HR從菜鳥到精英
隨著又一波畢業生的到來，企業入職新員工的年齡又被刷新了一輪。職場上的新人們都已經是97年或者98年出生的“后浪”了。
隨著這波“后浪”的加入，企業管理者都面臨著同樣的挑戰：現在的年輕人越來越難管了！
從性格層面來看，95后年輕一代富有創新、富有好奇心，敢想敢做；從知識體系層面而言，伴隨著互聯網長大的他們，獲取信息渠道足，眼界開闊，學習能力強。更難能可貴的是，年輕人非常關心社會，蔑視權威，敢于對不公平不合理現象大聲說“不”。
所以，管理年輕人的前提，是要看到并承認他們的優勢，在尊重和了解的基礎上才能有效地進行溝通和管理。
在《可復制的溝通力》這本書里，針對年輕員工的管理總結了四條底層邏輯，在這里分享給大家。
底層邏輯1：管理的目標不是“口服”而是“心服”
臨下班時，忽然來了個著急的活兒，領導要安排一個員工加班，然而大家內心是都不愿意加班的。大部分領導會這么認為，如果員工同意加班，就是溝通成功、有效；相反，如果員工不同意加班，就是無效溝通或溝通失敗。
我們常以溝通結果來判斷溝通的效果，而對于溝通的氛圍、過程和其他衍生狀態都不重視，只關注顯而易見的“口服”，而不關注對方有沒有“心服”。如果員工帶著心里不服氣的狀態去加班，很可能會在工作中造成不該有的內耗，或者對工作應付了事，不愿意認真完成。
所以在溝通中，僅僅讓對方接受我們的要求是遠遠不夠的，我們需要比有效溝通效果更高的溝通標準，就是既讓對方接受我們的要求，又能讓對方心悅誠服，即達到一種高效溝通的狀態。有效溝通只是通過溝通行為讓對方去執行和完成任務，高效溝通才是我們在溝通時要達到的目標。
如果你想讓溝通最終高效地達成目標，就必須遵循下面這三大要素。
1、有明確的溝通目標。簡單來說，溝通無非就是人與人之間的對話、交談，并在此過程中尋找共識、消除隔膜，最終解決問題，取得一致。其中，“溝”是方法，“通”是目的。
2、善用語氣、語調。同一句話，不同的人說出來，給人的感覺可能不一樣，對結果產生的影響也可能不同。我非常提倡共情溝通。“共情溝通”就是溝通時要有同理心，在別人悲痛時，你設身處地地理解他的悲痛；在別人煩惱時，你設身處地地理解他的煩惱。在溝通中，如果你能通過你的語氣、語調將這些相應的感覺表達出來，那么你一定能夠獲得對方的共鳴，你們的溝通也會更加順利、更加深入。
3、用肢體語言為溝通加分。在溝通過程中，我們的眼睛該看向哪里，我們該做出什么樣的面部表情，我們的整個身體應該是什么狀態……這些都會影響溝通的效果。美國語言學家艾伯特·梅拉比安曾提出一個著名的溝通公式：溝通的總效果=7% 的文字語言+38% 的聲調+55% 的肢體語言。
底層邏輯2：管理的本質是尊重與合作
每個人都是一個獨立的個體，各自所處的立場、所適應的環境和所追求的利益等都有所不同，因此也都希望能夠按照自己的想法去成長、去生活、去工作，這也是人與人之間最大的區別。
我們可以回憶一下，當跟他人發生矛盾時，我們的內心是不是也會產生“你不這樣多好”“要是我能改變你多好”等類似的想法？那就換位思考一下，如果別人在與你交談時，內心也這么想，甚至不斷通過語言暗示“你不行”“你應該聽我的”“你這樣很糟糕，應該改一下”，你會不會立刻產生一種不被尊重的感覺？
如果每個人都要求他人按照自己的想法去行事，顯然就會破壞人與人之間的良性關系。所以，管理過程中高效溝通的前提是懂得尊重自己的溝通對象，維護對方的自尊心，從對方的視角去看待他們所經歷的一切，并以同理心來進行換位思考。能夠做到這一點，才能讓溝通更順暢，我們也才能獲得周圍人越來越多的支持和喜歡。
當然，除了尊重他人，尊重自己也非常重要。尊重自己意味著我們要學會從自己的角度去看待自己此刻的狀態：“我”為什么會這樣？“我”的哪些需要沒有獲得滿足？
比如，當你在與別人溝通的過程中出現不良情緒時，就可以這樣對自己說：“我此刻有些生氣，因為我感覺到了什么，我擔心會發生什么事。”“我有些不滿，因為我的某個需求還沒有得到滿足。”“但就算我生氣了，我也是很棒的！”類似這樣幾句簡單的話，往往能快速平復自己的情緒，然后繼續與對方進行溝通。
很多人覺得出現矛盾的原因，是我們認為人與人的關系都是零和博弈，要么你贏，要么我贏，反正兩個人中只有一個贏家。帶著這樣的目的去溝通，自然是難以達到共贏的。而這種失敗的溝通，歸根到底是匱乏型的心態在作祟，即當你的內心匱乏時，你就會覺得彼此之間的需求只能滿足一個，要么滿足你的，要么滿足我的。
相反，當你以一種富足型的心態與人溝通時，你會覺得：自我的需求要滿足，對方的需求也要滿足，我們可以與對方一起想辦法。帶著這樣的心態與對方溝通，其結果也必然會朝著共贏的方向發展。
“尊人者，人尊之。”溝通中如果缺乏尊重，不能平衡自己與對方的需要，總以一種自以為是的方式與對方交流，這樣的溝通是很難進行的。只有學會尊重與合作，溝通的過程才會愉快而積極，結果才能如你所愿。
底層邏輯3：避免獎懲式管理
獎懲式溝通在我們的生活和工作中隨處可見。在職場中則普遍存在于上司或老板與下屬之間。它的直接表現是：你表現好，我就獎勵你；表現不好，我就懲罰你。
比如，上司向下屬交代工作時大多會說：“這是個大項目，如果你能完成得讓客戶滿意，升職加薪都是小意思。”“離完成全年任務還有一個月時間，如果年終績效考核不過關，公司會根據未達標的比例扣發年終獎。”……
上司和老板的原意是想鼓勵下屬，但時機不恰當的話，這種鼓勵會變成無形的壓力，下屬的士氣不但沒有被調動起來，反而還會大跌，最終影響業績的完成。
為什么會出現這種情況？
事實上，這種獎懲方式就是一種“胡蘿卜加大棒”策略，即運用獎懲并存的手段來誘發人們相應的行為。它最早出自一則古老的故事，說要想讓驢子快速地拉車前進，要么在驢子前面掛一根胡蘿卜引誘它，要么就拿一根棍子在后面驅趕它。
那么，“胡蘿卜加大棒”策略有沒有效呢？有，但前提是你面對的是一個動物，因為這本來就是對動物實施的方法。而我們溝通的對象是人，有著復雜的思想、情緒、狀態以及尊嚴感，這些對他的學習和工作都會產生很大影響。在這種情況下，你的“胡蘿卜加大棒”策略不僅無效，還可能導致不良后果。
在企業中，員工努力工作雖然可以獲得高工資，但更重要的是為了提升自己的能力，高薪、獎金或獎杯都是努力工作的附帶結果。如果你努力工作只為獲得高薪、獎金，一旦沒實現，你就會動力不足，甚至質疑自己的能力。
所以，如果一個人做事不是出自內心的價值和動力，他就會很痛苦。而通過獎懲，又會令對方把重點全都放在要做的這件事上，忽略自己內心的價值和動力。
前面我們說過，溝通目的的共性是尊重與合作。什么樣的合作才是好的合作呢？自然是愉快的、能夠達成共贏的合作。在建立合作之前，對方是抱著“愉快、共贏”的愿望的，但如果你告訴對方“你如果不做，我就不給你好處；如果你跟我合作，我就給你多少多少好處”，對方內心的感覺就變了。
所以，管理者一定要避免獎懲式管理，而是要善于激勵員工，激發員工的內在動力，讓員工行動起來，圍繞績效目標展開工作。
底層邏輯4：激發員工的內在動力
一個人到底能不能成長，HR從菜鳥到精英（ID：HRM-888）認為取決于兩個最重要的因素，一個在于他有沒有認清自己的現狀，另一個在于他有沒有建立自己的責任感。作為領導，如果你總喜歡親自動手替員工做事，給員工出主意、提建議，員工就永遠學不會自己承擔責任。
只有當他們認清現狀，并且建立自我責任之后，才會真正去尋找解決問題的辦法。而且他們自己提出的解決問題的辦法，就是他們的內在動力，他們也一定會努力去實現它。
要喚起對方的內在動力，不是你直接給對方提出多么優秀、多么有水平的建議，而是善于以提問的方式來引導對方挖掘自己的潛能，自己找到能夠真正解決問題的方法。
游泳教練自己不一定是游泳冠軍，但他們卻能培養出優秀的游泳運動員；企業領導也不是全才，卻能培養出許多出色的企業管理者。究其原因，就在于他們善于用提問的方式引導別人找出自己的問題，繼而找出解決問題的方法和措施，并充分調動對方的積極性、主動性和能動性，讓他們從內心深處愿意去改進自己。這樣的人，才是真正的溝通高手。
所以當別人向你請教一些問題，或者問你該怎么做時，如果你直接告訴他應該做什么或怎么做，通常80% 的情況下都是錯的，你的建議和指導也等于做了無用功。只有通過恰當的提問和啟發，引導對方深入、廣泛地進行思考，讓對方自己找到解決問題的方法，他的問題才能真正解決，他也才可能會對你抱有感激之心。
回到最開始的問題，一代人成長的環境決定了他的認知。而當你能夠掌握這4個管理者的底層邏輯時，去理解對方所思所想，打破代際之間的隔閡也就不再成為一個難題。只有管理者以人為本，視人為人，企業才能在未來的競爭中脫穎而出。
公安備案號：34080202000488