有人表示，北上廣一線城市倒掛現(xiàn)象普遍，甚至，“薪酬倒掛”正在成為常態(tài)。
什么是薪酬倒掛？
只要討論薪酬問題，新老員工薪酬倒掛就是一個(gè)不可回避的問題。
所謂薪酬倒掛，指的是企業(yè)中出現(xiàn)薪資與資歷出現(xiàn)不匹配甚至倒置的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為入職時(shí)間短、資歷淺的員工收入高于入職時(shí)間長、資歷深的員工。
這是一種人力資源管理的亂象，一直飽受社會(huì)詬病。這類現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)、尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中普遍存在。
IT公司，互聯(lián)網(wǎng)公司，AI領(lǐng)域，薪酬倒掛現(xiàn)象尤為突出！
每家公司都有固定的薪資調(diào)整制度，雖然老員工的工資每年都按一定的幅度在上漲，但還是趕不上行業(yè)人才價(jià)格的上漲幅度。這也與行業(yè)的特殊性有關(guān)，那就是各種知識(shí)和技術(shù)層出不窮，更新迭代很快，有的甚至具有顛覆性。
02
關(guān)于其產(chǎn)生的原因，簡單歸納下可以分為以下幾種：
第一種，內(nèi)部薪酬體系設(shè)計(jì)與社會(huì)平均工資及行業(yè)平均水平脫節(jié)。
一方面公司內(nèi)部的薪酬體系沒有及時(shí)作調(diào)整，員工晉升制度不暢，另一方面市場物價(jià)、平均收入等不斷提升，社會(huì)平均工資也會(huì)水漲船高。
有一些企業(yè)處于新型行業(yè)中，這些行業(yè)近些年的發(fā)展促使企業(yè)整體效益提升，進(jìn)而促進(jìn)行業(yè)整體薪酬水平提升，導(dǎo)致部分從業(yè)人員的平均薪資水平普遍上漲。這就導(dǎo)致在日常招聘工作中，社會(huì)招聘的新員工要按市場價(jià)格定薪酬，難免出現(xiàn)同一職位“新人比老人貴”的局面。
很多國有企業(yè)就面臨這樣的問題，老員工的薪酬不高，漲的動(dòng)力不足，但為了完成某個(gè)項(xiàng)目，補(bǔ)充技術(shù)力量，在向社會(huì)招聘的時(shí)候有可能造成新員工的薪酬比老員工高。
第二種，鯰魚效應(yīng)，激活團(tuán)隊(duì)。
現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)人員薪資穩(wěn)定，但團(tuán)隊(duì)效率和工作積極性逐漸降低，公司考慮從外部引入“鯰魚”，根據(jù)市場的通貨膨脹，必然薪資會(huì)更高，于是新人比老人貴就應(yīng)運(yùn)而生了。
競爭性的薪資體系可以不斷刺激團(tuán)隊(duì)流動(dòng)，擠走存在養(yǎng)老心態(tài)的員工。
第三種，招聘市場競爭激烈、人員流動(dòng)性大。
為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場競爭，在人口紅利逐步消失、勞動(dòng)力逐漸短缺的現(xiàn)實(shí)面前，企業(yè)如何吸引并留住年輕人才，是一件頭等大事。
很多企業(yè)為了趕在競爭對(duì)手之前招攬人才，會(huì)開出高于市場的薪資待遇。未來想在社招市場上再次招聘這些人才，企業(yè)要付出的成本只會(huì)越來越高。
歸根結(jié)底，真正的源頭問題在于：
薪酬戰(zhàn)略缺乏
缺少適合企業(yè)科學(xué)合理的薪酬體系及結(jié)構(gòu)
員工晉升機(jī)制不健全
員工激勵(lì)不到位
03
根據(jù)以上分析，要有效解決薪酬的倒掛問題，可以考慮從以下幾個(gè)方面來入手：
第一步
對(duì)員工進(jìn)行調(diào)研分析
先進(jìn)行在職員工調(diào)研，再做之前的離職員工分析，看看員工對(duì)于這部分的反應(yīng)如何。方法可以采用匿名問卷+訪談。
如果員工的反應(yīng)比較強(qiáng)烈，那么要和老板或者上級(jí)溝通，注意溝通一定要有理有據(jù)，比如因?yàn)榇耸挛覀兊墓歉蓡T工收到了何種影響，離職率幾何。
第二步
制定科學(xué)合理的薪酬制度
經(jīng)公司同意改革后，和薪酬負(fù)責(zé)人一起，修訂薪酬制度。
（1）市場薪酬調(diào)查，了解企業(yè)崗位在本行業(yè)，本地的薪酬。
（2）崗位分析與評(píng)價(jià)。明確不同崗位，不同層級(jí)崗位的價(jià)值和工作量，以此確定不同崗位的薪酬基礎(chǔ)。
（3）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。重新優(yōu)化崗位設(shè)置，對(duì)于工作量不滿的崗位采取合并手段。以此提高合并后崗位的薪酬，解決大家薪酬都低，但是工作量不飽和的問題。優(yōu)化工作流程，對(duì)于不必要的崗位采取合并，減少流程成本。
（4）根據(jù)前3年的市場薪酬變動(dòng)和企業(yè)薪酬變動(dòng)的規(guī)律，重新設(shè)計(jì)每年加薪幅度。注意，加薪必須基于業(yè)績考核，能力測評(píng)，崗位層級(jí)，不可以出現(xiàn)干好干壞加薪幅度一樣，否則加薪的激勵(lì)性就失去了意義。最優(yōu)和最差原則上各占10%左右，最優(yōu)上限20%。
（5）改革薪酬結(jié)構(gòu)。增加工齡工資部分。
（6）改革企業(yè)榮譽(yù)設(shè)置。每年增加老員工貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。對(duì)于工作業(yè)績出色的5年以上的員工給予特別榮譽(yù)。
第三步
進(jìn)行人才盤點(diǎn)并根據(jù)新老員工
薪酬情況對(duì)制度加以修訂完善
及時(shí)識(shí)別出那些能力強(qiáng)、潛力高、薪資低的關(guān)鍵人才。在有條件的情況下，將資源（調(diào)薪、晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)）盡可能向這部分人員傾斜，降低他們的離職風(fēng)險(xiǎn)。如此，就可以先發(fā)制人地采取有效保留措施，而不是等出現(xiàn)員工吐槽甚至離職的問題之后再去想辦法。
有了職級(jí)體系就可以進(jìn)行人才盤點(diǎn)，讓員工更加客觀的評(píng)價(jià)自己并在組織中重新定位，結(jié)合員工個(gè)人意愿和組織需求為員工規(guī)劃在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑。公司可以就此設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，幫助老員工進(jìn)行個(gè)人提升。
人才盤點(diǎn)后，老員工中能力高于崗位價(jià)值且薪酬低于市場水平的，公司可以重點(diǎn)培養(yǎng)并加大對(duì)其的調(diào)薪頻次，逐漸與公司崗位薪酬拉平。能力不符合崗位要求的，公司要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)提高，并為其制定適合的崗位調(diào)整計(jì)劃。
新員工中，高于市場薪酬水平的，要放緩他的調(diào)薪步調(diào)和幅度，讓新老員工的薪酬差距逐漸縮小。
最后薪酬體系設(shè)計(jì)的原則：在不打破企業(yè)現(xiàn)有支付能力的前提下，兼顧內(nèi)部公平性、外部競爭性、個(gè)體公平性、業(yè)績導(dǎo)向性。
尤其要遵循對(duì)外競爭性，對(duì)內(nèi)公平性。否則很容易出現(xiàn)招不來高績效新員工，留不住高績效老員工的情況。最終企業(yè)人才流失，企業(yè)也逐漸失去競爭力。
如何判斷企業(yè)付薪的內(nèi)部公平性呢？只需要問自己這樣兩個(gè)問題：
（1）較高薪級(jí)崗位的薪酬是否高于較低薪級(jí)崗位的薪酬？當(dāng)然，這里并不是說所有高薪級(jí)崗位的薪酬“絕對(duì)”高于較低薪級(jí)崗位的薪酬，而是整體呈現(xiàn)的趨勢。也就是說，隨著崗位薪級(jí)的增加，整體的付薪水平呈現(xiàn)增長趨勢。
（2）同一薪級(jí)上，不同員工薪酬是否在一個(gè)區(qū)間內(nèi)均勻分布？同一薪級(jí)內(nèi)，不同員工的薪酬水平圍繞某一個(gè)中點(diǎn)值上下浮動(dòng)，且離散程度較小。不過，想要客觀準(zhǔn)確地判斷企業(yè)付薪水平的內(nèi)部公平性，還是要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)技巧，通過對(duì)崗位薪級(jí)與薪級(jí)上的付薪水平進(jìn)行整體回歸分析，從而分析企業(yè)內(nèi)部的整體公平性。
公安備案號(hào)：34080202000488