企業在人工成本遞增、利潤空間遞減的趨勢下，人效的高低直接影響到企業的盈利水平。
現在距離年底不到6個月了，HR在這個時候最該關注、最該去分析的就是上半年的人力資源工作到底有沒有做好，下半年的人力資源工作該如何做。
很多HR甚至對人效也似懂非懂，難道真如我們做的人工成本分析那么簡單嗎？
都說拿人效來衡量，很多企業也是按照人均工時、人均產值、人均銷售收入、人均利潤等指標來衡量的，但人效還是提升不上去，怎么破？
也有人提出提升人效可以從這些維度去提升，
比如從經營、業務、企業診斷維度提升人效、從財務數據分析維度提升人效、從HR數據分析維度提升人效、從股權激勵模式維度提升人效、從戰略人力規劃SWP維度/戰略業務伙伴SBP維度提升人效、從創新績效管理模式維度提升人效、從人才梯隊建設維度提升人效等等。
總之，無論從哪些維度去提升，人效從不是獨立存在的，跟人力資源各個模塊都有關系，是在多個模塊影響力作用下的一個體現。
無論調整或改善也必須從各個模塊的數據來看，才能決定人效提升是在哪個模塊去做動作，著力點在哪里，這樣花錢花力才精準。
通過以下的案例，你是否可以得到一些啟發呢？
案例一：
集團型公司內部組建的的創業團隊，規模在50人左右。主做中介，長租短租公寓方向，重資產。個人認為在人力資源的各模塊中人才發展各個階段的培訓，薪酬激勵，團隊領導的管理風格及能力等指標影響你的人效。但在處理人效工作中，困難點不清楚，解決方式不清楚，如果非單一做而是將各個模塊的人效打通的做，從哪里著手？有方向性的建議嗎？
錢芳老師給予指導：
案例從問題上看，主要關注的點在于不同階段人才發展的培訓及薪酬激勵。
我理解為了解如何搭建培訓體系和薪酬激勵體系，那從培訓及激勵體系角度上講一講。
1、培訓體系應該注意幾個維度，新人培訓、職業培訓、干部培訓。
新人主要針對適應及融入性培訓（企業文化、規章制度、辦公環境等）；
職業培訓依據不同的族類（專業族、市場族、管理族、技術族等）設計相應的培訓，培訓形式可百花齊放；
干部培訓針對后備干部、現任干部設計針對性培訓。
通過以上三個維度，可以初步搭建起企業的培訓模型。打造基于職業發展通道的分層分級的員工職業培訓體系以及為未來培養職業經理人的干部培養體系。最終為每一位員工制訂出個性化的學習地圖。
培訓體系要與四個方面相結合：
結合公司長短期戰略，符合戰略需求；
結合企業文化，為企業文化的推廣、落地服務；
結合員工職業發展，實現能力轉化、提升企業核心競爭力；
結合績效管理，能夠響應績效及工作目標需求。
（PS：我們公司開培訓啟動會，使用了問卷調查工具減輕需求調查的工作量，提升工作效率，這也算是提升人效的方法之一。包括培訓考試、招聘筆試、人才測評、滿意度調查，都可以采用有效的工具提升效率。）
2、關于薪酬激勵是個比較大的話題。
第一步要確定薪酬戰略：
高薪酬戰略、平均薪酬戰略、低薪酬戰略。
第二步是薪酬定位：
首先，指特定崗位（如財務經理、營銷總監等）在企業薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業里的薪酬優先次序，從而決定崗位薪酬高低；
其次，確定企業在同行業甚至在大市場薪酬階梯上的定位，從而決定企業的總體薪酬范圍。可以通過薪酬調查等方式，參考市場行業、標桿企業進行設計。
搭建任何體系，前提是要進行企業診斷、人才盤點。否則，搭建的都是空中樓閣。
3、關于企業診斷及人才盤點。
第一步，組織診斷：
通過組織診斷，找出病因、表現形式和醫治的藥方。
調查內容通常是企業概況，企業組織結構和職責、經營狀況、產品構成及其相關性、市場銷售情況、原材料等供應情況。
這里面就包含了人效數據的公式，整理好組織層面的數據，下面就要開始針對人才進行盤點啦。
第二步，人才盤點:
先了解一下人才盤點的目的：①明確組織的需要；②統一人才標準；③摸清人才發展現狀；④發現高潛人才；⑤形成人才規劃；⑥整合人力資源。
那我們要盤點些什么呢？
①組織的現狀：組織架構、崗位需求、人員編制、人均產出、組織氛圍
②組織的業績狀況：業績達成、增長、同業競爭相較數據、市場環境、行業動態
③未來的發展方向：關鍵崗位繼任者計劃、高潛質人才培養方案、組織人員調整計劃
④人才的能力水平：人才能力結構、人崗匹配度、人員的成長性、人員的穩定性
第三步，繪制戰略地圖，明確戰略目標，進行戰略解碼，把下一年的戰略目標做分解，再緊跟著啟動人才盤點會議。研究落實人才盤點結果的應用。
完成以上診斷、盤點、解碼的動作，再做搭建體系的工作，就有抓手了。
我舉個例子：
今年的數據：
①小米線下的小米之家，平效26萬，已達同行的20倍之多。每個店面積平均200平左右，單店可以實現年銷售額六七千萬了，有的門店今年可能突破1個億。近幾年，聽得最多的就是實體店陣亡多少多少，實體店陷入關店潮，但馬云的“不是實體店不行了，是你的實體不行了”，一語驚醒多少夢中人。
②7-11的日本公司8000多員工，人均利潤116萬人民幣，孩子王可以比肩7-11。
③全球盈利能力最強的電商巨頭阿里，3.6萬員工，利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。
④孩子王（母嬰零售領域首家市值超過百億的公司），2016年的數據是人均利潤120萬。
他們是如何做到的呢？
原因是放棄傳統靠規模化來節省成本提高效率的方式，采取新的方式主要是重度的會員服務，深挖單客，精細化運營會員，進行強關系的打造等。
基本能做到每個門店全年1000場，平均每天就有3場的高頻活動量，不斷深化與顧客的關系，顧客不斷來，用戶的會員轉化率高達76%，以至于他們開的大店一般占整個萬達店Shopping Mall的1/35-1/40面積，可以給萬達貢獻14%的客流量。
提到高效率，通常能想到的是拉長時間和空間的維度，
比如說餐飲行業，外賣做到了空間維度的延伸，延長營業時間和增加翻臺率是拉長了時間的維度。
孩子王已然是三維、四維的店，加上大數據，通過資源、時間、空間都被充分利用而使得用戶容器夠大。
當其他店還停留在賣貨的階段，他們則在做體驗，經營關系和建用戶社區了。從某種程度上看，這些實體店和其他店不是在一個維度上競爭，是不同的物種了。
所以，無論什么業態，無論怎么用活數據賦能實體經濟，永遠離不開用戶體驗變好和效率提高，高效率模式一定會取代低效率模式。
對此案例結論：低人效，低價值，低工資，就是低層次循環，高人效，才有高績效，才有高收入。
員工工資高并不是成本負擔，人效低、人效浪費才是最大的成本。
水問老師給予的指導:
1、首先提取我們這個行業或崗位的人效的評價指標，
比如銷售或者經紀人的人效是否可以取簽約量或者其他業績體現核心要素，舉個簡單的公式，人均簽約量=總的簽約量/總的經紀人人數，要評估人效上升還是下降可以按周期做同比分析、環比分析。
2、看劃分維度，先看總的，再看分的，比如先看部門，再看小組，再看個人，透視完數據再找原因。
比如人員結構、人員配置、人員素質、人員培訓或者市場環境影響，因為做分析肯定是要解決某個問題，但解決一個問題先要找到原因，原因找到了，哪里不行補哪里，也就是全模塊打通做。
3、因為公司在創業初期，還是要做好扎實的管理基礎工作，比如崗位設計，定崗、定編、定責、定人、定薪有沒有落地且有效推動。
根據崗位招聘優秀的員工，入職后有沒有做基礎的培訓，比如商務禮儀，溝通、談判技巧等，培養員工崗位技能，保留關鍵人才，挖掘員工潛力，配套的薪酬績效體系…
總之先選取指標，做同比分析或環比分析，發現問題解決問題。
胡全華老師給予的指導：
案例是集團化內部組建的一支初創型的團隊。
對于初創型團隊是要有突破點的，比較著急解決的應該是銷售或者營銷這方面，因為有業績支持才可以生存下來，所以薪酬政策應以事業驅動為激勵導向，這樣團隊才能有干勁先拿訂單。
圍繞著市場導向的薪酬福利的策略有很多種，有的企業用股權激勵，比如創業型團隊的核心骨干可以配一定的股權，這樣他會全力以赴開拓市場。
薪酬政策激勵的制度設定好之后可以一定程度上解決了團隊個人意愿度的問題。
第二個問題是錢芳老師講的培訓，要盡快建起來，培訓搭建解決的是團隊能力的問題，培訓的內容從做事的方法、流程等去做，逐步完善。
我們公司是廠房租賃，模式跟案例所提相似，其實租賃是一種服務性行業，最重要的是服務的質量。
客戶對你服務價值的體驗度，這一點要非常關注，所以這個團隊的文化不是流程性下的酬薪模式，更多的是一種服務禮儀方面文化的培養結合有激烈的薪酬模式。
夏莉莉老師給予的指導：
對于創業性公司來講，一定是一人多崗，團隊成員能力互補的狀態居多，會帶來的問題是分工不明確，責任不到人，以經驗傳承工作，沒有形成約束的機制或流程，所以需要HR關注一些優秀的員工，將他們所具備的知識、技能、經驗進行總結并形成可復制的工作流程或行為準則，可以通過培訓、分享、帶教、實踐等環節的設計，提升成員的綜合能力。
HR只要用心做，員工一定感受得到。
案例二：
醫藥集團，國企，處于改革階段，總體來說是在收縮戰略，本部主要是管理職能，下屬多為參股企業(其中1家上市公司)，控股企業2家(盈利能力弱)，都知道國企的通病是效率低，人浮于事，決策效率低下，部門間內耗大，員工普遍存在養老思想，工作積極性不高，又面臨國企改革的不確定因素，員工存在不安情緒。績效考核員工差異不大，缺乏激勵性。我期待得到的指導是在改革的背景下，員工關系怎么維護才能提高組織的運行效率。
錢芳老師給予指導：
一談到國企的通病，感覺話題有了些許的沉重。從經濟學角度講，現有的市場經濟理論都認為國有企業效率不如私人企業的效率。問題出在哪里呢？
國企有其社會功能及政治含義。
現有的國有管理體制也是在改革的路上不斷摸索前行，國企的管理者決策有時是要考慮到政府政績等，因此就會影響到決策動機。
再者國企管理者的終身制，導致形式上的優化結構對提升運營效率不會有大作用。
因此，國企本身如果不納入到競爭性領域，干部、員工的身份不做徹底改變，企業利潤的盈虧與管理者、員工沒有直接的掛鉤，就無法改變人浮于事的現象。
當業績與激勵直接掛鉤的時候，人的本能就會激發出來。
除了上述原因外，國企體量龐大，資產規模大、組織人員多、組織層級多，這是管理上講的先天劣勢。
要想反應迅速，還需要打造敏捷型組織，從架構上做必要的優化調整，這可不是小手術。
對于短時間組織架構調整不好操作的公司，HR可以從其他角度先行。比如，從企業文化的塑造、員工心態的引導、流程的優化方面，都可以尋找突破口和工作抓手。
因此，管理身份轉變、組織架構再設計、員工心態引導、人才盤點、戰略目標、企業文化塑造、流程再造、優化相關制度，都是可以入手的點。
引入職業化、專業化的團隊，起到鯰魚效應，讓存在依賴思想、想一輩子輕輕松松的養老的員工，感受到危險和威脅，從而激發出內趨力來，也是解決效率低下的辦法。
企業戰略意圖不清，員工不知道未來是何方，沒有目標，看不到前景，必然存在做一天和尚撞一天鐘的思想，直接影響到工作積極性上，同時薪酬結構處于低薪酬戰略，夠穩定，不夠激勵。更會導致高能力員工的流失。
制訂游戲規則（制度），落實員工關懷，塑造企業文化，重塑員工對企業的信心，激發工作熱情，設定短期考核指標，并幫助員工改善績效。開展有針對性的培訓，這些都會讓心暖起來。
工作的工具進行一定的改善，比如信息化系統，OA辦公自動化系統，在不大改動組織架構的前提下，提升工作效能、打造學習型組織，提升員工學習力，能做的，真的很多很多。
現在的時代，不是人才是企業的核心競爭力了，而是人才管理才是企業的核心競爭力，通過盤點，把合適的人放在合適的位置上。
讓之前3個人干1個人的活，拿2個人的工資，先變成3個人干2個人的活，拿2個人的工資，最后轉變成3個人，干5人的活，拿4人的工資。
所以說盤點很重要。每一件人力資源的工作，都需要強大的支持，當呈報給領導者一份改變其世界觀的方案時，就打開了另一個世界的窗，HR小伙伴，我們不僅僅是服務者，更是輔導者，幫助企業前行的軍師。
國企盤根錯節的問題和關系很多，改善從小事兒做起。
盧占超老師給予的指導：
國企的效率低是很詬病的，但是這種情況也逐漸在發生改變，就拿我們這個月的人效主題來說。
現在在國企里面不僅僅使用“營業收入/人數”這個指標來衡量人均效益，通常還會考慮“凈利潤/人數”、全員勞動生產率、人工成本利潤率以及一系列先導指標、當期指標、后期指標共同分析人均效益情況。
但是國企的活力不夠，存在一定的養老現象，當然養老現象并不完全是所有崗位，因為國企的一把手也是要被國資委考核的，國企改革之前，通常會有醫院、學校、物業等國企附屬品，但是隨著三供一業的逐步推進，附屬品交給社會管理，這種現象會逐漸改善。
國企現在不停的強調要改革，目前比較多的企業是流于形式，不是因為大家沒有意識到問題的嚴重性，而是很多的國企不知道怎么來改，“拿來主義”比較嚴重，不會結合自己的實際情況進行適應性的完善。
舉例崗位價值評估，這是一套以西方價值觀為基礎建立起來的評價體系，但是在國內很難執行，因為大家習慣了“差不多”，而且人情因素非常明顯，所以一談到改革，如果一把手唯唯諾諾，或者說并沒有很大的支持的話，通常會很失敗。
另外一個因素是改革的堅持有時不夠，方案策劃不夠，朝令夕改，這個問題還是比較突出的。其實改革的話人力資源部肯定是沖在前頭的。
要策劃的改革不是那么容易，我了解的一些國企改革比較成功的案例，從開始提改革，到改革成功，前前后后五六年的時間。
而且改革的目的無非提高人效，提高生產效率，提高研發效率，所以組織改革，人才盤點，薪酬改革，職級體系，職業規劃，信息化建設，生產組織改造，研發體系改革等等都是需要同步推進的，缺少任何一個環節都不會是很好的結果，或者說最后搞個四不像。
根據案例表面意思提幾點建議：
1、在確認一把手支持的情況下，啟動組織機構調整，這個調整不一定非得要合并部門或拆分部門，但是要明確各個組織的職責分工，確認這個組織中要有考核所有部門或單位的經營管理部門或規劃管理部門；
2、領導以下中層干部崗位全體起立，打亂重新面向所有的人應聘（包括以前的中層和員工），明確各中層干部崗位的職責、權限、能力要求；
3、建立季度、年度（甚至可以月度）部門考核機制，并剛性考核，考核中把部門協作、首問執行考慮進去，年度對部門和部門負責人進行考核，在此之前要建立中層干部人員能力模型，確定中層干部人員應具備的能力，引導干部注重通用能力的提升；
4、既然是國企，就要發揮黨的優良傳統，把民主生活會的作用發揮出來，通過把以前存在部門墻的部門組成黨支部，由公司一把手（通常董書法一人挑）監督開展，批評和自我批評，必須一針見血，否則進行誡勉談話（這一套對民營企業通常不常見，但是國企要是能貫徹好的話，批評和自我批評的作用保持三個月是沒有問題的，三個月一到再來一次）；
5、部門有部門墻，有的時候是互相對開展的工作不是很清楚，那就建立公司月度經營例會匯報機制，每個部門逐一匯報，拋出問題，提出解決方案，會上由領導敲定；
6、給員工提供溝通渠道，例如投訴意見箱、員工論壇；
7、部門工作看板化，部門領導者把部門工作進行二級分解，并把每個員工的工作計劃通過看板展示在其他部門的人都能看到的地方，沒完成一項工作，部門領導去用不同顏色標注，完成差的員工只要有那么一點兒好面子，就會改善自己的工作方式，盡可能完成自己的工作。
夏莉莉老師給予的指導：
國企改革是個漫長且復雜的過程，如果要給建議的話，個人覺得需要給到員工職業安全感和心理重視度，員工關系的工作重心可能要放在核心崗位和年富力強的員工身上。
公安備案號：34080202000488