明茨伯格似乎有一種魔力，他總能帶領人們換個角度重新思考一些已經有固定答案的問題。
進入管理問題深處冥想，丟掉充斥著枯燥論證的學院研究，面對困擾著我們的真實問題。——這就是明茨伯格給予我們的價值。本文就是管理大師明茨伯格對于管理問題的又一次靈感之旅。
作者：明茨伯格，全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派代表
因為應邀在瑞士達沃斯世界經濟論壇上發言，我和論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊討論發言主題，她希望我講講管理。
于是，在那次論壇上，我闡述了幾個“管理的冥想”。
管理是一種奇特的現象，報酬豐厚、影響巨大，卻常缺乏常識。
我常被管理界稱為“叛逆者”，因為在旁人看來我愛批評，然而我只是希望管理者們能反思自己，能告別那種正在削弱組織、進而削弱社會的自滿情緒。
那么，此刻管理者們正在做的，到底有什么被自滿遮蓋了的問題呢？
一、迫切需要的角色卻日漸消失
我們經常看到類似的事情：把一個財務經理扔到高層，然后在他上面再壓一個人。用管理學的話來說就是新的層次根本不“增加價值”。相反，因專注于數字而降低了真正價值，把原本充滿生氣的生意變成了干巴巴的財務數字。
事實上，企業中唯一讓CEO們坐在最高層的就是組織結構圖，而作為企業最突出成果之一的組織結構圖，大多時候都沒有認真考慮過實實在在的產品或服務，只是為了管理本身而存在。
如果我們把組織看作一個圓圈，則圈的外圍是從事產品研發、生產、運輸和提供服務的人。他們熟悉組織的日常運作，因為他們離企業的每一項具體行動最近。但是，他們的局限性在于，只能熟悉接觸范圍內的局部行動。
再看圓圈中央的高層管理者，他們的優勢在于視野開闊，但離實際操作過遠，往往還是看不清晰。
所以，大多數組織都迫切需要中層管理者，他們的作用在于在了解外層后向高層匯報。
但如今，大多數企業已經沒有這個群體了。
二、醒醒吧，別做想象中的戰略家了
偉大的戰略家或者有創造性，或者有雅量。
有創造性的人，能看到其他人熟視無睹的世界，有自己獨特的行為方式。
相反，有雅量的人汲取他人的戰略。然而大多數所謂的戰略家只是坐在組織結構圖的頂層假裝制訂戰略罷了。他們為其他人設計表面上很厲害的戰略，并讓其他人實施。
看看MBA課堂是怎樣培訓戰略家的：弄來一些幾乎沒有創造力和雅量的年輕人，然后丟給他們一些案例。在案例中，這些年輕人身處機構頂層，把自己想象為偉大的戰略家。
或者，因為有作業的緣故，前一天讀了20頁相關書籍，然后在第二天的課堂上，裝模作樣地構想如何解決某個課題中遇到的難題。
三、你未曾真正分權
艾爾弗雷德曾以分權的名義在通用汽車公司推行集權，回顧他管理的那些失控的業務，會發現他的確未曾真正分權。
這種表面上的分權對部門的影響是：權力集中在部門領導手中，他們必須對非個體能決定的數字績效負責。
部門領導被總部管理者監督著，特別在意數字和意外事件，他們得到所期望結果的最好辦法是永遠不做任何有趣的事情，要削減而不是創造。因此，成本管理成為管理者的首要法寶。
就這樣，作為分權的后果，量化逐漸變為管理的信條。
《財富》雜志有一篇文章《你為客戶做了這么多，為什么他們還是不滿意？》。
答案是：因為商業“還沒有弄清如何去定義客戶滿意，并且將它與財務結果相聯系。”
為解釋其觀點，《財富》還加了個方框，上面赫然寫著：“一個忠誠的客戶的價值是什么？”
它給出了幾個步驟來回答這個問題：首先，“決定在一個有意義的時間段內來做計算”；其次，“計算客戶每年創造的收益”；第三，“計算凈現值，從第一年到第N年的總和就是你客戶的價值”。
關于讓客戶滿意的步驟，我想提“毀滅真實價值的五個簡單步驟”：
第一步：管理收益（就好像公司能通過對錢的管理來賺錢似的）
第二步：任何行動都要制訂計劃（不要隨機應變）
第三步：更換管理者的工作，確保他們除了管理外絕不懂其他事情，并且讓老板把他自己踢到高層。
第四步：有麻煩時裁員和出售業務。麻煩過去后要學會擴張和兼并。當然，還有裁員，因為它能讓員工時刻保持警覺。
第五步：確保按五個簡易步驟做每件事。
量化對公司弄清何時該拋掉一個業務或如何增加營收是有用的，但在為某個全新的產品估計市場，或評估一個復雜的專業服務的價值時，量化通常是錯誤的。
量化的蠱惑功能不亞于管理。
四、不要讓員工像恐龍一樣滅絕
裁員不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜歡那些解雇一線工人和中層管理者、同時還給CEO加薪的公司。
員工好像應該因為曾給這家公司工作而遭到指責，遭到被解雇的報復。
讓我們看看下面這個表現了“現代管理智慧”的例子，《財富》雜志曾有一篇文章寫道：
面對持續的、令人沮喪的局面，IBM未能接受這樣一個事實，那就是它絕不解雇員工的做法不再可行。
一名曾與高層共事多年的退休經理回憶這一做法時說：“那是一種宗教信仰。每個人事總監都為保衛這個信仰‘出生入死’，就像年輕女孩保護自己的貞潔一樣。”
然而IBM最終還是無可奈何地放棄了這一做法。
從這段話中，我們幾乎能感覺到作者的沾沾自喜——IBM最終加入了裁員俱樂部！
恐龍每個人都知道，盡管恐龍生存了幾億年，最終也還是難逃自然不可抗力的威脅。而大規模裁員和其他冷酷無情的行為可能會在區區幾十萬年后很利索地干掉人類自己。
精簡是刻薄的行為，為什么要以這種方式對待他人呢？
五、要讓英雄在組織建立起來后無用武之地
需要偉大領導來扭轉虧損的組織將很快又陷入虧損的困境。
如果不信，你隨便找份時髦的商業報紙看看上面的公司報道。在這類報道中，整個組織幾乎成為某個人的縮影。
比如，ABB公司存在于珀西·巴尼維克（Percy Barnevik）這個人物里，而通用汽車公司則不是一個不可思議的75萬人構成的復雜網絡，而是一個英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不僅止住了虧損；隨著一路飆升的汽車銷售，他還讓通用汽車重新開始盈利。”看上去一切都是他的功勞。
瑞士是一個真正有效的組織。然而幾乎沒有人知道是誰在負責，因為有7個人輪流擔任國家的首腦，一年換一次。
我們也許需要了不起的空想家來創造了不起的組織，但一旦組織被建起來了，我們就不再需要英雄，而只需要有能力、敬業、有雅量的領導。
英雄或者英雄崇拜只不過反映了我們自己的無能。這種崇拜阻止我們的思考，使領導力成為主要的解決方案——不管什么地方出錯了，這個了不起的人會把它糾正過來。
六、不要輕信那些夸大其詞的管理學
有一些大型組織很健康，可以從它們特立獨行的行為來辨認：它們不追風，不趕時髦，開始自己思考。
比如那么多有趣的公司的總部遠離紐約、倫敦等時髦大都市，而落在阿肯色的本頓維爾（沃爾瑪公司）、韋斯特薩塞克斯的利特爾汗普頓（The Body Shop）等小地方。
技術本身不是問題，問題在于盲目的應用。也許我們應該讓《哈佛商業評論》的編輯們在每篇文章的標題前加一些特殊藥品上用的那種骷髏標志（代表死亡），旁邊寫著使用說明，例如：
警告！僅用于高科技公司，大型生產性企業或政府機構不適用。”
以企業再造為例。我翻開一本流行的關于再造的書，看到第二頁上面寫著：這種技術對于下一個工業革命的意義就像勞動分工對于第一次工業革命的意義一樣。
夸大其詞是管理學的大問題，也許原意都被這些夸大其詞搞壞了。我繼續讀了下去。心里不斷發問：難道這些不是福特公司上個世紀初在汽車制造業所做的嗎？難道這不是麥當勞30年前在快餐業所做的嗎？
總之，每隔一段時間就會有一家聰明的公司提高一個程序的效率。然而，福特和麥當勞不需要這本書，它們需要的是想像力和對一個行當的深度知識。
也就是說，根本就不存在所謂的再造。一切都還是抽象化、系統化這些老觀念。但因為這些聳人聽聞的夸大其詞，人人都必須再造所有的東西。
為什么我們不停止這些層出不窮的所謂再造、扁平化、重組、去中心化，而開始自己思考呢？
七、不要在教室里假裝創造經理了
我們必須創造真正的經理，而不是在教室里假裝創造他們。
我曾做過一項調查，請熟悉美國工商界的人列舉他們認為偉大的CEO。那些真正做出或者正在做出可持續貢獻的領袖，我指的是真正的建設者，而不是那些所謂能起死回生的高手。
結果呢？幾乎沒有任何人提起任何有MBA學位的人。沒人列舉比爾·阿吉或者羅伯特·麥克納馬拉這樣的量化高手，他們是哈佛最出名的高材生。
很多人列舉杰克·韋爾奇、安迪·葛魯夫、鮑勃·高爾文和比爾·蓋茨。有意思的是，這些人或者受過最規范的教育（韋爾奇和葛魯夫是化學工程博士），或者幾乎沒有正式教育的經歷（高爾文和蓋茨大學沒畢業）。
數年前，當美國經濟還好的時候，我曾經以為，這個國家的良好管理得益于其面向行動的務實精神。經理人想得不多，他們只是把事情做好。
現在我發現，好的經理人是一些非常愛思考的人（不管他們有沒有博士頭銜），同時又是非常務實的人。
不幸的是，不思考的人太多了。他們總想要又快又容易的答案。什么東西時髦，他們就一定要搞到什么。
把一些沒有管理經驗，甚至沒有幾年工作經驗的人帶進教室，假裝把他們變成經理是一件很傻的事。我們必須停止填鴨一樣地向他們講授理論和案例，他們連對此作出判斷的基礎都沒有。
我們的商學院里確實有一些好東西，讓我們教給那些識貨的人吧。
MBA曾經是空降到公司中層的降落傘，然后他們一層層爬上去，組織底層發生什么，他們不知道。而且，往上爬的目的是使喚那些了解底層情況的人。
這已經夠糟糕的了。而現在，他們有一條更隱蔽的通向高層的道路。取得了MBA學位之后，可以先在某個著名的咨詢公司做一段時間，然后就可以直接成為某個公司的CEO；再然后，找準跳槽的機會，看最后能不能成為IBM這樣的公司的CEO。
我覺得這種方法可以叫管理的餅干模型，因為它源于通用消費品公司。
在這種一個接一個生產完全一樣的消費品的公司，某些關鍵技能，比如市場營銷，可以從一個公司帶到本行業內的另一個公司。但餅干管理無法適用于核電廠或肝臟移植醫院。
我們必須有一種更好的方法來發展管理。對此，也許韋爾奇、葛魯夫、高爾文和蓋茨這些人（恰巧他們都只在一個公司內工作）知道得更多。
八、組織需要持續的護理
而不是大動干戈的治療
護理是比治療更好的管理模型，這也是為什么女性可能是更好的管理者的原因。
管理者總在給系統做手術，今天切除這個部位，明天切除那個部位，以為這樣能解決問題。然后留給企業界的護理工作者一堆亂攤子。
組織需要培育，需要持續穩定的關愛。關愛是一種更女性化的管理方式，雖然我看到很多優秀的男性CEO正在逐步采用這種方式。
但是，女性還是有優勢。在這一點上，企業界浪費了很多人才。所以，讓我們熱情歡迎女性管理者進入高層吧。
幾年前，我曾花了一天時間在一家醫院的手術部追蹤一位護士長。我之所以用“追蹤”這個詞，是因為她幾乎沒有什么時間呆在辦公室里。她總在一線奔波著。不要忘記，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一線辦公，他們的辦公桌就設在交易大廳里。
但是，在一線忙碌往往不是大多數管理者的風格。現實中人們往往采用另外兩種管理風格：老板風格、職業管理者風格。
老板風格：管理者事必躬親，了解并控制一切事情，就像電影《飛越瘋人院》中的護士拉奇特。
職業管理者風格：他們了解管理，于是好像就有了管理任何事情的資格，坐在辦公室里讀業績報告，賦權給下級。所謂的職業管理者就是這些通過遙控來管理的人。
一旦出現了什么問題，賦權就變成了高層對低層的侵權。因為他們不熟悉情況，他們能做的只是橫加干涉。組織于是變成了需要治療的病人，即便它們其實沒病。
就這樣，可憐的組織在短期猛烈的激進治療措施和長期無人關心之間煎熬。
我追蹤的那位護士長和其他一些有效的管理者的風格還不太普遍。我把這種風格叫作手藝式管理者風格。
它激勵，而不是賦權；它是基于共同經驗、深切了解、互相尊重基礎上的領導力。
與職業管理者相比，手藝式管理者相信，不親臨一線，怕把手弄臟的結果就是心靈的封閉。
玻璃天花板無處不在。一種情況是，高層的人夠不著底層的人，也聽不見底層人的叫喊。
比這更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不見組織底層的情況，雖然那里是組織生產產品和提供服務的地方。
也就是說，我們的管理需要的不僅僅是透明度，而是搗毀天花板、砸碎水泥地板、推倒圍墻，這樣人們才能在一個大圈子里工作。
公安備案號：34080202000488