為什么銷售的強(qiáng)刺激政策不管用？

導(dǎo)讀： 銷售人員是聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)的紐帶，是一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)舉足輕重，對(duì)銷售人員的激勵(lì)是否有效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷體系穩(wěn)定與業(yè)績(jī)提升。

因此，激勵(lì)銷售人員成為所有老總共同的愿望，甚至很多單位都制定了針對(duì)銷售的強(qiáng)刺激政策，但是，為什么還是達(dá)不到理想的效果呢？主要有以下三點(diǎn)原因：

1.銷售人員自身業(yè)務(wù)水平和能力不足

激勵(lì)的主要目的是激發(fā)員工的工作動(dòng)力。根據(jù)美國心理學(xué)家弗魯姆的“期望理論”，激勵(lì)程度=效價(jià)*期望值，即激勵(lì)是一個(gè)人對(duì)某一行為所期望的價(jià)值與其認(rèn)為能達(dá)到目標(biāo)的概率的乘積。根據(jù)這一理論，對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)水平和能力不足的銷售人員，他對(duì)完成銷售任務(wù)的期望值（概率）幾乎為零，因此無論刺激有多強(qiáng)，效價(jià)有多高，對(duì)其的激勵(lì)效果也幾乎沒有。不僅如此，對(duì)這類員工進(jìn)行強(qiáng)激勵(lì)還可能起反作用，有可能促使他們踏入歧途，做出有悖企業(yè)目標(biāo)和原則的行為，后果不堪設(shè)想。

2.銷售業(yè)績(jī)受到市場(chǎng)需求的影響

銷售業(yè)績(jī)的提高并不一定代表了激勵(lì)政策的生效，因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，激勵(lì)政策的主要作用是提高員工的努力程度，而銷售人員的努力程度并不是決定企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的唯一因素。銷售成功與否，不僅與供給方有關(guān)，還會(huì)受到商品需求的制約。

舉例來說，2013年可口可樂第四季度全球銷售額增長(zhǎng)僅為1%，遠(yuǎn)低于預(yù)期的3%，難道是可口可樂對(duì)銷售人員的激勵(lì)不夠？顯然不是。可口可樂之所以長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)很關(guān)鍵的原因就是其系統(tǒng)的激勵(lì)制度留住了核心人才。此次營(yíng)收下滑主要還是受疲軟的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，加上碳酸飲料被批熱量過高的新聞，以及功能性飲料等其他飲料的興起，可口可樂銷量下滑是符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的，此時(shí)銷售人員的激勵(lì)顯然不是問題關(guān)鍵。

3.激勵(lì)政策單一，缺乏公平性

影響銷售人員業(yè)績(jī)的因素多種多樣，不是簡(jiǎn)單的一套激勵(lì)政策就能滿足所有人的利益的。比如有的企業(yè)通過提高簽單人的提成比例來激勵(lì)銷售人員多跑業(yè)務(wù)多拿單，但這就使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他支持性工作者，比如開發(fā)客戶資源、后臺(tái)協(xié)調(diào)維護(hù)以及售后服務(wù)的人員積極性不足，進(jìn)而導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不和諧，為了自身的利益相互封閉自己的客戶資源，甚至談不下來的客戶也保密不讓其他人涉足，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)利益。相對(duì)的，有的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，依據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來確定銷售人員的提成，這就使得能力強(qiáng)的個(gè)人因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)其他成員業(yè)績(jī)不佳而得不到與其貢獻(xiàn)相匹的回報(bào)。

再比如，許多客戶想要拿下，回扣、禮品、應(yīng)酬等是必要的，然而一般企業(yè)給銷售人員的提成比例是固定的，因此時(shí)常會(huì)出現(xiàn)最后的提成金額還彌補(bǔ)不了為了促成交易而產(chǎn)生的中間費(fèi)用，這就迫使一些銷售人員放棄某些重要但難做的項(xiàng)目，限制了銷售業(yè)績(jī)的提升。

由此可見，盲目的強(qiáng)刺激政策不僅不能保證銷售人員提高業(yè)績(jī)，還可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響。在此，華恒智信顧問老師針對(duì)以上三點(diǎn)原因，提出了相應(yīng)的對(duì)策：

1.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)銷售人才是第一步

作為企業(yè)管理者，在考慮銷售人員激勵(lì)政策前，應(yīng)先確保銷售人員的能力符合崗位要求，這就需要企業(yè)做好招聘和培訓(xùn)工作。

首先要將選拔銷售人才作為企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期基本戰(zhàn)略，完善銷售人員的招聘流程。在尋找銷售人才時(shí)，不能僅憑外貌、學(xué)歷、口才或內(nèi)部關(guān)系就草率地選擇“順眼”的人，應(yīng)當(dāng)先明確一套針對(duì)本企業(yè)銷售人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估應(yīng)聘者，選出合適的人才。

與此同時(shí)，培訓(xùn)也不能落后，畢竟想直接找到為企業(yè)量身打造的銷售人員是很困難的，很多新進(jìn)的銷售人員自身并不完美，對(duì)企業(yè)和實(shí)際工作也還不熟悉，因此必須重視對(duì)他們的培訓(xùn)。比如企業(yè)文化的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)、銷售流程的培訓(xùn)等等。為了迅速增強(qiáng)新人的實(shí)踐能力，可以將案例分析、情境模擬等形式融入到培訓(xùn)中。同時(shí)，建立老員工帶新員工的師徒制度，也是幫助新人快速適應(yīng)的良方。

2.認(rèn)清影響銷售業(yè)績(jī)的因素

在考慮激勵(lì)政策前，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)查與分析。如果銷售業(yè)績(jī)正好反映了市場(chǎng)增長(zhǎng)或萎縮的趨勢(shì)，也就是業(yè)績(jī)量和行業(yè)規(guī)律相關(guān)，那激勵(lì)銷售人員與否都不會(huì)影響業(yè)績(jī)好壞的。此時(shí)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度重新思考：開辟新市場(chǎng)、開發(fā)更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程……在制定激勵(lì)政策時(shí)，企業(yè)要注意識(shí)別個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人能力、努力程度是否具有相關(guān)性，如果存在相關(guān)性，則強(qiáng)化激勵(lì)措施，如果不存在相關(guān)性，激勵(lì)得少一點(diǎn)更加符合實(shí)際情況。

3.采用組合激勵(lì)的模式

從上文可以看出，單一地激勵(lì)模式會(huì)導(dǎo)致不公平現(xiàn)象，挫傷一部分銷售人員的積極性，所以想要真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，就要讓各種影響績(jī)效的要素都和激勵(lì)政策相關(guān)。例如，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式的同時(shí)，可以給一部分能力特別強(qiáng)的銷售人員提供單獨(dú)提成模式的選擇，并對(duì)其設(shè)置最低的業(yè)績(jī)指標(biāo)；此外，對(duì)于一些重要客戶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)允許銷售人員申請(qǐng)額外的補(bǔ)助，來負(fù)擔(dān)一些必要的關(guān)系維護(hù)費(fèi)用。只有充分考慮各個(gè)要素，才能夠激勵(lì)售人員不斷創(chuàng)造佳績(jī)。

總之，一味地對(duì)銷售人員實(shí)行強(qiáng)刺激政策是不夠的，只有全面考慮影響業(yè)績(jī)的因素，針對(duì)性地采取對(duì)策，才能真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升。