在留人方面，很多企業(yè)經(jīng)常表白和使用的是“事業(yè)留人”、“待遇留人”、“感情留人”。但在筆者看來，這些方法都屬于細(xì)枝末節(jié)，并沒有探求到問題的根本。最佳的解決方案應(yīng)該是“信仰留人”！需要澄清的是：這里的信仰是指人們對(duì)包括組織愿景、使命、宗旨規(guī)范等，與組織成員的思想密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化的認(rèn)同度；而所謂留人，指的是使員工與組織共同成長(zhǎng)。
1、企業(yè)“留人”三大誤區(qū)
“事業(yè)留人”、“待遇留人”、“感情留人”，看起來很美，但其實(shí)是三大誤區(qū)，不可能根本解決為企業(yè)留住人才這一問題。
“感情留人”易陷入二律背反
理性地分析感情的問題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著組織的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)者能分配給員工的感情是在減少的。道理很簡(jiǎn)單，不斷增長(zhǎng)的人和不斷增加的事情都在分散和占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的感情，而員工對(duì)于感情的需要是不斷增加的，他們渴望從領(lǐng)導(dǎo)者那里得到更多的感情。這中間出現(xiàn)的落差是“感情留人”策略的致命缺陷，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者越來越多的“忽略”會(huì)使員工曾經(jīng)的感情化為烏有。
“事業(yè)留人”難以匹配個(gè)人成長(zhǎng)
“事業(yè)留人”的基本邏輯是：組織只要能夠提供舞臺(tái)，員工就愿意留下來表現(xiàn)自己。對(duì)于今天的人才來說，他們更加看重個(gè)人成長(zhǎng)的空間，希望能夠極大地發(fā)揮自己的才智。這就要求組織提供的事業(yè)成長(zhǎng)空間要快于個(gè)人成長(zhǎng)速度。但大多數(shù)組織在經(jīng)過飛速發(fā)展后，都會(huì)維持一個(gè)較低的增長(zhǎng)速度，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人們對(duì)于職位的需求。而金字塔型的組織結(jié)構(gòu)所提供的越來越稀缺的職位只能增加中層領(lǐng)導(dǎo)者的不穩(wěn)定性（筆者寧愿把這里的事業(yè)看成是職位，這好像更現(xiàn)實(shí)一些）。
“待遇留人”只帶來更大傷害
在今天這樣一個(gè)商業(yè)化的社會(huì)里，企業(yè)更愿意使用“待遇留人”，似乎這是一種激勵(lì)的萬靈藥。但事實(shí)上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不斷增長(zhǎng)的待遇”或“不斷增長(zhǎng)待遇的可能性”。不是“待遇”的絕對(duì)值，而是“待遇”的正向變化值，才能使人們感到愉悅。如果這樣的話，有哪個(gè)企業(yè)可以持續(xù)地做到這一點(diǎn)呢？
企業(yè)能夠?yàn)橐粋€(gè)員工提供的收入最多是他能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的收益，因此增長(zhǎng)是有極限的?？上У氖?，許多員工未必能像企業(yè)那樣對(duì)這個(gè)極限有明確的了解；即使在去往這個(gè)極限的路上，企業(yè)又如何對(duì)待因?yàn)椴粩嘣黾幽承┤说拇?，而使其他員工產(chǎn)生同樣的渴望？如果不能很好地處理這個(gè)問題，以后這些關(guān)鍵員工的工作勢(shì)必會(huì)受到來自“不配合”的影響。
所以，如果說“感情留人”、“事業(yè)留人”還屬于中策的話，那么“待遇留人”簡(jiǎn)直就是下策，它就像是強(qiáng)心針，帶給組織的只能是更大的傷害。
2、“信仰留人”方為上策
那么，上策是什么呢？是信仰！
讓我們先來看看一個(gè)影響經(jīng)營(yíng)大師松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助參觀了奈良的天理教本部，在歸途的火車上他在思考當(dāng)天的盛況：信徒捐獻(xiàn)的木材堆積如山；參加建設(shè)“教祖殿”的信徒充滿喜悅地進(jìn)行著義務(wù)勞動(dòng)；“正殿”打掃得干干凈凈，所遇到的善男信女態(tài)度都是那么虔誠(chéng)……沉思到深夜，松下幸之助得出一個(gè)結(jié)論：“宗教拯救煩惱的人，給他安心，是為人生帶來幸福的神圣事業(yè)，經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)不也是如此嗎？”
這段經(jīng)歷使松下幸之助在經(jīng)營(yíng)上有了很大的改變。他徹底認(rèn)識(shí)到：真正激勵(lì)人們百分百投入的動(dòng)力，不是金錢等組織提供的外部條件，使人們忘記痛苦不斷前行的，是其內(nèi)在的信仰。
越來越物質(zhì)化的社會(huì)中一定存在著越來越強(qiáng)烈的對(duì)于精神的渴望，盡管這些精神渴望經(jīng)常會(huì)被物質(zhì)干擾或淹沒。現(xiàn)在的問題是，組織如何去引導(dǎo)人們表現(xiàn)出的這些渴望，并把它進(jìn)行方向性強(qiáng)化，從而使人們?cè)谝粋€(gè)小范圍里產(chǎn)生強(qiáng)烈的信仰。
第一步是明確組織中的文化，它是人們信仰形成的基礎(chǔ)。
如果文化還沒有成為系統(tǒng)，例如：對(duì)一個(gè)剛剛創(chuàng)建的企業(yè)來說，文化的局部也可以成為信仰的來源。而對(duì)于一個(gè)已經(jīng)形成了默認(rèn)的、模糊的文化的企業(yè)來講，精確地梳理文化是至關(guān)重要的。
而現(xiàn)實(shí)是：有些企業(yè)只是悶頭發(fā)展，忽略了組織已經(jīng)形成的文化，這實(shí)際上是在阻礙組織對(duì)新員工的吸引以及對(duì)他們的激勵(lì)，而新員工融入組織的效率也會(huì)受到影響。
另一種情況則更為嚴(yán)重，有些企業(yè)意識(shí)到文化的作用，開始準(zhǔn)備整理組織的文化。由于自己不是非常了解文化的構(gòu)成以及如何進(jìn)行文化的梳理，于是就聘請(qǐng)外部的咨詢公司進(jìn)行文化的建設(shè)工作，這是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)橥獠孔稍児緦?duì)組織的不了解或是缺乏豐富的文化咨詢經(jīng)驗(yàn)，很可能形成不準(zhǔn)確的文化描述。如果是這樣的話，它的危害是很大的。比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵航柚獠孔稍児咎峁┑墓ぞ?，自己來梳理散落在組織中的文化構(gòu)件。
當(dāng)組織明確了文化，剩下的事情就一件——讓它成為人們牢固的記憶。
不厭其煩地宣傳組織文化可能會(huì)使員工感到厭煩，但企業(yè)組織還是要通過各種場(chǎng)合、形式來不斷強(qiáng)化人們對(duì)文化的認(rèn)同。這種方法看上去很笨，但在信仰的建設(shè)方面是沒有辦法投機(jī)取巧的。如果組織成員還不能非常流利地、條件反射地背誦組織文化中的某些構(gòu)件，信仰就一定還沒有建立起來。
現(xiàn)在的HR從業(yè)者更喜歡新鮮的事情，沒多少人愿意去重溫組織的文化和價(jià)值觀。就培訓(xùn)而言，他們更愿意學(xué)習(xí)那些新鮮時(shí)尚的管理技巧，而在價(jià)值觀方面的踏踏實(shí)實(shí)的培訓(xùn)被忽略或者不充分。長(zhǎng)此以往，員工就偏離了方向，失去了對(duì)組織的信仰。
員工信仰的堅(jiān)定與否與領(lǐng)導(dǎo)者的信仰高度關(guān)聯(lián)。
下屬的信仰是比照其直接領(lǐng)導(dǎo)者而來的。一個(gè)沒有信仰的領(lǐng)導(dǎo)者想要去建立下屬的信仰幾乎不可能；信仰不堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者在變化面前表現(xiàn)出的輕微動(dòng)搖會(huì)被下屬放大；高層領(lǐng)導(dǎo)者信仰的不統(tǒng)一會(huì)令下屬不知所措。
如果說曾經(jīng)的“單位”為人們提供了歸屬感，那么，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的商業(yè)組織依然主導(dǎo)著人們的歸屬感和角色定位?！靶叛隽羧恕彼坪跏窃谔接懸环N虛無縹緲的方法，但是能夠把這種無形的力量轉(zhuǎn)化為員工切實(shí)行為的企業(yè)，則一定能夠成功地實(shí)現(xiàn)組織與員工積極的共同成長(zhǎng)。而那些看上去很實(shí)在的方法，其實(shí)更容易引致人們內(nèi)心的空虛。這樣的辯證關(guān)系放在一個(gè)“長(zhǎng)期”的背景下，答案似乎已經(jīng)很明確了。
管理大師彼得·杜拉克堅(jiān)定地認(rèn)為：表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是志愿者，因?yàn)樗麄優(yōu)榇朔畔铝松衅渌氖?。?dāng)社會(huì)流動(dòng)日趨頻繁，越來越多的人不屑于追求企業(yè)生涯，個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛時(shí)，企業(yè)此時(shí)急需明晰自己的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵(lì)并留住杰出的人才。
1、企業(yè)“留人”三大誤區(qū)
“事業(yè)留人”、“待遇留人”、“感情留人”，看起來很美，但其實(shí)是三大誤區(qū)，不可能根本解決為企業(yè)留住人才這一問題。
“感情留人”易陷入二律背反
理性地分析感情的問題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著組織的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)者能分配給員工的感情是在減少的。道理很簡(jiǎn)單，不斷增長(zhǎng)的人和不斷增加的事情都在分散和占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的感情，而員工對(duì)于感情的需要是不斷增加的，他們渴望從領(lǐng)導(dǎo)者那里得到更多的感情。這中間出現(xiàn)的落差是“感情留人”策略的致命缺陷，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者越來越多的“忽略”會(huì)使員工曾經(jīng)的感情化為烏有。
“事業(yè)留人”難以匹配個(gè)人成長(zhǎng)
“事業(yè)留人”的基本邏輯是：組織只要能夠提供舞臺(tái)，員工就愿意留下來表現(xiàn)自己。對(duì)于今天的人才來說，他們更加看重個(gè)人成長(zhǎng)的空間，希望能夠極大地發(fā)揮自己的才智。這就要求組織提供的事業(yè)成長(zhǎng)空間要快于個(gè)人成長(zhǎng)速度。但大多數(shù)組織在經(jīng)過飛速發(fā)展后，都會(huì)維持一個(gè)較低的增長(zhǎng)速度，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人們對(duì)于職位的需求。而金字塔型的組織結(jié)構(gòu)所提供的越來越稀缺的職位只能增加中層領(lǐng)導(dǎo)者的不穩(wěn)定性（筆者寧愿把這里的事業(yè)看成是職位，這好像更現(xiàn)實(shí)一些）。
“待遇留人”只帶來更大傷害
在今天這樣一個(gè)商業(yè)化的社會(huì)里，企業(yè)更愿意使用“待遇留人”，似乎這是一種激勵(lì)的萬靈藥。但事實(shí)上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不斷增長(zhǎng)的待遇”或“不斷增長(zhǎng)待遇的可能性”。不是“待遇”的絕對(duì)值，而是“待遇”的正向變化值，才能使人們感到愉悅。如果這樣的話，有哪個(gè)企業(yè)可以持續(xù)地做到這一點(diǎn)呢？
企業(yè)能夠?yàn)橐粋€(gè)員工提供的收入最多是他能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的收益，因此增長(zhǎng)是有極限的?？上У氖?，許多員工未必能像企業(yè)那樣對(duì)這個(gè)極限有明確的了解；即使在去往這個(gè)極限的路上，企業(yè)又如何對(duì)待因?yàn)椴粩嘣黾幽承┤说拇?，而使其他員工產(chǎn)生同樣的渴望？如果不能很好地處理這個(gè)問題，以后這些關(guān)鍵員工的工作勢(shì)必會(huì)受到來自“不配合”的影響。
所以，如果說“感情留人”、“事業(yè)留人”還屬于中策的話，那么“待遇留人”簡(jiǎn)直就是下策，它就像是強(qiáng)心針，帶給組織的只能是更大的傷害。
2、“信仰留人”方為上策
那么，上策是什么呢？是信仰！
讓我們先來看看一個(gè)影響經(jīng)營(yíng)大師松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助參觀了奈良的天理教本部，在歸途的火車上他在思考當(dāng)天的盛況：信徒捐獻(xiàn)的木材堆積如山；參加建設(shè)“教祖殿”的信徒充滿喜悅地進(jìn)行著義務(wù)勞動(dòng)；“正殿”打掃得干干凈凈，所遇到的善男信女態(tài)度都是那么虔誠(chéng)……沉思到深夜，松下幸之助得出一個(gè)結(jié)論：“宗教拯救煩惱的人，給他安心，是為人生帶來幸福的神圣事業(yè)，經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)不也是如此嗎？”
這段經(jīng)歷使松下幸之助在經(jīng)營(yíng)上有了很大的改變。他徹底認(rèn)識(shí)到：真正激勵(lì)人們百分百投入的動(dòng)力，不是金錢等組織提供的外部條件，使人們忘記痛苦不斷前行的，是其內(nèi)在的信仰。
越來越物質(zhì)化的社會(huì)中一定存在著越來越強(qiáng)烈的對(duì)于精神的渴望，盡管這些精神渴望經(jīng)常會(huì)被物質(zhì)干擾或淹沒。現(xiàn)在的問題是，組織如何去引導(dǎo)人們表現(xiàn)出的這些渴望，并把它進(jìn)行方向性強(qiáng)化，從而使人們?cè)谝粋€(gè)小范圍里產(chǎn)生強(qiáng)烈的信仰。
第一步是明確組織中的文化，它是人們信仰形成的基礎(chǔ)。
如果文化還沒有成為系統(tǒng)，例如：對(duì)一個(gè)剛剛創(chuàng)建的企業(yè)來說，文化的局部也可以成為信仰的來源。而對(duì)于一個(gè)已經(jīng)形成了默認(rèn)的、模糊的文化的企業(yè)來講，精確地梳理文化是至關(guān)重要的。
而現(xiàn)實(shí)是：有些企業(yè)只是悶頭發(fā)展，忽略了組織已經(jīng)形成的文化，這實(shí)際上是在阻礙組織對(duì)新員工的吸引以及對(duì)他們的激勵(lì)，而新員工融入組織的效率也會(huì)受到影響。
另一種情況則更為嚴(yán)重，有些企業(yè)意識(shí)到文化的作用，開始準(zhǔn)備整理組織的文化。由于自己不是非常了解文化的構(gòu)成以及如何進(jìn)行文化的梳理，于是就聘請(qǐng)外部的咨詢公司進(jìn)行文化的建設(shè)工作，這是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)橥獠孔稍児緦?duì)組織的不了解或是缺乏豐富的文化咨詢經(jīng)驗(yàn)，很可能形成不準(zhǔn)確的文化描述。如果是這樣的話，它的危害是很大的。比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵航柚獠孔稍児咎峁┑墓ぞ?，自己來梳理散落在組織中的文化構(gòu)件。
當(dāng)組織明確了文化，剩下的事情就一件——讓它成為人們牢固的記憶。
不厭其煩地宣傳組織文化可能會(huì)使員工感到厭煩，但企業(yè)組織還是要通過各種場(chǎng)合、形式來不斷強(qiáng)化人們對(duì)文化的認(rèn)同。這種方法看上去很笨，但在信仰的建設(shè)方面是沒有辦法投機(jī)取巧的。如果組織成員還不能非常流利地、條件反射地背誦組織文化中的某些構(gòu)件，信仰就一定還沒有建立起來。
現(xiàn)在的HR從業(yè)者更喜歡新鮮的事情，沒多少人愿意去重溫組織的文化和價(jià)值觀。就培訓(xùn)而言，他們更愿意學(xué)習(xí)那些新鮮時(shí)尚的管理技巧，而在價(jià)值觀方面的踏踏實(shí)實(shí)的培訓(xùn)被忽略或者不充分。長(zhǎng)此以往，員工就偏離了方向，失去了對(duì)組織的信仰。
員工信仰的堅(jiān)定與否與領(lǐng)導(dǎo)者的信仰高度關(guān)聯(lián)。
下屬的信仰是比照其直接領(lǐng)導(dǎo)者而來的。一個(gè)沒有信仰的領(lǐng)導(dǎo)者想要去建立下屬的信仰幾乎不可能；信仰不堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者在變化面前表現(xiàn)出的輕微動(dòng)搖會(huì)被下屬放大；高層領(lǐng)導(dǎo)者信仰的不統(tǒng)一會(huì)令下屬不知所措。
如果說曾經(jīng)的“單位”為人們提供了歸屬感，那么，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的商業(yè)組織依然主導(dǎo)著人們的歸屬感和角色定位?！靶叛隽羧恕彼坪跏窃谔接懸环N虛無縹緲的方法，但是能夠把這種無形的力量轉(zhuǎn)化為員工切實(shí)行為的企業(yè)，則一定能夠成功地實(shí)現(xiàn)組織與員工積極的共同成長(zhǎng)。而那些看上去很實(shí)在的方法，其實(shí)更容易引致人們內(nèi)心的空虛。這樣的辯證關(guān)系放在一個(gè)“長(zhǎng)期”的背景下，答案似乎已經(jīng)很明確了。
管理大師彼得·杜拉克堅(jiān)定地認(rèn)為：表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是志愿者，因?yàn)樗麄優(yōu)榇朔畔铝松衅渌氖?。?dāng)社會(huì)流動(dòng)日趨頻繁，越來越多的人不屑于追求企業(yè)生涯，個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛時(shí)，企業(yè)此時(shí)急需明晰自己的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵(lì)并留住杰出的人才。
來源：
公安備案號(hào)：34080202000488