企業(yè)中無(wú)論是否有正式的、明確的授權(quán)管理體系，都存在如何授、分權(quán)的問(wèn)題。然而，很多管理者一談到授權(quán)最擔(dān)心的問(wèn)題就是：一管就死，一放就亂。
總結(jié)來(lái)看，亂的原因有兩個(gè)：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問(wèn)題，而后者則是態(tài)度問(wèn)題。
可以通過(guò)建設(shè)企業(yè)授權(quán)管理體系來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，使得公司的運(yùn)行更加有效率。
在商業(yè)世界里，讓一個(gè)員工變得更有動(dòng)力，只要為他施加一點(diǎn)“壓力”——將員工升職為他們“自己的CEO”就可以了——讓他們?cè)谧约旱穆氊?zé)范圍內(nèi)，自行做出決策。
一位極具領(lǐng)導(dǎo)才能、朝氣蓬勃的年輕人——楊**8226;卡爾松很早就發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律，他把這一規(guī)律運(yùn)用在公司組織架構(gòu)的改革上，并因此獲得了巨大成功。
事情發(fā)生在70年代末。一場(chǎng)石油危機(jī)，曾席卷了全球范圍內(nèi)的航空業(yè)。來(lái)自瑞典的北歐航空公司也不例外。連年虧損的赤字，將公司拖向了崩潰邊緣。在危急之際，楊**8226;卡爾松被委以重任，擔(dān)任這家即將破產(chǎn)的公司總裁。
帶著拯救公司的使命，卡爾松開(kāi)始大膽啟用全新的管理方法，從上至下進(jìn)行全面整頓，不出兩年，公司管理文化煥然一新，并且開(kāi)始扭虧為盈，漸入佳境。在整體航空業(yè)不景氣的情形下，卡爾松帶領(lǐng)北歐航空公司走向盈利之路，這一傳奇事件在歐洲很多地方被廣為傳頌。
這個(gè)管理模式是什么呢?
這就是著名的“倒金字塔”法則(Pyramid Upside Down)，也有人稱(chēng)之為倒三角管理法。
卡爾松的“倒金字塔”組織構(gòu)架是這樣的：
最上層：一線工作人員(卡爾松叫他們?yōu)椤艾F(xiàn)場(chǎng)決策者”)
中間層：中層管理者
最下層：總經(jīng)理、總裁(卡爾松叫他們?yōu)椤罢叩谋O(jiān)督者”)
一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的公司管理中，“正金字塔”的組織模式最為常見(jiàn)，這種管理方式是自上而下的，這種模式看上去雖然很穩(wěn)定，但實(shí)際上卻非常缺乏活力。
卡爾松認(rèn)為，只要給予一些人，以承擔(dān)責(zé)任的自由，就可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。小員工的“逆襲”就是從這一個(gè)轉(zhuǎn)變開(kāi)始。
當(dāng)員工感覺(jué)自身是“現(xiàn)場(chǎng)的決策者”時(shí)，能夠?qū)Ψ謨?nèi)負(fù)責(zé)的事情做出決定，并且部分決定可以不必向上司報(bào)告，他們的積極性就會(huì)大大提高，并會(huì)責(zé)無(wú)旁貸地發(fā)揮自身的聰明才智，來(lái)解決遇到的所有問(wèn)題。
當(dāng)一個(gè)人開(kāi)始發(fā)揮自身的能動(dòng)性，你會(huì)看見(jiàn)他所隱藏的潛能究竟有多大。這就是“放手”的魅力所在。當(dāng)你的員工都處于這種自主性極高的情況下，你會(huì)看到他們與以往全然不同的摸樣——員工不再是推三阻四找借口，也不再是懶于思考、流于平庸、凡是必須匯報(bào)的成年“巨嬰”。
通用電氣(GE)董事長(zhǎng)兼CEO杰克**8226;韋爾奇(Jack Welch)，有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”說(shuō)的就是這個(gè)意思。深入細(xì)想的話，管得少，并非是削弱管理的權(quán)力，恰好相反，它提升了管理的效率。
卡爾松認(rèn)為，任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的;反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的。一線員工往往最了解情況，而通過(guò)層級(jí)不斷向上匯報(bào)，則會(huì)損失一些重要信息，因此他們也往往離現(xiàn)場(chǎng)最遠(yuǎn)，他們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況的了解最少，等他們來(lái)做決策效率不僅大大降低，還未必是最適合當(dāng)下情況的。
中層管理者的放手與信任，給予了一線員工極大的發(fā)揮空間，在這一空間內(nèi)的他們會(huì)感到前所未有的自我價(jià)值感和成就感，他們會(huì)感到自己不再是一個(gè)只知執(zhí)行任務(wù)的機(jī)器。這將會(huì)造成兩種截然不同的狀態(tài)，一個(gè)是鮮活飽滿(mǎn)的，一個(gè)則是死氣沉沉的。
這就是為啥你看到別人家的員工總是神采飛揚(yáng)、能量爆棚、行動(dòng)力超強(qiáng)，而自家的員工總在和你大眼瞪小眼，遲遲不肯行動(dòng)，用幽怨的小表情，在等著你千年萬(wàn)年之后才下的一個(gè)決定。而這一切，或許只需要一句話——“以后這種事，不需要再過(guò)問(wèn)我，我相信你。”
相信我，你的員工沒(méi)有那么依賴(lài)你，如果他們需要，他們自己就會(huì)來(lái)找你，如果不需要，那你為什么還要?jiǎng)儕Z他們成長(zhǎng)的樂(lè)趣呢?
人才和團(tuán)隊(duì)決定公司命運(yùn)
倒金字塔法說(shuō)明，你看重人才，人才將給你匯報(bào)。京東著名的“倒三角”理論中，這個(gè)模型的最上層，同樣是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)和員工。
劉強(qiáng)東看重人才自不必說(shuō)，樂(lè)于給員工送東西，送iPhone、5年員工包醫(yī)藥費(fèi)、成立京東幼兒園，讓員工子女免費(fèi)入學(xué)等不一而足，最近又刷屏強(qiáng)東承諾給員工一人一間單人宿舍的事件，起因是強(qiáng)東在參觀員工宿舍后，極度憤慨環(huán)境之差，心疼自己的“弟兄們”。
為什么如此看重人才?劉強(qiáng)東曾表示：“我認(rèn)為全世界不管在什么樣的國(guó)家，在什么樣的社會(huì)、法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，其他所有的因素都是借口。”
百年巨頭IBM的華麗轉(zhuǎn)身和昔日之星柯達(dá)的隕落正好能說(shuō)明這一問(wèn)題。同樣面臨消費(fèi)轉(zhuǎn)型和主打產(chǎn)品的更迭，IBM的團(tuán)隊(duì)選擇放棄當(dāng)時(shí)仍處于暴利的PC行業(yè)，轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)提供商，因此奠定了接下來(lái)20年的輝煌。而柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)止步不前，固守在原有的相機(jī)和膠卷業(yè)務(wù)，最終淪為商業(yè)時(shí)代中的“恐龍”。可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)的不同選擇給企業(yè)帶來(lái)了不同的命運(yùn)。
因此，培養(yǎng)一個(gè)具有創(chuàng)新和革變思維、能力的團(tuán)隊(duì)，就顯得十分重要。劉強(qiáng)東說(shuō)，京東在花時(shí)間、不計(jì)代價(jià)地去做團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的選人、用人、培養(yǎng)、激勵(lì)等永遠(yuǎn)是我們最重要的事情。最近，剛出爐的“2017 年中國(guó)民營(yíng)企業(yè) 500 強(qiáng)”中，京東集團(tuán)便擠進(jìn)了前十，排在第八位(華為第一)。可見(jiàn)，強(qiáng)東確實(shí)樹(shù)才有方。
然而，很多管理者擔(dān)心的問(wèn)題是：一管就死，一放就亂。總結(jié)來(lái)看，亂的原因有兩個(gè)：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問(wèn)題，后者則是態(tài)度問(wèn)題。
那么，應(yīng)該怎么放手呢?
做好人才評(píng)估&適當(dāng)下放權(quán)力
事實(shí)上，如果是前者，這是比較好解決的，這對(duì)員工的基本素質(zhì)有一定的要求。權(quán)力應(yīng)該下放到怎樣的程度，是因人而異的。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是做好人才評(píng)估。做好評(píng)估，就該為員工設(shè)置一些小小的挑戰(zhàn)，讓其突破自身的“舒適區(qū)”，在“學(xué)習(xí)區(qū)”內(nèi)不斷突破成長(zhǎng)。在壓力與職責(zé)范圍之內(nèi)，相信有能力的員工，會(huì)比在束縛之下發(fā)揮得更出彩。
有個(gè)美國(guó)商人佩提，要乘飛機(jī)從斯德哥爾摩到巴黎參加地區(qū)會(huì)議，要去巴黎他必須先趕往劇斯德哥爾摩70公里外的阿蘭德機(jī)場(chǎng)，也就是瑞典的國(guó)際機(jī)場(chǎng)。可是，當(dāng)他一路趕到70公里外的機(jī)場(chǎng)后，他一摸口袋，臉色立即變了，因?yàn)樗藥C(jī)票。
就在此時(shí)，北歐航空公司的一位員工發(fā)現(xiàn)了正在犯難的佩提先生，于是便禮貌地問(wèn)道，有沒(méi)什么能幫到他的地方。佩提不耐煩地說(shuō)她幫不了，但這名員工并沒(méi)有走開(kāi)，繼續(xù)微笑說(shuō)道，她或許可以幫忙。佩提說(shuō)出了忘帶機(jī)票的事后，這名員工立即便問(wèn)佩提機(jī)票放在了哪里。
在得知機(jī)票就被放在酒店以后，這名員工立即笑道說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題，并寫(xiě)了一張紙條讓佩提去辦理登機(jī)手續(xù)，剩下的事情由她來(lái)處理。佩提順利地辦理了登機(jī)手續(xù)，并在候機(jī)廳等待。當(dāng)飛機(jī)還有十分鐘就要起飛的時(shí)候，剛才那位員工已把他的機(jī)票交給了他，這讓佩提感到十分驚喜。
這位員工是怎么把機(jī)票拿到的呢?原來(lái)當(dāng)她知道這件事后，便立即打電話給酒店，并問(wèn)到佩提先生入住的房間是否有一張寫(xiě)著他名字的機(jī)票，有的話便請(qǐng)他們用最快速度的專(zhuān)車(chē)送往機(jī)場(chǎng)，一切費(fèi)用則有北歐航空公司支付。
是什么力量驅(qū)使她這樣做呢?這就是“倒金字塔”管理法的魅力所在。將權(quán)力充分賦予給一線工作員工，讓員工來(lái)做自己的CEO，可以自行做一部分的決策。解決突發(fā)事件的能力，相信這些在一線的員工有多年經(jīng)驗(yàn)積累，他的決策未必需要事事上報(bào)，但是卻可能在當(dāng)下給予顧客最好的用戶(hù)體驗(yàn)。
因此，在北歐航空公司里，你能處處感受到員工的那種充滿(mǎn)自信、自豪的感覺(jué)，他們?cè)诳偛每査傻膸ьI(lǐng)下，非常明確地朝著更高的目標(biāo)奮斗。
施加“內(nèi)驅(qū)動(dòng)力”與“外驅(qū)動(dòng)力”
另一面，放手并相信員工，確實(shí)也存在著一些風(fēng)險(xiǎn)，有部分自我價(jià)值感驅(qū)動(dòng)不強(qiáng)、不熱愛(ài)成長(zhǎng)的“老油條”，確實(shí)可能會(huì)一放就收不住。這該怎么辦才好?
對(duì)此，有專(zhuān)家認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該要有相配套的健全制度，讓員工不至于“偏航”的同時(shí)，在正軌上發(fā)揮其才能。
為這一模型施加兩大動(dòng)力——內(nèi)驅(qū)動(dòng)力和外驅(qū)動(dòng)力，就是一個(gè)很好的辦法。海爾集團(tuán)就是運(yùn)用這方式的經(jīng)典案例。通過(guò)近七年的探索，海爾最終成為了全球第一家采用“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國(guó)公司。
在海爾，企業(yè)由三類(lèi)自主經(jīng)營(yíng)體組成。一級(jí)經(jīng)營(yíng)體：處于市場(chǎng)一線，對(duì)于是否開(kāi)發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)擁有決策權(quán)。他們可以倒逼二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，讓其提供資源和流程支持。二級(jí)經(jīng)營(yíng)體：同理，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體也可以倒逼三級(jí)經(jīng)營(yíng)體。三級(jí)經(jīng)營(yíng)體：不再“發(fā)號(hào)施令”，而是要保證不同經(jīng)營(yíng)體之間能有效協(xié)同，同時(shí)要注意大的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)。
張瑞敏認(rèn)為，讓“倒金字塔”這一組織模式不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的探索和實(shí)踐，海爾形成了四大核心機(jī)制，這四大機(jī)制就構(gòu)成了讓“倒金字塔”組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是“金字塔”組織的外驅(qū)力。通過(guò)建立這一機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“與顧客零距離”。
契約機(jī)制、“人單酬”機(jī)制和“官兵互選”機(jī)制，則是“倒三角”組織內(nèi)驅(qū)力。
契約機(jī)制指的是，不同經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系，不是傳統(tǒng)意義上的上下級(jí)關(guān)系，而是契約關(guān)系，他們互為客戶(hù)，互相服務(wù)。因此，“適者生存”，成為契約關(guān)系中的最高法則。
“人單酬”機(jī)制，則和字面意思差不多，“單”是海爾每個(gè)個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的節(jié)點(diǎn)，也是目標(biāo)，即把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得相應(yīng)的薪酬。
“官兵互選”機(jī)制則很有意思，指的是領(lǐng)導(dǎo)者不由上級(jí)來(lái)任命，而是采取“官兵互選”的方式來(lái)篩選和優(yōu)化，任何人都可以公開(kāi)競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。
從這些機(jī)制來(lái)看，“去領(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，而通過(guò)這些機(jī)制，保證員工的自主性就是海爾“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。通過(guò)“倒金字塔”組織的變革，海爾直至今天依舊享譽(yù)全球，并且獲得了豐厚的回報(bào)。
這也正是“倒金字塔”法則提出者卡爾松所認(rèn)為的那樣：人人都希望被作為個(gè)體來(lái)對(duì)待。因此，一家公司的領(lǐng)導(dǎo)拼命干活并不出奇，但是，當(dāng)一家公司的員工也干勁十足的話，那這家公司肯定混得不會(huì)太差。
企業(yè)中無(wú)論是否有正式的、明確的授權(quán)管理體系，都存在如何授、分權(quán)的問(wèn)題。然而，很多管理者一談到授權(quán)最擔(dān)心的問(wèn)題就是：
一管就死，一放就亂。總結(jié)來(lái)看，亂的原因有兩個(gè)：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問(wèn)題，而后者則是態(tài)度問(wèn)題。華恒智信認(rèn)為可以通過(guò)建設(shè)企業(yè)授權(quán)管理體系來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，使得公司的運(yùn)行更加有效率。
企業(yè)授權(quán)管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部規(guī)則顯性化的過(guò)程，也是企業(yè)正式規(guī)范上下級(jí)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展的必要手段。企業(yè)授權(quán)管理體系主要?dú)w納為代理人機(jī)制、權(quán)限管理、授權(quán)量表這三方面的內(nèi)容。
一、代理人機(jī)制
代理人機(jī)制主要是解決高層管理者決策過(guò)多、萬(wàn)事千頭萬(wàn)緒的問(wèn)題。代理人機(jī)制需培養(yǎng)代理人具備較高層、寬廣的能力，該代理人應(yīng)該是本職工作做的較為出色、深受領(lǐng)導(dǎo)信任的員工。代理人機(jī)制首先應(yīng)該通過(guò)對(duì)高層管理人工作分析，把日常工作的分為四個(gè)維度，分別是非常重要、重要、一般、不重要。將一般與不重要的工作授權(quán)給代理人管理人；其次對(duì)代理人制定專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核機(jī)制，此處建議可以采用360°考核與關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方法。其中關(guān)鍵事件的設(shè)定可以從工作態(tài)度、工作技能、工作質(zhì)量執(zhí)行規(guī)范方面進(jìn)行考慮制定考核指標(biāo)。
二、權(quán)限管理
權(quán)限管理主要是將企業(yè)中主要的各項(xiàng)細(xì)化工作任務(wù)落實(shí)在不同崗位上時(shí)，不同崗位分別居于什么角色和量化的權(quán)限。其中我們將權(quán)利分為三個(gè)類(lèi)型，其一是管理權(quán)、其二是財(cái)務(wù)審批權(quán)、其三是人事權(quán)。這三種權(quán)利的分配首先是根據(jù)員工的本質(zhì)工作從而決定在一個(gè)組織或部門(mén)中被授予什么權(quán)利；其次基于被授予權(quán)利員工的職位、所負(fù)責(zé)的大小來(lái)確定所承擔(dān)的權(quán)力的大小。一般來(lái)說(shuō)大型企業(yè)特別是擁有分公司的大型企業(yè)可以將這三個(gè)權(quán)利進(jìn)行權(quán)變，如管理權(quán)，總公司總經(jīng)理可以分為第一級(jí)、分公司總經(jīng)理可以分為第二級(jí)、總公司部門(mén)經(jīng)理可以分為第三級(jí)、分公司部門(mén)經(jīng)理可以分為第四級(jí)、總公司部門(mén)副經(jīng)理可以分為第五級(jí)、分公司部門(mén)具體負(fù)責(zé)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人可以分為第六級(jí)。但是各企業(yè)需要注意的是隨著權(quán)力的高度明確化，需要制定工作直線溝通流程，企業(yè)需要根據(jù)效率原則確定一項(xiàng)決策在哪一級(jí)就可以完全決定了。而具體授予權(quán)力的級(jí)數(shù)是需要根據(jù)公司規(guī)模與公司的縱向組織層級(jí)來(lái)確定的。
三、授權(quán)表
授權(quán)的大小與受權(quán)人能力大小關(guān)聯(lián)程度較高，其中主要根據(jù)受權(quán)人能力與事情重要性將授權(quán)的大小分為完全授權(quán)、部分授權(quán)、少量授權(quán)、簡(jiǎn)單授權(quán)，但其中有一個(gè)員工誠(chéng)信與忠誠(chéng)這個(gè)變量，在很多崗位對(duì)員工的誠(chéng)信與忠誠(chéng)的要求很高，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)工作需要將誠(chéng)信與忠誠(chéng)俱佳的員工授予恰當(dāng)?shù)臋?quán)力。
授權(quán)是企業(yè)管理者職業(yè)能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，也是企業(yè)管理效率提高的客觀保障，授權(quán)也表示責(zé)任的授予，因此企業(yè)管理人員對(duì)不同的工作授權(quán)多少、如何授權(quán)、授權(quán)給誰(shuí)都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行不斷地摸索，但是可以確定的是清晰明確的授權(quán)是可以提高企業(yè)效率與激發(fā)員工干勁、提高員工對(duì)工作的滿(mǎn)意程度的。
公安備案號(hào)：34080202000488