開宗明義，創(chuàng)新來自公司原創(chuàng)性文化，來自員工的原創(chuàng)性思考。如果所有員工思考方式趨同，墨守成規(guī)，企業(yè)必定停滯不前。為打破慣性，有效驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和變革，領(lǐng)導(dǎo)者需要在組織中培育原創(chuàng)性思考能力，需要建立不服從的文化。
創(chuàng)新思維大爆發(fā)
很多人認(rèn)為，少做事情才能把事情做好。但實(shí)證研究得出了相反的結(jié)論：多做事情實(shí)際上會(huì)提高你的原創(chuàng)性，因?yàn)楣ぷ髁吭酱螅业絼?chuàng)新方法的可能性也越大。很多領(lǐng)域的創(chuàng)造性活動(dòng)都是量變到質(zhì)變的過程，即便最偉大的創(chuàng)新者，在做最具原創(chuàng)性工作的同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生大量平庸的想法。
例如，愛迪生在5年內(nèi)發(fā)明了電燈泡、留聲機(jī)和碳精送話器，同時(shí)也提交了100多項(xiàng)不太重要的發(fā)明專利，其中包括一種會(huì)說話的洋娃娃，能把孩子大人都嚇出一身冷汗。
當(dāng)然，組織面臨的問題是不知道收集多少創(chuàng)意才算足夠。你認(rèn)為在海選階段需要多少個(gè)創(chuàng)意？對(duì)于這個(gè)問題，大多數(shù)企業(yè)高管說有20個(gè)點(diǎn)子就夠他們挑的，但這個(gè)答案差了一個(gè)數(shù)量級(jí)。有研究顯示，通常只有當(dāng)想出200個(gè)以上創(chuàng)意時(shí)，量變才能達(dá)到質(zhì)變。
雖然道理很好懂，很多管理者仍難以付諸實(shí)踐，擔(dān)心花大量時(shí)間思考創(chuàng)新，會(huì)分散員工精力，降低效率。好在有幾種方法可以讓員工自由貢獻(xiàn)創(chuàng)新想法，同時(shí)保證日常工作效率，避免損耗。
像競爭對(duì)手一樣思考。
研究顯示，企業(yè)之所以止步不前，常常是因?yàn)槊鎸?duì)競爭采取守勢。管理者要讓員工提出新想法，要求員工采取進(jìn)攻心態(tài)。
面向個(gè)體征集想法。
數(shù)十年來的研究證明，相比聚在一起頭腦風(fēng)暴，人們在獨(dú)立空間中工作時(shí)更具創(chuàng)造性。在集體討論中，很多最好的想法都不會(huì)得到分享。少數(shù)人主導(dǎo)討論，一些人為避免出丑而保持沉默，從眾心理會(huì)完全占上風(fēng)。
有證據(jù)顯示，這一問題可以通過“書面頭腦風(fēng)暴法（brainwriting）”解決：只須讓每個(gè)人獨(dú)立提出自己的想法，然后把這些想法提交集體討論，就不會(huì)錯(cuò)過任何一個(gè)創(chuàng)意。另外，既然員工在集體情境下容易隱藏離經(jīng)叛道的想法，管理者也可以安排一些快速的一對(duì)一交流。
重新設(shè)置意見箱。
如今，意見箱常常是嘲諷的對(duì)象。但研究發(fā)現(xiàn)，意見箱其實(shí)可能很有用，因?yàn)樗芴峁┐罅肯敕ā?/p>
意見箱的一個(gè)重要好處是，它能帶來數(shù)量更多、類型更多樣的創(chuàng)意，開辟更多創(chuàng)新途徑。最大的問題是，從大量建議中找到真正有價(jià)值的很難。
管理者需要建立評(píng)估遴選建議的機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)最佳創(chuàng)意并深入研究其可行性，讓員工感到他們的建議被聽到了。
培養(yǎng)敏銳鑒別力
激發(fā)和收集大量創(chuàng)意很重要，但同樣重要的是找出最佳建議和解決方案。那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能排除糟糕的方案，采納真正的好創(chuàng)意？
使用經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的評(píng)估指標(biāo)。
很多領(lǐng)導(dǎo)者使用民主程序遴選創(chuàng)新方案，但并非每個(gè)人的意見都有同等價(jià)值。遵從眾意并非最佳策略；精心選出的小團(tuán)體可能對(duì)有潛力的創(chuàng)意嗅覺更敏銳。為確定各人意見的權(quán)重，管理者應(yīng)留意員工以往表現(xiàn)出的判斷力。
在心理學(xué)家菲利普·泰洛克（Philip Tetlock）的研究中，預(yù)測行為基于結(jié)果準(zhǔn)確性和概率準(zhǔn)確度得到評(píng)估。找到預(yù)測能力強(qiáng)的人之后，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予他們的意見更大權(quán)重。
那么在企業(yè)中，誰的預(yù)測能力最強(qiáng)？不是管理者， 也不是創(chuàng)新者本人，研究顯示，原創(chuàng)理念最適合由其他創(chuàng)新者來評(píng)估：由于是評(píng)價(jià)他人的想法，他們會(huì)更公正；同時(shí)他們也比一般管理者更愿意考慮激進(jìn)理念。
營造競爭氛圍。
為遴選好創(chuàng)意，領(lǐng)導(dǎo)者可以組織競賽，讓員工通過意見箱或在現(xiàn)場提交創(chuàng)意。如果創(chuàng)新比賽設(shè)計(jì)合理，你就能得到一大批初始創(chuàng)意，且這些創(chuàng)意能夠集中在幾個(gè)主要議題上，范圍不會(huì)太廣。
參與者花費(fèi)大量時(shí)間準(zhǔn)備方案，因此可能產(chǎn)生高質(zhì)量創(chuàng)意；同時(shí)創(chuàng)新方案通常在規(guī)定好的時(shí)間內(nèi)一次性完成，不會(huì)反復(fù)占用員工精力。
經(jīng)過全面評(píng)估，平庸創(chuàng)意將被排除掉。評(píng)估工作通常由一組各領(lǐng)域?qū)＜液蛣?chuàng)新者進(jìn)行，他們根據(jù)新穎性和實(shí)用性評(píng)價(jià)創(chuàng)新方案，并提出改進(jìn)建議。如果能找到合適的評(píng)委，創(chuàng)新比賽不僅能撬動(dòng)大眾的創(chuàng)意，更能提升大眾的智慧。提出和評(píng)估創(chuàng)意的人也能從他人的成功和失敗中學(xué)到東西。
長此以往，組織文化將發(fā)生轉(zhuǎn)變，讓員工更自信地貢獻(xiàn)觀點(diǎn)，并對(duì)什么是“質(zhì)量”有更深的體會(huì)。成功的創(chuàng)新者得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，這激勵(lì)所有人參與進(jìn)來。因此，管理者可以先征集創(chuàng)意，如某個(gè)問題的解決方案或某項(xiàng)市場策略，然后引入嚴(yán)格的評(píng)估反饋流程。有潛力的方案可以進(jìn)入下一輪，而最終優(yōu)勝方案能進(jìn)入實(shí)施階段，并得到相應(yīng)的人力物力資源。
兼顧“和”與“不同”
若想構(gòu)建不服從的文化，組織應(yīng)先學(xué)會(huì)征集和評(píng)估創(chuàng)新理念。為保持組織中的原創(chuàng)性，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷克服保守力量。我們曾把從眾心態(tài)歸咎于強(qiáng)大的組織文化，但事實(shí)并非如此。
對(duì)組織高層決策的研究表明，凝聚力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)并不會(huì)更加強(qiáng)調(diào)共識(shí)、忽視不同意見，或陷入團(tuán)體迷思。實(shí)際上，文化強(qiáng)大的組織決策質(zhì)量更高，因?yàn)槌蓡T彼此溝通順暢，能夠提出不同觀點(diǎn)而不必有多余擔(dān)心。
我們應(yīng)看到，強(qiáng)大、統(tǒng)一的組織文化有暗面：如果任其發(fā)展，組織容易變得同質(zhì)化。如果領(lǐng)導(dǎo)者不斷吸引、選擇、保留相似的員工，組織中觀點(diǎn)和價(jià)值觀的多元性將會(huì)受損。強(qiáng)勢文化讓人難以游離在外。
在確定性較強(qiáng)的環(huán)境下，統(tǒng)一文化是優(yōu)勢，但在快速變化的行業(yè)和市場中則是個(gè)問題。強(qiáng)勢文化可能為自身所縛，難以合理應(yīng)對(duì)外界變化。在這樣的組織，領(lǐng)導(dǎo)者不善于發(fā)現(xiàn)變革的需要、考慮異見、學(xué)習(xí)新知以及適應(yīng)外界環(huán)境。
為平衡強(qiáng)勢組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者需要保留批判思考的空間。即便是錯(cuò)誤的反對(duì)意見也非常有用，它能打破不經(jīng)大腦的共識(shí)，激發(fā)原創(chuàng)思考，幫助組織找到新的問題解決方案。簡單說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)讓提出異見成為組織的核心價(jià)值觀。組織的環(huán)境應(yīng)能支持員工公開表達(dá)批判性意見，并因此受到尊重。
統(tǒng)一文化和異見似乎是矛盾的，但將二者結(jié)合起來才能催生創(chuàng)新理念，并防止強(qiáng)勢組織文化滑向狂熱。領(lǐng)導(dǎo)者可依據(jù)以下原則，將二者間的張力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力：
明確價(jià)值取向。
領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)計(jì)一個(gè)框架，要求員工在對(duì)立的觀點(diǎn)中進(jìn)行選擇，讓最佳理念脫穎而出。如果企業(yè)不能明確價(jià)值優(yōu)先次序，業(yè)績將會(huì)受損。但領(lǐng)導(dǎo)者提出的組織價(jià)值觀不能超過4項(xiàng)，超過越多，員工越有可能做出不同解釋，或側(cè)重于不同的價(jià)值。組織價(jià)值觀應(yīng)按重要性排序，這樣當(dāng)面臨互相沖突的選擇時(shí)，員工知道什么更重要。
明確價(jià)值取向后，管理者應(yīng)不斷審視反思。當(dāng)新員工不同意現(xiàn)有價(jià)值秩序時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)他們提出反對(duì)意見。新員工還沒有被體制吸納，擁有最新鮮的眼光；如果不在熟悉組織文化前及時(shí)說出想法，他們恐怕也將逐漸認(rèn)同主流聲音。
征集問題，而非解決方案。
領(lǐng)導(dǎo)者都希望員工提供解決方案，但這無意中會(huì)帶來一個(gè)后果：調(diào)查研究不夠充分。
如果總被要求有一個(gè)現(xiàn)成的答案，你就會(huì)帶著確定的結(jié)論參加會(huì)議，從而失去從多個(gè)視角了解情況的機(jī)會(huì)。如果團(tuán)隊(duì)中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把問題匯總起來，再尋找解決方案。
不要指定唱反調(diào)者。
加州大學(xué)伯克利分校心理學(xué)者查蘭·尼米特（Charlan Nemeth）的研究表明，指派專門唱反調(diào)的人并不能克服證實(shí)偏差（即過于關(guān)注支持自己觀點(diǎn)或決策的信息）。人們嘴上說考慮反對(duì)意見，最終還是會(huì)堅(jiān)持己見。
為改變這種狀況，反對(duì)意見必須發(fā)自內(nèi)心，而不是為了作秀；團(tuán)隊(duì)也必須相信唱反調(diào)的人是真誠的。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)會(huì)尋找更多不利于主流意見的信息，并對(duì)最初的偏好更加謹(jǐn)慎。為履行程序而提出的反對(duì)意見很少得到有力支持，也很難被認(rèn)真對(duì)待；真實(shí)的分歧才能激發(fā)思考。真誠的持異見者會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多更好的問題解決方案。
帶頭接受批評(píng)意見。
很多管理者最終還是推行服從文化，因?yàn)樗麄兊淖晕液艽嗳酢Ｑ芯匡@示，不安全感導(dǎo)致管理者不愿征求意見，并對(duì)建議采取防御姿態(tài)。員工會(huì)馬上明白情況，于是保持沉默，避免惹麻煩。為克服這種障礙，管理者可以鼓勵(lì)別人在公開場合給他提意見。為讓員工提出質(zhì)疑，管理者也可以先主動(dòng)坦承自己的弱點(diǎn)。
若想真正建立原創(chuàng)性文化，員工必須能夠毫不拘束地表達(dá)最瘋狂的想法。但即便從不曾有人因言獲罪，員工還是常常害怕發(fā)聲。
為從根本上消除恐懼，管理者可以獎(jiǎng)勵(lì)提出建議的員工，即便他們的建議沒有被采納；管理者還可以分享自己不靠譜的想法。如果組織對(duì)錯(cuò)誤想法沒有一定寬容度，服從文化便會(huì)抬頭。
總而言之，若想在組織內(nèi)激發(fā)高質(zhì)量的原創(chuàng)性思考，關(guān)鍵是要讓更多人說話。當(dāng)然，如果一開始遇到挫折，你就會(huì)知道你設(shè)定的目標(biāo)其實(shí)相當(dāng)高。
公安備案號(hào)：34080202000488