組織心理學家羅杰·施瓦茨，在過去的30多年里，曾輔導過3000多個高管團隊。
在幫助高管團隊走出困境的過程中，他注意到，團隊領導需要回答兩個關鍵提問：我該做什么讓團隊和我能更有效地拿到成果？我為什么要做這些？
在施瓦茨看來，團隊領導一旦知道答案，他們就能像高明的廚師，在充滿生機的管理現場自如地烹飪出一桌美味佳肴。
團隊是復雜的系統，只是關注愿景，遠遠不夠。
團隊領導還需要設計合適的團隊結構與團隊流程，改善團隊員工之間的互動方式以及團隊成員的行為。只有將這些要素組合在一起，團隊才能取得不錯的結果。
如果你希望改變結果，你需要改變決定你行為方式的心智模式。羅杰·施瓦茨直指，創造高效團隊的首要條件就是領導先改變心智模式。
施瓦茨從心智模式及八項基本規則分析領導的心智模式如何影響團隊行為，他介紹了嵌入在團隊領導頭腦之中的兩種對立心智模式：單邊控制模式與交互學習模式以及兩種心智模式對于團隊的影響。
第二部分則是介紹了建立在交互學習模式之上的八項基本規則，并運用在團體中以獲得高效能。
01、心智模式
首先，為何眾多團隊領導陷入到困境之中？
當團隊高管就組織的某項發展策略召開研討會時，大家或緘默不言，一言不發，或對其他人提出的建議不置可否，但是會議結束后，大家卻習慣于私下找到總裁大吐苦水，抱怨會議中決定的某項策略不可行，這一幕是否似曾相識？
施瓦茨指出，高管團隊其中也包括團隊領導本人，并未意識到正是他們實際上運用的心智模式讓他們一再陷入到僵局之中。
君不見團隊領導一方面鼓勵團隊成員暢所欲言，保持開放并共同擔責；另外一方面，一旦他們本人面臨挑戰性局面時，他們馬上轉為采用單邊控制模式。
這不是說一套做一套那么簡單。其背后的根本原因在于真正指導團隊領導行為的那套心智模式不是他們自認為使用的那套心智模式。
另外，哪怕團隊領導意識到自己身陷單邊控制模式之中，他們卻難以找到擺脫困境之法，因為他們擔心一旦廣開決策之門，團隊將陷入到爭執與沖突之中，這會讓他們感到非常為難。
那如何打造一支高效團隊呢？
施瓦茨指出，首先你需要你從改變自身的領導方式入手。你的選擇方式將決定團隊能夠達成的結果，而這一選擇體現了你的基本價值觀與假設：當你成為團隊領導時，這對你意味著什么？這對團隊意味著什么？
02、單邊控制模式
團隊領導可以選擇兩種不同的領導方式，分別是單邊控制模式與交互學習模式。
那什么是單邊控制模式呢？請看下列三個提問：
如果我的同事持有不同的看法，我是否認為他們并不了解情況而我了解呢？
當團隊完成目標時遇到困難，我是否認為我不是問題的始作俑者呢？
當我和團隊一起共事時，我是否努力說服他們接受我提議的解決方案而不是理解他們提出的解決方案呢？
如果你對上述提問的回答都是肯定的，那么，你很有可能采用的是單邊控制模式。
所謂單邊控制模式是由這樣的一套價值觀與假設所組成。
價值觀1：要贏，不能輸
對于單邊控制模式而言，你看重的是達成你的目標，你把當前局面界定成一爭高低的競賽，其中必有輸家或贏家，而你看重的只有取勝。這就是你為何總希望在會議中力圖說服對方接受你的方案。證明你的方案多么合理，這對你非常重要。
價值觀2：保持正確
當你這么想過或說過“我早就告訴過你這點”或“我知道這會發生的”，如果你能從中感受到一絲快意的話，那么你就知道持有這一價值觀是什么滋味了。
價值觀3：盡量減少負面情緒
表達負面情緒可能會被看成是懦弱的表現或傷害他人情感的信號，這會讓你難以達成目標。
價值觀4：行事理智
你行事越是理性，你越是希望被看成是深思熟慮之人。當你發現你的思考存在缺陷時，你會阻止其他人發現這一缺陷。
內嵌在單邊控制模式之中的假設是這樣的：
假設1：我理解局勢；哪些持不同看法的人則未必。
這一假設認為如果你的團隊成員持有不同觀點，那意味著他們沒有全面理解局勢，或他們的信息來源有誤。
假設2：我是正確的；哪些持不同看法的人是錯的。
這一假設認為那些不贊同你的看法的人或持有不同看法的人是錯誤的一方。
假設3：我的動機單純；哪些持不同看法的人動機可疑。
你質疑那些持有不同看法的團隊成員的動機：你懷疑他們可能被自己的利益所左右。他們或為了增加自己的權勢，或希望控制更多的資源，或是為了削弱你付出的努力。
假設4：我的情緒與感受情有可原。
你認定其他人并不明了實際情況，因為他們是錯誤的，他們的動機可疑，所以，你認為自己的情緒與行為情有可原。
假設5：我不是問題的始作俑者。
你從未考慮你可能是問題始作俑者這一可能性，你沒有想過你的想法與感受可能會讓你行事無效。在你看來，其他人需要做出改變，而不是你本人。
03、心智模式決定行為，而行為決定結果
不幸的是，單邊控制模式及其行為所產生的結果恰好是絕大部分人所極力希望避免的。
你本想打造一支高績效團隊，但是你實際取得的績效乏善可陳。本來你希望改善工作關系，但是你發現比較間工作關系緊張。至于團隊成員對于團隊現狀表達不滿，那是大概率事件。
那這一心智模式是如何培養出來的呢？施瓦茨指出，人們之所以習慣于采用單邊控制模式是因為絕大部分人是通過與人接觸得以學習這一模式。
我們所就讀的學校采用的是單邊控制模式，我們所加入的組織也是建立在單邊控制模式之上。我們對此極為習慣，絲毫沒有意識到其中的異樣。
例如，當我們在組織中開會討論某個議題時，一旦出現有人挑戰我們的觀點，我們會自動啟用單邊控制模式。其實，這也是人類進化的結果，因為我們的祖先習慣于在危險臨近時，立刻做出防御性反應，而這一習慣性動作被我們每一個人繼承下來。
04、交互學習模式
既然單邊控制模式并不能帶來令人滿意的結果，那我們需要采用怎樣的心智模式呢？施瓦茨指出，團隊領導還可以采用交互學習模式并取得更好的成果。
交互學習模式信奉這樣的價值觀：
價值觀1：既保持透明，又心懷好奇
保持透明和心懷好奇一起可在你和他人之間建立共享的信息池與共識。當你保持透明時，其他人了解你所知道些什么、想些什么以及你的感受。
當你心懷好奇時，你可了解其他人知道些什么、想些什么以及感受。
保持透明意味著在合適的時間與合適的對象分享所有的相關信息，其中包括你的想法、感受與策略。
這意味著你要解釋你為何闡述這些內容，你為何要這么提問，以及你為何要做這些事情。
心懷好奇是保持透明的伙伴。當你保持透明時，你分享的信息有助于其他人了解你的想法。當你心懷好奇時，你的提問有助于你了解其他人的想法。
價值觀2：知情選擇與擔責
知情選擇意味著做出決策是基于保持透明與心懷好奇而產生的信息。
當你看重知情選擇時， 你營造了適宜的環境，確保決策是基于共享的信息。不僅你了解相關情況，那些與你共事的人也了解相關情況。
擔責是知情選擇的伙伴。這意味著你心甘情愿地接受你的領導位置所賦予你的職責；你期待你的姓名與你的行動聯系在一起；你樂意解釋你的信念、決定或承諾。
價值觀3：同理心
同理心是把所有核心價值觀綁定在一起的情感黏合劑。同理心包括你可覺察到與你一起共事的團隊成員的痛苦；在你的內心深處你可以感知到這一痛苦；你可以對這一痛苦做出回應。
交互學習模式背后的假設是：
假設1：我有一些信息；其他人也有一些信息。
既然人們的職責與經歷各不相同，大家擁有的信息也各不相同，這很自然。
大家在會議上表述的這些信息可能與你擁有的信息保持一致，也有可能與你擁有的信息發生沖突。
假設2：我們每一個人都看到其他人沒有看到的方面。
既然大家承擔的職責與具備的經驗不盡相同，那么每一個人對于當前局勢的看法不一，這合乎情理。
如果把大腦頭腦之中的圖畫拼接在一起，可能更接近于真實的客觀世界。
假設3：差異是學習的機會。
團隊成員所擁有的不同信息、經驗與看法可以成為團隊學習的基礎，差異意味著創新，意味著更好的解決方案。
假設4：人們雖與我看法有別，但依然動機純潔。
既然你假定不同的觀點不僅是正常的，而且可以帶來更好的結果，那么，你自然相信對方看待這一局面的動機純潔，你不再費心揣測其他人的動機。
假設5：我可能是問題的始作俑者。
你把團隊的工作關系看成是一套復雜的因果關系而不是單行道，哪怕其他人行事無效而你依然可以做出有效回應。作為一個團隊，所有團隊成員應為結果共擔職責并共同影響結果。
你把團隊的工作關系看成是一套復雜的因果關系而不是單行道，哪怕其他人行事無效而你依然可以做出有效回應。作為一個團隊，所有團隊成員應為結果共擔職責并共同影響結果。
當我們看重這樣的心智模式時，我們該怎樣在日常的工作之中身體力行呢？施瓦茨總結出交互學習模式行為清單。這是他不斷打磨、系統提煉而成。
這八項行為是：
陳述觀點并真誠發問。
分享所有的相關信息。
使用具體例子并就重要詞匯的含義達成一致。
解釋推理與意圖。
聚焦利益而非立場。
檢驗假設與推論。
共同設計下一步。
討論不便討論的話題。
踐行交互學習模式所帶來的結果是：
1. 團隊績效更好
一旦采用交互學習模式，團隊的決策質量更高，創新更多，決策與實施速度加快，成本更低。
2. 團隊工作關系更好
交互學習模式可生成更多的承諾，信任度增加，團隊學習效果提升。
3. 個人幸福感更強
一旦團隊采用交互學習模式，團隊成員，包括團隊領導，發現團隊的氛圍良好，工作可賦予團隊更多活力，讓人樂在其中，而不是讓人感到壓力重重。
05、八項基本規則
行為1：陳述觀點并真誠發問
你可充滿熱情地表述自己的觀點，只要你對其他人的觀點表現出同樣的好奇心。當你陳述觀點之后，你可通過提問來了解其他人對于你發言內容的看法。
你可這么問，“大家還有什么不同的信息嗎？”或“對于我提出的解決方案，大家看有沒有什么問題？”不僅如此，你還可通過提問來推進對話進程并讓討論保持聚焦。
當你發問，“對于我提出的解決方案，大家看有沒有什么問題？”如果每一個人都這么做的話，你們可以把原本看似毫無關聯的點評變成問題解決的會議。真誠發問可鼓勵你去了解其他人的看法是否與你有別。
那如何確保你的提問是真誠的呢？如果你的提問是真誠的，你可讓對方參與進來。如果你的提問不是那么真誠，你會關閉雙方的對話之門。
錯誤的提問，也就是所謂反問，其實是你在提問之中夾帶了私貨，你既沒有做到保持透明，也沒有真正做到心懷好奇。反問只會讓對方感到備難堪、無路可走或很丟面子。這會讓對方不再信任你。
那什么樣的提問不是真誠的提問呢？如果你知道這一提問的答案，你的提問是想了解對方給出的回答是否與你的期待保持一致或你的提問只是為了強調自己的看法，那么這些提問都不是真誠的提問。
行為2：分享所有相關信息
保持透明意味著分享所有的相關信息。分享信息時，你需要：
1. 分享與你觀點相違的信息
這意味著你要分享與你的觀點相違的信息而不僅只是分享支持你偏愛的解決方案的信息，這可以確保大家擁有共享信息池。
2. 分享哪怕是讓其他人心煩的信息
有時你分享的信息可能會讓其他人感受不佳，但是你依然需要分享這些信息。如果你對負面反饋采取秘而不宣或輕描淡寫的方式，你沒法讓對方獲得所需要的信息從而就是否改變其行為做出知情選擇。
3. 分享你的感受
我們都有情緒；如果你試圖掩飾情緒或對情緒采取輕描淡寫的方式，情緒會進一步惡化并表現出來，這會毒化你與其他人的工作關系。
4.及時分享信息
信息也是有保質期的；你拖延分享相關信息的時間越長，這一信息就越會讓你感到味同嚼蠟。
5. 當你沒法保存透明時，不要隱瞞
有時你擁有一些與同事工作相關的信息，但是你不與之分享。這些信息可能涉及到專利權、財務、隱私保護或法律事務。在這些情況下，不要隱瞞你沒法保持透明。
行為3：使用具體例子并就重要詞匯的含義達成一致
如果你試圖在團隊之中建立共識，你需要確保每一人使用相同的詞匯來描述同一件事情。
這看起來再明顯不過了，但是在實際工作之中，這相當挑戰。建立共識的核心是確保大家使用規定的詞匯來描述同一件事情。有時團隊頻繁使用的詞匯但大家對此的定義卻不一樣。
行為4：解釋推理與意圖
人們天性喜歡賦予含義。當你做出陳述、提問或做某些事情的時候，其他人會馬上揣摩你的真正含義是什么。
這些猜度會給彼此帶來不必要的誤會。解釋你的推理與意圖可幫助對方理解你做出的陳述、給出的提問以及采取這樣行動的緣由。
這便于其他人理解如何完成你指派的任務等。當你分享你的推理與意圖，你減少了其他人猜測你為何這么說的幾率。如果你沒有給出解釋，人們會自行編造故事。
行為5：聚焦利益而非立場
你可以把立場看成是人們所找到的解決難題的方案。與此相對照，你可以把利益看成是人們主張其立場背后的需求。解決問題的挑戰在于一旦人們首先關注立場的話，經常出現的情況是人們很難達成共識，因為他們所持有的立場經常是互為沖突。
那如何達成共識并獲得承諾？
第一步：識別利益。
要求團隊成員識別解決方案需要滿足的利益點。
第二步：就解決方案需要考慮的利益達成一致。
團隊需要澄清利益的含義是什么，并就解決方案所需要考慮的利益達成一致。
第三步：制定滿足利益的解決方案。
鼓勵團隊構思的解決方案盡可能地滿足所有相關方的利益。
第四步：選擇解決方案并付諸實施。
使用這一方案并不能確保團隊做出的決策可滿足所有人的利益。但是，這可增加你們找到贏得所有人支持的方案的幾率。
行為6：檢驗假設與推論
人們天性喜歡賦予事情以意義。當你基于已知的信息就你不知道的事情得出結論，你再做出推論。當你把某事視作為理所當然，卻無信息在一旁提供佐證，你再做出假設。
人們每時每刻都會自然而然地做出推論與假設，但問題是當你做出推論時，你并不知道這些推論是否正確。而當你做出假設時，你經常默認為這些假設就是事實。
如果你認為未經檢驗的推論所帶來的風險非常高，請予以檢驗。檢驗推論包括三個部分，其一你要覺察自己做出的假設與推論，其二，你將帶有風險的推論轉化為可以檢驗的形式，第三，采取行動之前，檢驗這一觀點是否正確。
施瓦茨認為，未經檢驗的假設是造成團隊陷入困境的主要原因。如果團隊成員了解到交互學習模式的第一步就是檢驗他們做出的推論，他們將在業績以及所建立的關系上取得巨大進展。
行為7：共同設計下一步
當你共同設計下一步時，共同設計是保持透明并心懷好奇的方式之一，這可以讓對方做出知情選擇。你制定的方案付諸實施的概率大為增加，而大家也將對方案實施做出承諾。
那如何在團隊會議之中體現這一點呢？召開會議時，請首先就會議目的達成一致，然后是會議流程，接下來才是敲定會議的內容。
就會議目的達成一致，大家知道他們為何出席這次會議以及需要做出哪些貢獻。接下來是就團隊啟用的會議流程達成一致。如果沒有就會議議程達成一致，大家將各行其是。
最后，在大家深入討論會議內容之前，你們需要明確決策流程。另外，在會議舉行過程之中，如果大家發現彼此持有不同看法，請共同設計檢驗分歧的方式，這有利于幫助大家達成共識。
行為8：討論不便討論的話題
最后的這項行為涉及到在如何在挑戰的局面之中使用其它七項行為。
不便討論的話題是那些與團隊工作有關但是卻沒能在團隊之中解決的問題，而這些問題原本應在團隊之中解決的。
不便討論的話題可能涉及到一位或多位團隊成員的績效，他們的工作質量、數量或時間對整個團隊帶來負面影響。
一份研究發現，近乎一半的團隊成員認為團隊領導的管理行為，其中包括他們上司的領導方式，是不便討論的話題。
這可能與整個團隊的行事方式有關。在現實工作中，許多人往往過高估計了提出不便討論話題所帶來的風險，而低估了沒有提出這一話題所產生的風險，尤其是他們會忽略因沒有提及不便討論話題所帶來的系統性負面后果。雖然討論不便討論的話題相比于其它行為在情緒上更為挑戰，但是從原理上來說，這并無特別之處。
為了討論不便討論的話題，你使用所有的其它行為。你陳述觀點并真誠發問，分享相關信息并給出具體例子，你檢驗假設與推論，共同設計下一步等等?；蛟S討論不便討論這一話題最為重要的元素是走近他們時，心懷同理心并避免對其他人的行為或他們這么做的緣由，做出不成熟的負面判斷。
這八項行為看似貌不驚人，其實非常有力。如果我們能夠在團隊之中積極踐行這八項基本規則并采用交互學習模式，你將會看到團隊發生的驚人變化。
06、好的理論更能有效指導實踐
除了上述內容之外，羅杰·施瓦茨還深入討論了如何將交互學習模式運用于團隊結構與流程的設計之中，在團隊之中運用交互學習模式時，如何應對常見挑戰，如何幫助你本人成為更為聰明的領導以及幫助團隊成為高效團隊。
羅杰·施瓦茨是組織發展先驅勒溫的信徒，他堅信“沒有什么比好的理論更能有效指導實踐了”。
在他構建整個方法論的過程之中，他一方面潛心研究卡茨、卡恩、阿基里斯、哈克曼、沙因以及圣吉的學說，深厚的學術功力讓他在剖析問題時從容不迫、游刃有余。
另外一個方面，他非常關注實踐，因為理論是灰色的，而實踐是綠色的。
豐富的實踐不斷為他的理論框架注入營養。正因為他不停地穿梭于理論與實踐之間，使得他的方法論既有理論高度，又具有很強的指導意義。
公安備案號：34080202000488