不能和“后浪”合作的管理者，正在被淘汰！

朋友張哥是某上市公司的一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，最近他向我抱怨：



一下子走了好幾位90后員工，哪怕他們知道現(xiàn)在工作不好找，也要堅(jiān)決地離開。



我剛開始很疑惑：他們?yōu)槭裁匆?？張哥人還不錯(cuò)，能力強(qiáng)、為人耿直、三觀正。



但他有個(gè)壞毛?。洪L(zhǎng)著一副刀子嘴，說話直性子，總是呼來喝去的，脾氣大。



而他這種“真性情”的直接結(jié)果是，接連惹毛手底下的員工，特別是90后的年輕人，完全不吃他這一套。



結(jié)果就造成了手下員工流失不斷，有經(jīng)驗(yàn)的走了，新來的人還得重頭開始。



這直接導(dǎo)致公司嘗試的新項(xiàng)目各種夭折做不起來，只能依靠現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)續(xù)命度日。



他很氣餒：“除了干活兒，我什么都不會(huì)”。



這種情況不止是發(fā)生在中國(guó)，國(guó)外不容樂觀。



福布斯公布的一項(xiàng)調(diào)查顯示, 65% 的員工寧愿放棄加薪也想看著他們的領(lǐng)導(dǎo)被干掉。



這些領(lǐng)導(dǎo)們是有多招人恨啊。



張哥也在努力改變，他覺得是自己領(lǐng)導(dǎo)力不夠，就很刻苦的去學(xué)習(xí)管理，參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，聽付費(fèi)音頻課程，堅(jiān)持看書記筆記。



可到頭來卻還是老樣子。



說實(shí)話，在張哥身上，我絲毫沒感覺到他的領(lǐng)導(dǎo)力，感受到的全部都是冷冰冰的制度管理和指揮。



在我看來，他根本沒搞懂什么叫管理，或者說他理解的管理理念已經(jīng)過時(shí)！



很遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中還有太多像張哥這樣的管理者，一味的沉浸在對(duì)下屬的約束和瞎指揮中不能自拔，從而掉進(jìn)了思維鴻溝。



不能和年輕人高效合作的管理者

正在被淘汰。



前不久，bilibili的營(yíng)銷廣告《后浪》刷屏了。



“后浪”和“前浪”成為大家熱議的話題點(diǎn)，并且還分成了兩大陣營(yíng)，似乎把兩者積蓄已久的某種矛盾給激化了。



作為“后浪”的一份子，我不止一次聽過那些所謂的“前浪”吐槽90后員工各種的“不靠譜”：玻璃心、辭職任性，不愿加班等等。



聽到這些真的是既尷尬又無奈：



在他們眼中所謂的管理就是對(duì)員工施加約束力，從而達(dá)到操控的目的，而那些90后往往是是“不服管教”的員工。



而過去這種約束力之所以有效，很大程度上都源自于信息不對(duì)稱，員工不知道別的公司怎么樣、整個(gè)行業(yè)怎么樣、新興崛起的市場(chǎng)怎么樣、所以大家都很安分。



但是當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，人人一個(gè)手機(jī)就可以了解外面的動(dòng)態(tài)，在豐富選擇的同時(shí)，誘惑也會(huì)增多。



同時(shí)對(duì)于趨勢(shì)，行業(yè)，別的公司動(dòng)態(tài)、管理風(fēng)格大家都能知道個(gè)八九不離十，自然就會(huì)產(chǎn)生此處不留爺，自有留爺處的跳槽情況。



領(lǐng)英曾對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)15萬份用戶公開檔案展開統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn):



70后的第一份工作平均超過4年才換，80后則是3年半，而90后驟減到19個(gè)月，95后更是僅僅在職7個(gè)月就選擇了跳槽辭職。







90后的離職率高，并不是他們過于脆弱，而是相比于前者70后，80后，年輕一代的90后有了更多選擇，對(duì)工作環(huán)境有了更高的要求。



橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐曾說:“管理者最不應(yīng)該做的事，就是操控。”



有權(quán)利的人想掌控，沒權(quán)利的人厭惡約束，這是人之常情。



而很多人之所以難以具備領(lǐng)導(dǎo)力，就是因?yàn)樗麄儾辉敢馍釛壵瓶赜?，總是把讓員工聽話當(dāng)做自己做管理的首要目標(biāo)。



華為任正非是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家、管理者，但他也是一個(gè)敢放權(quán)的人。



20年前，華為要向IBM公司學(xué)管理，對(duì)方問任正非：



“管理變革最終就是把你“殺”掉，讓你沒有權(quán)力，你有沒有這個(gè)決心？”



任正非回答：我有。



去年的熱播劇《長(zhǎng)安十二時(shí)辰》有句臺(tái)詞：身邊無可用之人，才是你升遷最大的障礙。



一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是，如何推動(dòng)一群優(yōu)秀的年輕人來幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是事事都親力親為。



劉潤(rùn)老師曾說：管理者和下屬，只有一種關(guān)系，叫做合作伙伴。



不能和年輕人高效合作的管理者，正在被淘汰。



高效管理的三個(gè)方法



如果說過去那種管理是約束力，那么現(xiàn)階段許多管理者所能觸達(dá)到的就是牽引力。而領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，實(shí)際上是一種聚合力。



所謂牽引力就好比是火車頭，拉著大家跑；而聚合力，卻是團(tuán)隊(duì)所有人一起發(fā)力，火車的每一節(jié)車廂都有獨(dú)立的引擎。



如何將管理的牽引力邁向領(lǐng)導(dǎo)的聚合力？我提供以下三個(gè)方法供大家參考:



(1) 把個(gè)人目標(biāo)融合成團(tuán)隊(duì)目標(biāo):



考慮到不再是個(gè)人，將組織視為一個(gè)整體，上下一致以身作則。從強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益到團(tuán)隊(duì)共同利益的引導(dǎo)，利益一致，才是目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。



具體落實(shí)可以參照目標(biāo)管理SMARTC原則，



S：明確團(tuán)隊(duì)具體要達(dá)成的共同目標(biāo)；



M：設(shè)定可衡量的流程考核節(jié)點(diǎn)；



A：目標(biāo)需要設(shè)定在理性范圍，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)；



R：調(diào)研分析實(shí)際情況，為方案校準(zhǔn)方向。T:設(shè)定目標(biāo)完成截止期限；



C：估算成本，協(xié)調(diào)整合資源。



(2) 把指揮轉(zhuǎn)變成水平溝通:



彼得·德魯克說:"除非你先做好自我管理, 否則你無法管理其他人。"



做好自身情緒管理是首當(dāng)其沖，不能隨意向下屬發(fā)泄情緒，甩黑臉，這是水平溝通的前提。



其次需要做好溝通基本原則:



a.互動(dòng)性:與下屬雙向傳遞信息，自己既要有輸出，也要有傾聽輸入，以保證溝通質(zhì)量。



b.平等性:尊重對(duì)方，明確人格平等的原則，用同理心去體會(huì)對(duì)方感受。



c.一致性: 遵守承諾，言出必行，以身作則。



(3) 把管理角色轉(zhuǎn)變成教練角色:



領(lǐng)英專欄作家施晟曾在文章中提到這樣一個(gè)故事，有次他跟公司年輕主管一起去拜訪顧客，這位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他說：



“你要膽子再大一點(diǎn)，不要怕捅簍子，相信我，你捅的簍子再大，我也能收拾得了?！?/span>



說這些話，為的就是打消這位年輕主管的后顧之憂，讓其可以獨(dú)立自主的去發(fā)揮。這就是以驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造力，和以關(guān)注員工為出發(fā)點(diǎn)所做出的改變。



對(duì)于管理者自身來說，這就是一種從管理角色向教練角色的轉(zhuǎn)變。



而成為一名教練，具體可以參照三個(gè)維度:



a.授權(quán):鼓勵(lì)下屬自主做決策，管理者應(yīng)保持開放態(tài)度，尊重他人的長(zhǎng)處。不過分介入，不去一味責(zé)備，不去時(shí)刻監(jiān)控。



b.輔導(dǎo):這是一個(gè)持續(xù)且雙向的過程，通過管理者共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，洞察員工心智模式，最大限度發(fā)掘出被輔導(dǎo)者自身潛力，以求更好的實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。



c.激勵(lì):創(chuàng)造愉悅的工作環(huán)境，及時(shí)肯定員工達(dá)成的績(jī)效，提供公平良性競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，并且給予合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓付出與回報(bào)在員工心中達(dá)成正比。



平臺(tái)不對(duì)，出不了好的管理者



在曾經(jīng)的新東方公司年會(huì)上，有幾名員工演唱的那首《釋放自我》在當(dāng)時(shí)引發(fā)了眾多討論，歌詞內(nèi)容大體如下:



“只想應(yīng)付考核，不想踏實(shí)干活，出現(xiàn)問題只會(huì)互相甩鍋。”



“什么獨(dú)立人格，什么誠(chéng)信負(fù)責(zé)，只會(huì)為老板的朋友圈高歌，領(lǐng)導(dǎo)隨口一說 立刻討好跟著，項(xiàng)目馬上啟動(dòng)不計(jì)后果?！?/span>



“干活的累死累活，有成果那又如何， 到頭來干不過寫PPT的，要問他業(yè)績(jī)?nèi)绾?，他從來都不直說，掏出那PPT一頓胡扯?！?/span>



過后新東方創(chuàng)始人俞敏洪說對(duì)此大加贊賞。






這些槽點(diǎn)，其實(shí)是很多公司都存在的問題。而本質(zhì)上，這就是一種“公司官僚氛圍”。



所謂“官僚氛圍”，就是出發(fā)點(diǎn)不是為了公司，而是為了個(gè)人權(quán)利。



例如，有些中高層干部因?yàn)槟承┮蛩?，明知有些事情該做卻不做；



而基層一線員工，因?yàn)轭櫦赡承┯绊?，明知有些事情能做，但就做不好?/span>



就像我曾經(jīng)見過一個(gè)公司，他們老板想把銷售渠道從線下，分出一部分資源移到線上。為此，他還花重金聘請(qǐng)了一位精英高管來負(fù)責(zé)。



結(jié)果公司其他的中層干部，為了保住自身既得利益不受損失，就千方百計(jì)阻撓空降高管做線上的改革。



在中層干部各種挖坑的同時(shí)，下面員工為了自身利益，也不敢輕舉妄動(dòng)，所以那位精英高管推動(dòng)業(yè)務(wù)異常艱難，最后離開。



客觀來說，其實(shí)大家都知道改革對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是好事。但就因?yàn)椤肮倭欧諊钡拇嬖?，大家都心思已?jīng)不在正常的公司經(jīng)營(yíng)范疇內(nèi)。



所以說，我們?nèi)粝胩嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)力，除了自身因素，選一個(gè)對(duì)的平臺(tái)也非常重要。



一家官僚氛圍的公司，公司內(nèi)斗越嚴(yán)重，這樣猶如圍棋中的死局，管理能力再牛逼的神仙去了都不好使。



只有一個(gè)開放、平等的氛圍，才能給管理者提供優(yōu)質(zhì)的土壤，從而成為一名最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。



寫在最后：



《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有句話說得好：我們必須先成為人，再成為管理者。



之前那種硬邦邦的機(jī)械式管理，已經(jīng)一去不復(fù)返；現(xiàn)在我們真正需要的，是有溫度的人性化協(xié)作模式，以人為人。



各位在“管理”下屬之前，不妨問問自己幾個(gè)問題：



如果他是我的孩子，我還會(huì)做這個(gè)決定嗎？



這個(gè)決定是為了我自己還是大家？



我是把他當(dāng)成了一個(gè)完成任務(wù)的工具還是有靈魂的人？



如果你都能給出一個(gè)很好的回答，恭喜你，你已經(jīng)入門了。