盼望著，盼望著，終于到了職場人要拿年終獎的時候了！可是HR得到的“年終獎”應該是要面對“中國特色職場文化”——員工拿完年終獎，馬上辭職的現象。如何能讓他們安心在企業工作，長期任職，是讓HR非常頭疼的事情。
提到年底跳槽潮，我想起了自己身邊的好友張先生正在經歷的一件事。張先生是一位年輕有為的杰出青年，在A公司擔任部門經理一職，就在不久之前，他收到了B公司的邀請。與A公司相比，B公司的綜合實力更具優勢，B公司的企業文化更加吸引張先生，此外，B公司能給張先生提供部門總監一職，薪酬也比之前多了一倍不止。面對B公司伸出的橄欖枝，張先生心動了，計劃在領完年終獎后，就提出離職申請，最后，在經過深思熟慮以后，張先生還是選擇跳槽到B公司。
從張先生跳槽的案例中，我們可以知道以下幾點：
首先，在職業規劃方面，B公司比A公司提供的平臺更大，職位更好，利于張先生的職業發展；
其次，在經濟因素方面，B公司提供的薪酬待遇提高了一倍不止，利于張先生的經濟收入；
最后，在工作環境方面，B公司能帶來更加優越的企業文化，利于張先生的身心發展。
綜上所述，面對B公司的offer，張先生選擇拿完年終獎跳槽是情理之中的事。
那么，問題來了，臨近年底，面對頻繁跳槽的員工，身為企業里的HR，你應該如何應對呢？
第一、了解員工跳槽的原因。
員工有兩種：一種是久經職場、有經驗的員工，一種是初出茅廬的新人。對于前者來說，入職到一個新公司，會不自覺的將其與原來的企業進行對比，包括工作環境、員工氛圍、特別是薪酬福利等，其中只要有一項不及原來的企業，都可能導致其離職。對于后者來說，員工主要看中的是自己能夠學到的知識以及晉升的空間和可能，不知道工作的意義何在，沒有感覺自己的價值得到體現是其離職的主要原因。
第二、定期進行培訓。
培訓除了教會員工如何處理工作外，也體現了一個公司的處事原則與方式。所以培訓在傳授員工做事方法時，不能遺漏與員工的相互熟悉、相互了解，而且借此機會了解部門乃至整個公司的運作流程、部門協作與分工，以及獲得與領導溝通的機會。
第三、完善的規章制度。
企業的規章制度體現一個企業的內在形象，完善、嚴格但又通情達理的規章制度更能起到規范與示范作用。將制度規范到從工作到生活的方方面面，對每位員工一視同仁。沒有規矩不成方圓，給予員工公平合理，有功必獎、有過必罰的心理安慰。
第四、個性化的薪酬福利體系。
制作個性化、有針對性的薪酬福利體系，對于穩定員工的心態具有重要作用。針對工作的特殊性設置不同的薪酬方案，減少員工做得多、回報少的抱怨，多勞多得。
第五、印象深刻的年會或者公司活動。
簡單的匯聚一堂，做個自我介紹似乎是很多公司的做法，但結果往往是年會之后，很多人只記得活動內容，仍不知道自己公司的情況。因此，借用年會或者公司活動的機會，將公司的企業文化進行再次宣傳，規章制度進行重新學習，企業目標再次明確，員工貢獻、工作成就與獎勵再次提點，一方面讓員工了解企業的性質、目標、氛圍、成就、獎懲，另一方面明確員工的學習方向與學習榜樣。加強企業文化的引導力、凝聚力、提升力。
馬云曾經說過：“別人開4倍工資都挖不走阿里人”，我想他之所以能說出這樣的話，可見他對自己的企業非常的有信心。究其原因，想必這與阿里巴巴的企業文化密不可分，所以說要加強企業文化建設，與如何應用引導力、凝聚力、提升力有關。
引導力，即要用正確的觀念形態引領員工去實現預期的目標，比如華為提倡的“狼性文化”；
凝聚力，即通過改變組織氛圍，改善員工之間的溝通方式，同時增強員工的集體榮譽感和歸屬感；
提升力，即對員工的全面發展和組織文明程度起到提升作用。
HR要解決留人的難題，需要考慮的并不是個體的問題，更應該系統地建立起留人機制，包括年終獎怎么發、職業通道如何設計、企業文化怎樣建設等等。只有打造一個完整的體系，我們才能從宏觀層面上把優秀的人才留得更久。
公安備案號：34080202000488