組織的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型與人員管理

組織管理的核心是人，人的邊界很大程度上決定了組織的邊界。在與組織有關(guān)的人員不斷多元化的驅(qū)使下，組織邊界也隨之向外擴(kuò)散。當(dāng)組織的邊界變化，組織本身的結(jié)構(gòu)也必然會(huì)受到影響。這里探討組織轉(zhuǎn)型的一個(gè)方向：平臺(tái)化。

一、組織的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型

平臺(tái)化不僅是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的社會(huì)現(xiàn)象、經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更代表一種組織現(xiàn)象。組織的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型目標(biāo)是連接雙邊或多邊主體，將組織作為一體化的平臺(tái)，通過(guò)共享資源來(lái)賦能平臺(tái)，從而創(chuàng)造單獨(dú)一邊所無(wú)法創(chuàng)造的價(jià)值。

關(guān)于傳統(tǒng)組織與平臺(tái)化組織的區(qū)別有個(gè)形象的比喻：前者是“火車(chē)模式”，主要靠領(lǐng)頭者，即“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”。后者則是“動(dòng)車(chē)模式”，靠每節(jié)車(chē)廂共同驅(qū)動(dòng)。

一體化的組織化身為平臺(tái)，平臺(tái)的運(yùn)行形成了“后臺(tái)+中臺(tái)+前端”的方式：敏捷的小前端作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，直接與外部市場(chǎng)的用戶(hù)、供應(yīng)商、合作者、競(jìng)爭(zhēng)者接觸。成千上萬(wàn)個(gè)經(jīng)營(yíng)的小前端成為組織經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的來(lái)源；中后臺(tái)是前端的支持保障，通過(guò)統(tǒng)一化的管理模式、靈活性的資源調(diào)配，負(fù)責(zé)將前端經(jīng)營(yíng)及管理中的共性問(wèn)題歸集，負(fù)責(zé)提供必要的資金、設(shè)備、原材料、人力等資源的支持。組織的平臺(tái)化突破自身的內(nèi)在資源限制，最終打造出支持組織自身與用戶(hù)、供應(yīng)商、合作者、競(jìng)爭(zhēng)者間共生關(guān)系的生態(tài)系統(tǒng)。

二、組織平臺(tái)化下人員管理轉(zhuǎn)變

在組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型之下，全職工作的核心人員、獨(dú)立的外包人員和彈性工作的自雇人員經(jīng)由共享平臺(tái)連接在一起，共同服務(wù)于企業(yè)的生態(tài)體系。對(duì)此，人員管理需要作出轉(zhuǎn)變，打破邊界：對(duì)內(nèi)，由金字塔式、命令式的等級(jí)控制轉(zhuǎn)向交互式協(xié)同；對(duì)外，跨越傳統(tǒng)組織邊界，與外界組織、社會(huì)交流。

為了更好地感知市場(chǎng)變化，快速組織資源作出反應(yīng)，前端需要保持規(guī)模的小型化、靈活性和敏捷性。對(duì)應(yīng)于小前端的人員管理，首先是去中心化、去權(quán)威化、去科層化，以網(wǎng)絡(luò)化分工的方式，打造一個(gè)個(gè)網(wǎng)格單元，即通過(guò)充分的授權(quán)，形成獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。其次，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)自組織，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)下自由組建團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)最大限度地激發(fā)激活個(gè)體的創(chuàng)造力、能動(dòng)性。第三，作為自主經(jīng)營(yíng)體，鼓勵(lì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧。

為了解決組織“統(tǒng)”與“分”的矛盾，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化分工下的“分而不散”，首要的是保障組織愿景與個(gè)人愿景充分融合，除了倡導(dǎo)人員關(guān)系平等化的文化外，還應(yīng)該構(gòu)建組織與個(gè)人的利益共同體。例如海爾推崇“人人創(chuàng)客”，力圖將企業(yè)與員工的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系：原海爾員工轉(zhuǎn)型為在冊(cè)員工，由執(zhí)行任務(wù)的被雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)的合伙人，小微自行組建之后招募的社會(huì)成員成為了海爾的在線員工，共同創(chuàng)業(yè)，員工為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值獲得自身價(jià)值，繼而匯聚成海爾企業(yè)的整體價(jià)值；海爾吸引力大量的外來(lái)投資方，同時(shí)海爾本身作為小微的大股東，事先與小微建立對(duì)賭協(xié)議確定合作付費(fèi)細(xì)則和價(jià)值分享方案。

同時(shí)，“分而不散”需要完善授權(quán)和協(xié)調(diào)機(jī)制，人力資源職能部需要扮演好資源提供者與戰(zhàn)略協(xié)同者的角色。例如嘗試崗位流動(dòng)化，基于組織共同的目標(biāo)，每個(gè)人有固定的崗位，但每個(gè)人固定的崗位是流動(dòng)的，人員基于動(dòng)態(tài)的變化實(shí)時(shí)協(xié)同、補(bǔ)位。