礎上加一個住房津貼，來吸引和保留本地員工，尤其是吸引外地人員到公司所在地工作。
最能夠滿足基本需求的住房津貼是唯一不可或缺項。
隨著中國的住房改革進展，從2000年開始，外企員工的住房津貼開始逐步合并到底薪里。完成了從顯性底薪到隱性底薪的過渡。
以上的回顧細想可以為我們根據不同的行業特點來設計有吸引力和激勵作用的底薪架構提供參考。
比如，當時的外企和現在國內成功的餐飲企業，它們都考慮到一個共同點：讓員工無后顧之憂地干好工作的前提，是最大限度的滿足員工的生理、安全和基本社交的需求，也就是馬斯洛的五層次金字塔需求理論最底層的三個基本需求。
所以，有支付能力的企業在設計底薪架構的時候，可以充分考慮如何滿足這三個基本需求，設計出真正的底薪架構，而不是以“基薪”的理念來設計底薪。
暫時沒有支付能力的企業，可以過渡性的提供滿足最基本安全需求的住房津貼，用來補貼“基薪”（顯性架構），但是在實踐中按照底薪的理念運用。
06 晉升激勵玄機
這里加入晉升的討論，是因為完善的底薪加上有擠出效應的晉升流程，才能真正產生從組織激勵傳導到個人激勵的效果。
否則，一個體面的底薪有可能馬上成為企業的一個沉沒成本。
很多本來可以更加優秀的企業，基本都是在晉升流程方面出了問題，沒有打好底薪+晉升這個組合拳，沒有用好底薪這個有效的管理抓手，形成對平庸人員的擠出效應。
晉升的玄機是什么？
就是激勵優秀，擠出平庸，在企業中形成Up or Out的文化。
有的企業通過末位淘汰的工具，有的企業通過“管理出局”（managed out）的方式。
前者對管理者和員工來說都非常殘酷，后者相對人文一些，出局者不是集中在年底，而是隨時產生，對管理者和員工都比較容易接受。筆者是后者的倡導者。
什么是“管理出局”？
管理文獻上并不多見專門的討論，因為它涉及太多的實操，管理出局就是通過一系列過程管理手段，讓平庸者在同事壓力（peer pressure)的環境里自嘆不如的體面離開。
筆者認為，最有效的管理出局工具之一就是晉升流程，當然還有高效的郵件溝通、業務會議、即時績效反饋等工具可以使用，出于篇幅考慮，我們重點討論晉升手段。
07晉升原則
在激勵理論中，晉升既是激勵因素，又是保健因素。
從保健的角度，賦予晉升客觀、公允和透明的特點很重要。
優秀企業通過多年的實踐還是有一些總結的。我們這里重點討論一下。
高效的晉升流程，一般會遵循以下原則：
1. 晉升的崗位年限原則（eligible rule）
2. 晉升的能力合格原則（qualification rule）
3. 晉升的崗位責任原則（role responsibility rule）
4. 晉升的職級比例原則（level ratio rule）
5. 前/后臺人員的事業職級機制（career position rule）
晉升的崗位年限原則規定，每一個候選人在晉升到下一個職級前，須在現有職級至少滿足該職級規定的年限。
這個原則是給人力資源部提供一個管理抓手。
雖然晉升候選人一般由用人部門提出，但人力資源部通過這個管理抓手來初步審核候選人的晉升資格。
所以年限原則也稱為候選人資格原則。
晉升的能力合格原則要回答的問題是，候選人是否是一個具有符合更高職級能力的合格候選人。
這個原則是給用人部門和晉升管理委員會（如有）提供一個全面審核候選人的管理抓手。
只有符合新崗位能力的候選人才能獲得晉升。
晉升的崗位責任原則要回答的問題是，候選人所在的崗位是不是一定要賦予一個更資深的人來承擔？
有些崗位不一定必須要不斷的資深化，資深化就意味著底薪的增加，使公司的固定成本逐步增加到難以突破盈虧點的地步。
優秀企業是非常慎用這個晉升原則的。崗位責任原則由公司管理層和晉升委員會掌握。
晉升的職級比例原則要回答的問題是，每一個職級在公司人員的占比多少更符合管理高效原則（optima rule）。
一般來說，高度知識和技術密集型的企業，各職級的比例會讓公司架構呈橄欖形，即中間職級的人數占多數。
勞動密集型的企業，各職級的比例會讓公司架構呈正三角形。
把上面前四個原則做好了，晉升流程的擠出效應會隨即產生。
人都有不斷追求卓越的天性，有些非常優秀的人員會因為崗位職級封頂而選擇離開或轉崗；有些優秀人員會因為職級比例原則的限制而離開等。
這些看起來很不可思議和殘酷，但企業的新陳代謝就是這樣運行的，堅持做對了，企業的優秀率會越來越好。
畢竟對人員優秀率的追求是企業永恒的終極目標。
最后一個事業職級原則，可以配合崗位職級原則使用，讓職級資源的使用更合理。
有些崗位的職責并不需要不斷的增加和提升以節約管理資源，企業管理層可以對崗位的晉升暫時封頂，沒有獲得晉升的人不是不優秀，而是在從事一個本職事業，這可以讓優秀者仍然保留在這個崗位上而不至于被擠出。
一般來說，后臺不少崗位的晉升都可以按照事業職級的原則來安排。
08 結束語
寫本文的初衷是討論如何讓組織具備能使員工產生持續激勵的行為，后來發現那至少是一篇論文的體量，就暫時放棄了。
細想曾經經歷過的一些企業之所以優秀，除了理念（Philosophy）和方法論（Methodology）非常先進，工具（Tool）的使用也很到位，這才使得先進的理念和方法論能夠擲地有聲。
思忖后，發現底薪這個小小的工具，其實是一切激勵工具的基礎工具之一，就拎了出來討論。
由于我們的企業管理者對這個工具太熟悉，以至于我們在使用它的時候并沒有把它真正的工具屬性發揮出來，甚至有使用偏離的時候。
我們太關注獎金，但是卻不太清楚獎金池是如何產生的。
先進的底薪理念和正確使用，可以為企業產生持久健康的獎金池，健康的獎金池就意味著企業有勤奮優秀的員工和健康的利潤。
公安備案號：34080202000488