在組織管理中，有許多主管經常抱怨：員工的工作效率每況愈下，電腦桌面的“終極不改版”越來越多，團隊士氣也因之持續低落，甚至整個部門的協作也受到影響。
其實，提升執行力的關鍵，就在于激活員工的自驅力。現實中的執行力差往往只是現象，我們往往用各種制度和工具去追蹤執行，但這些方法的效果通常不佳，根源是沒有激發出員工的自驅力。
本文將從以下四個角度，為大家剖析員工自驅力的激發之道。
1.常見的消極激勵方式有哪些？
2.員工的內在需求實際上是什么？
3.哪些標志可以評判員工的自驅力？
4.如何建立、強化和引導員工的自驅力？
一、常見的兩種消極激勵方式
激發員工的自驅力，首先我們應該知道哪些激勵手段已經無法真正有效地激勵員工、甚至會帶來消極效應。
1.胡蘿卜+大棒
時至今日，仍然有很多管理者會說出“這個季度做到100萬就額外獎勵10萬，低于80萬就扣獎金”，這與一個故事比較類似，叫聰明的老人與搗蛋的小孩：
一群孩子總愛在老人家旁踢球，瞄準垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走過去，給了他們10塊錢，然后跟他們說：“你們明天繼續來呀，我還給你們錢”。于是第二天孩子們開心的過來踢球，老人給了他們5塊錢，孩子們有些不高興，但也絕對可以。
孩子們第三天繼續來玩，這次老人只給了他們1塊錢，這回孩子們不樂意了：“之前還給10塊，現在就1塊，切，明天不來踢球了，我們去別的地方”。于是，老人從此以后就清凈了。
做一件事的內在動因是由活動本身的快樂和滿足所引起的，活動成功了，本身就是對個人最好的獎勵。給糖（錢）的方式就使動機發生了改變，讓自我驅動轉變成了利益驅動，因此胡蘿卜加大棒政策實施的第一天就等同于否定了自我驅動的存在。
很多創業者也有這樣的親身經歷，在創業初期最艱難的時候，解決問題的方式從來都不是獎金和罰金，而是靠大家的奮斗激情進行反復嘗試、反復爭論后的結果。而且，真正讓大家都覺得“公平”的獎懲機制幾乎不存在，那么，“不公平”帶來的就是消極心理。
2.純結果導向的績效政策
現在基本上每家有一定體量的公司都有一套用于激勵員工的績效管理體系，并強調“結果導向”，但不同企業對此的理解存在差距，管理者會非常容易傾向將“最終結果”，恨不得把企業的經營利潤結果作為導向。
而由于執行過程中的種種演變，員工逐漸將績效考核結果視為錢、工資。同時，由于人的主觀因素和不同職位員工的職位屬性差異，所得的考核結果往往無法真正體現實際情況，大部分的考核漸漸流于形式，僅僅是為了發工資的需要而不得不進行考核這一流程環節。
在產品和設計領域，kpi的問題在于，只能考核已知的東西，如何評估未知的東西，而互聯網行業，IT行業，要經常面對未知的場景，提出新的觀點，新的構思，和新的產品特性，那么，在這些東西提出來之前，我們的kpi原則是什么，每個月遞交幾份ppt報告么？
所以，在西方有個說法，kpi=kill people idea，也就是說，kpi并不能起到預期的多元化激勵的作用，反而可能產生的結果是：每個人都挑選容易做容易出業績的市場，對困難的市場、客戶和產品雖然從長期看對公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去贏取，等等適得其反的結果。
作為管理者，需要避免以上兩種可能引發員工消極心理的行為，并提升員工的自驅力，實現有效的激勵。
二、員工內在的實際需求
“自驅力”歸根結底是員工自身一種內在的動機或情感因素，因此企業發掘“自驅力”員工，就要從滿足其內在需求著手：
1.員工個人的成就需要
任何人進入職場都是有其內在需求的，職場工作的基礎目的就是為了滿足其個人的基本內在需求。這種需求是其進入職場之前就內定的，也是促使其努力工作的基本前提。
員工的個人基礎職業需求，這里定義為成就需要。主要包括兩個基本的方面：
A.職業理想
這里說的職業理想，并不是未來很長時間的職業目標，也不一定是基于科學職業規劃的階段職業追求，而是對于特定職場分析和個人自身能力特征的基礎上進行的主觀職業目標定位：員工覺得自己可以做什么或者說覺得自己能夠在什么情況下做到最好。
這種底層的職業需求，是員工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其積極性的重要來源。
B.物質滿足
也就是金錢需求，是員工基于自身身價、企業實力評估和市場水平三者綜合考慮后建立的內在收入目標。這個目標只有員工自己知道，如果通過努力能夠得到滿足，則具有較好的成就感，反之則會失望。
成就需要是員工自驅力建立的最基本前提，也是對其自驅力影響的最基礎因素。
2.員工個人的成長需要
員工為什么要成長？或者說員工憑什么想要自我成長？其關鍵的原因，不是企業眼花繚亂的宣傳與口號，而是自己的成就需要。
馬斯洛理論很好的說明了這一點，也正是基于此，員工有一種內在的自我成長需求，主要包括兩個基本的方面：
A.滿足成就的基礎要求
想要達成自己的基本職業訴求，如何達成？是要通過夜以繼日的工作？是要通過學歷的提升？是要通過資質的取得？還是要通過激勵的競爭？在企業的規則和環境前提下，以滿足自己的成就需求為基礎引導，員工會產生個人特定的特殊成長需要。
這種成長需要不是共性的，而是個性的，不是全面的，而是局限的。
B.個人能力的認知與當前職業狀態的動態平衡
一個職場人，他在職場上所獲得的與其個人自我水平的認知，通常是一對矛盾。就是說，大多數人都覺得自己的能力與實際收獲不匹配。能力與成就以個人自驅力為支點不斷地反復平衡。
當個人能力高于成就的能力需求時，個人會追求更高的成就；當個人能力低于成就的能力需求時，個人會努力追求能力與成就需求的平衡。而個人的自我能力認知與成就滿足想要達到一致幾乎是不可能的。這種動態的相互作用是幾乎所有職場人的共性，也是自驅力辨識和管理的重要著眼點之一。
3.員工個人定位的需要
這里說的定位，不是職業定位，而是特定員工基于其個人的職場實際與自我認知而進行判斷的自己在他人心目中的地位與自我定位的差距。
主要表現為兩個基本的方面：
A.是否得到他人尊重
一個人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金錢的地位。在特定職場中工作，自己在別人心目中到底是一個怎樣的人？別人對自己認可還是否定？這決定著一個員工的積極性，并使其不斷自我暗示，體現在工作上就是積極或者消極的現象。
B.自我挑戰的滿足
有人說，很多人不喜歡挑戰。實際上，大多數人都喜歡挑戰，所不同的是大家喜歡有成就的挑戰，而不喜歡沒有成就感的挑戰。
如果一個人，能夠通過自己的努力達成階段性目標，TA就會覺得這是值的，會喜歡這種挑戰，并且主動提出；如果一個人即使竭盡全力，得到的仍然是一無所有，那么，這種挑戰對TA來說是沒有意義的，TA會排斥努力與挑戰。
實際上，個人自驅力的最基層是成就需求，而成長需求與基于個人自尊與挑戰的定位需求則是滿足成就需求的前提，在三者的綜合作用下，個人建立不同的自驅力，并在工作中有不同的心態與行為表現。這是員工自驅力判斷的基礎，也是管理的基礎。
三、評判員工的自驅力的標志
既然員工有自驅力，我們也了解到員工建立自驅力的三個動因，站在企業或者管理者的角度，我們可以通過哪些標志來評判員工的自驅力呢？
標志一：有超越意識
不管員工個人特定的成就需求或者成長需求是什么，只要其有積極的成就需求，只要其有積極的成長需求，就一定為呈現出一種努力趕超的狀態。
這種狀態體現在精神上，是努力表現；這種狀態體現在績效上，是不甘人下；這種狀態體現在管理上，是積極配合。
趕超或者超越意識，體現了其個人為了自己內在的成就目標而不斷給自己激勵和加壓的過程，是非常明顯的自驅力表現。但是，這種表現在一些人身上非常脆弱，一些莽撞或者自以為是的管理者很容易以錯誤的方式打擊對方的積極性。
標志二：有批判性思維
一個人自我驅動的目的是為了成長，而成長的目的則是為了成就。為了更好的保持能力與成就的平衡，積極向上的員工特別有批判性思維。
這種自驅力的批判性思維，是以“取人之長補己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一塹長一智”、以“溫故而知新”的方式出現的。批判性思維以獨立思考的精神和不斷學習進步的狀態體現出來，是員工自驅的重要表現。
很可惜，相當多的管理者看不到員工的這種自驅力表現，甚至以不光彩的方式打擊員工的這種可貴表現，無疑是愚蠢的。
標志三：有未來感
為什么要自驅力，不僅僅是因為當下，而是基于有希望的將來。未來有希望，就如同身邊有陽光，能夠讓一個人感到溫暖、積極和振奮。
有自驅力的員工是有未來感的，他們努力與當下的工作，是為了成就更好的未來的自己；他們不停留于當下，是為了塑造一個更好的自己；他們不拘泥于當下，是覺得未來更美好，成就更大。
因此，以未來感的內在樂觀為基礎，具備超越自我和他人的意識，以批判性思維不斷完善自己的員工，是自驅型員工。
一個公司的員工或多或少存在自驅力，但是要想凝聚起來，要想形成有利于企業發展和運營的內驅力，還需要合理有效的外部因素作用，以管理、運營等多種手段進行外部驅動。
而這，就是外驅力。
四、建立、強化和引導
員工自驅力的方法
通過外驅力來建立、強化與引導員工定向的自驅力是非常關鍵的，管理得當，員工生龍活虎；管理不當，團隊死氣沉沉。因此作為管理者，應該從哪幾方面著眼干預呢？
1.設計成就目標
成就目標設計，包括兩個基本的方面。一個是領導日常的工作安排，要考慮到工作量與員工個人能力的問題，要有挑戰性，但不能趕鴨子上架；另一個，則是績效目標管理。
對于企業來說，績效目標有兩個基本的層次，一個是團隊目標，另一個則是個人目標。這兩個目標都直接影響到員工的內在定位、成長需求與成就需求。
A.團隊目標設計：讓團隊和個人看到成功的希望
在不少企業，企業目標、團隊目標，甚至個人目標基本都是拍腦袋拍出來的。這種目標要么不費力就可以實現，要么用盡全力也不可能實現，都是不合理的。
目標的設計要科學，要讓員工在適當的條件下努力一把，而且努力之后有很大的希望能夠實現。在目標激勵與實現概率都合理的情況下，員工的自驅力會得到很好的引導，并且會得到強化。
很遺憾，相當數量的管理者將績效不達標的全部責任都歸結為員工的原因，看不到員工的自驅力，更不重視培養員工的自驅力。
B.個人目標設計：讓員工在付出中遇到驚喜
員工為了目標而奮斗的過程是一個克服惰性和不斷自我調整的過程。在較長的績效時間內，如果單調的打拼，很容易失去進取心。
這個時候，企業或者管理者就要注重績效的過程管理，一方面言而有信，不要胡亂承諾，也不要輕易承諾；另一方面，及時恰當地鼓勵和激勵有改變、有態度和有成長的員工，引導、指導并幫助他們積極進步。
2.塑造環境
什么樣的環境塑造什么樣的員工。如果想要員工有正確的自驅力，想要員工符合企業的需求，必須塑造一個能夠讓他們積極向上的環境。
A.建設和睦的團隊
現在的職場環境大致分為三類：一類是渾水摸魚，一類是戰火紛飛，還有一類是有序競爭。渾水摸魚的環境打擊有能力的優秀員工，對想要進步的員工不公平；戰火紛飛的環境，充滿爾虞我詐，勾心斗角使得想要進步的員工不知所措。
想要個人有良好的自驅力，必須塑造一個公平、有序和諧的團隊環境。讓大家感覺到團隊的力量，不孤單、不迷茫。
B.建設良性的競爭機制
在職場上，沒有競爭幾乎是不可能的。薪酬機會的競爭、稀缺崗位的競爭、關鍵資源的競爭、績效挑戰的競爭，競爭不可怕，就怕競爭的無序、不公平。
鼓勵員工進行合理的競爭，及時合理的激勵競爭者，并且通過制度和管理保障競爭的公開、公平與透明，這樣的秩序使得優秀者心志彌堅，使得大家看到希望，懂得“幸福是奮斗出來”的基本道理，并不斷自我激勵，力爭上游。
3.增加適當的挑戰
對于職場人來說挑戰有兩個基本的方向，一個是自我成長，更加優秀；另一個則是對于惰性、失敗和缺陷的克服。
可以適當增加的挑戰：
A.工作設計，要讓大家合理地跳出舒適區
有些人可能不理解，覺得舒適區挺好，甚至強調“一萬遍重復成就專家”的扭曲理論。其實即使一萬遍的重復，也一定是一個由量變到質變，由舒適到不舒適再到舒適的過程。低效的重復毫無用處，高效的努力一定不舒適。
跳出舒適區是對企業負責，也是對個人負責。看看現在企業裁員時那些失去工作的人，絕大多數都是在舒適區呆著的人。當然，跳出舒適區不等于沒有原則的胡亂要求，還是要符合員工的能力與成長實際，通過努力實現更好的成就。
拼搏之后有收獲，努力之后見成就，這樣的非舒適區設計能夠強化員工的自驅力，也是合理的。
B.堅決剔除不合格員工
站在企業或者管理者角度來說，要對全局負責，同時要對大多數員工負責。鼓勵進取是好事，激勵進步也很好，但是包容惰性和劣質員工就會打擊大多數努力的員工，造成不公平的管理環境。
一些員工不求進步，一些員工渾水摸魚，一些員工偷奸耍滑，是要堅決剔除的。剔除劣質員工的過程，就是引導和激勵員工自驅力的過程，也是辨識員工自驅力的過程。
4.授權員工去改革
企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。因為企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。
在一個充滿改革精神的企業里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權他們去干。授權與改革是相輔相成，互相促進的。
革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。
美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。
5.打造使命型組織
作為管理者，最難的也是最重要的是激發員工的“愿力”，也就是愿意與企業共同做這件事的意愿，而純利益驅動的愿力不可持續，目標驅動的愿力是階段性的，只有使命驅動的愿力才是可持續的，一旦個人的使命和意愿與組織的使命產生了連接，那么便會對自己的事業全心投入，并因此產生成就感。
吉姆柯林斯在《基業長青》一書中，總結了企業永續經營的法則：具有強烈使命感。所有長壽的公司，并不是最大的企業，而是基于強烈使命感的組織。這些組織，擁有永不滿足的動力，高度協調的機制，并常常表現出強大的力量，如聯想、華為、萬科和阿里巴巴等，在領軍人物的帶領下，他們全心投入，追求進步，永不滿足，并由此逐漸走向標桿和偉大之路。
因此，使命型組織的打造，使命驅動型團隊的構建，對于提升全員的自驅力，形成自我激勵尤為重要。在此過程中，首先我們要著力讓每一位管理者與企業使命產生關聯，要鼓勵或者規定管理者在所有公開場合談論、闡述公司的使命，以及自身對于使命的看法和想要為之做出的努力。這叫做使命引領。
同時，管理者也要以使命賦能于員工，在不同的場合經常幫助員工進行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋，我的責任與企業的使命有何關聯？我的個人目標是如何在企業的愿景中有所體現的？這樣，使命與員工日常工作產生關聯，愿力、自驅力由此產生。這里要注意的是，自上而下的要求不會奏效，管理者必須通過不斷的參與、滲透、連接，不斷提升員工的使命自驅力，進而讓意愿轉化為員工的日常行為。
因此，要想讓激勵成為有效的激勵，我們不能只著眼于任務和目標，而是應該從激發人的角度，只有人內心的自我驅動力被激發出來，才能發揮出最大的潛力，那么針對于目標、任務的外在激勵也繼而能夠發揮出預期的作用。
而使命型組織的打造、自主的環境、對專業的尊重等等方式，不僅能激發員工的自驅力，達成有效激勵，還有助于管理者發掘有潛力、有意愿的自我激勵型員工，從而找到組織的“同路人”，與企業共同成長、可持續成長。
總結
所有員工都有自驅力，只是基于不同的成就需求，基于不同的職場環境和個人的特殊實際能力認知，具備不同的驅動方向和方式而已。作為管理者或者企業，要辨識的不是哪位員工有沒有驅動力，而是站在全局利益與戰略方向的角度，來分辨其驅動的目的、基礎和著力點是什么。
總體上來說，趕超精神、批判性思維與不甘當下的未來感是普遍意義上真正有自驅力員工的基本標志。然而這一切都與企業和管理者的外驅力干預有關，不怕員工自驅力不足，怕的是管理者視而不見或者盲目自大，自驅力是關鍵的，也是敏感的，辨識自驅力、引導自驅力和激發自驅力才是管理者的重中之重！
公安備案號：34080202000488