歲末年初，又到了企業(yè)給員工調(diào)薪的時(shí)候。按理，這是個(gè)令人皆大歡喜的好事。
但許多企業(yè)的人力資源部長卻反映：這是他們一年之中最為頭疼的事。因?yàn)榧有降慕Y(jié)果往往是老板不滿意，員工也不滿意，這的確是個(gè)令人困惑的事。
畢竟能夠給員工加薪的企業(yè)大都是效益遞增的企業(yè)，而薪水的增加恰恰又是員工所期盼的。為什么雙方都有利的事卻是雙方都不滿意呢？
01 加薪，為什么反而會導(dǎo)致員工滿意度下降？
現(xiàn)在企業(yè)界有一種怪現(xiàn)象：許多效益一般的企業(yè)幾年甚至多年不加薪，但員工相安無事；可一些效益逐年遞增的企業(yè)年年漲工資，員工的薪酬滿意度卻逐年下降，這是為什么？
造成這個(gè)問題的原因相對比較復(fù)雜，我認(rèn)為造成上述現(xiàn)象的根源主要有以下幾個(gè)方面的原因。
首先是企業(yè)內(nèi)部公平問題。在薪酬設(shè)計(jì)中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對不公平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部的不公平；員工關(guān)心的不僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較。
他們認(rèn)為同樣內(nèi)容的工作就應(yīng)該拿相同的薪酬。當(dāng)員工感覺到對自己不公平時(shí)，他的滿意度通常會下降；而且員工在比較時(shí)，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是報(bào)酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是個(gè)人的實(shí)際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點(diǎn)點(diǎn)，員工也會感覺不舒服。
其次是期望值的問題。這里包含三個(gè)內(nèi)容：
一是員工認(rèn)為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，投入與產(chǎn)出掛鉤。當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于效益上漲幅度時(shí)，就會引起員工的普遍不滿。
二是員工的個(gè)人差異問題。能力強(qiáng)、業(yè)績突出的員工希望能多漲一部分工資，當(dāng)他的期望值未能滿足或他認(rèn)為工作績效與激勵(lì)并不明確時(shí)，工作積極性會明顯下降。
三是工資的有限激勵(lì)問題，當(dāng)工資低時(shí)，稍有上調(diào)激勵(lì)作用就很明顯；而當(dāng)工資達(dá)到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。這時(shí)的工資上漲對他的激勵(lì)作用反而有限。
再次是外部公平性問題。當(dāng)員工認(rèn)為他的工資與外部同行、同地區(qū)人員的工資相差很大時(shí)，他的不滿情緒就會油然而生。尤其近些年互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，互聯(lián)網(wǎng)公司的高薪酬、高福利會對員工形成極大的誘惑，這時(shí)雖然加薪，但與外部相比基數(shù)太低，仍會引起員工不滿。
02 加薪，為什么會讓老板也不滿意？
加薪，意味著企業(yè)效益不斷遞增；加薪，意味著員工將會受到激勵(lì)，預(yù)示著企業(yè)效益將會再度上升。那為什么老板對員工的滿意度也會下降？
造成老板不滿意的原因：
一是期望值問題：加薪的最好結(jié)果是人工成本的絕對值上升，而人工成本的相對值要下降。本來老板希望工資上漲了，效益必然會同步上漲，但許多情況下卻恰恰相反，工資上漲了，效益持平就不錯(cuò)了，更有甚者，工資上漲而效益遞減。由于工資的剛性特征，上漲了就不可能降下來，剛性的人工成本上升，效益不上升，老板自然會不高興。
二是內(nèi)部矛盾增加。原以為工資上漲了，員工會滿心歡喜，沒想到員工對加薪感覺不公平，積極性明顯下降，又帶來了更多的管理問題。員工之間相互不服、攀比嚴(yán)重，部門之間關(guān)系更難協(xié)調(diào)。不加薪有麻煩，加了薪找麻煩，內(nèi)耗的增加讓老板增添了更多煩惱，他當(dāng)然不會滿意了。
03 加薪，為什么員工和企業(yè)難統(tǒng)一？
加薪不公平，員工不滿意；加薪不增加效益，老板不滿意，那么怎樣才能既增加員工工資又增加企業(yè)效益？也就是說在加薪問題上員工和企業(yè)怎樣才能達(dá)到統(tǒng)一？
作為企業(yè)來說，人工成本下降自然是好事；而作為員工來說，總希望工資多多益善，這永遠(yuǎn)是一對矛盾的統(tǒng)一體。
理想的結(jié)果是雙方期望都向中間靠齊，彼此都滿意。但不可否認(rèn)的是，確實(shí)有很多企業(yè)加薪存在隨意性，往往是老板的一句話就定了，缺乏合理的薪酬體系和相應(yīng)的配套制度，導(dǎo)致員工的不滿。
當(dāng)然，從某種意義上來說，企業(yè)永遠(yuǎn)解決不了員工的絕對滿意，而只能降低員工的相對不滿意。無論國內(nèi)還是國外企業(yè)，也不管是年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人還是普通的低級職員，薪酬的滿意度都不高，這是一個(gè)世界公認(rèn)的事實(shí)。
因此，確定一個(gè)讓全體員工和老板都非常滿意的薪酬方案是很困難的，能做到讓大部分員工，尤其是那些對企業(yè)貢獻(xiàn)度較高的員工滿意就足矣了。
04 加薪，怎樣才能皆大歡喜？
無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。那么什么時(shí)候該加什么時(shí)候不該加？加薪形式有哪些？
加薪似乎是天經(jīng)地義的事，但如果企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)或本地區(qū)足夠高了，那么是否有上調(diào)的必要或什么時(shí)候上調(diào)、上調(diào)多少？就需要企業(yè)認(rèn)真探討。因?yàn)槭遣皇羌有骄湍芴岣邌T工工作效率？這需要認(rèn)真的市場調(diào)查后才能知道。
從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動(dòng)上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵(lì)作用大打折扣。
另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動(dòng)上漲，給員工一個(gè)意外的驚喜，這樣薪酬的激勵(lì)作用就會有效發(fā)揮。因此，企業(yè)一定要把薪酬激勵(lì)這個(gè)工具用好，才能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。
如果一個(gè)企業(yè)的加薪形式是主動(dòng)的，而又基本做到了公開、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以說就能夠做到讓多數(shù)人滿意或皆大歡喜呢？
05 七步成詩，完成合理調(diào)薪
簡單這么一說似乎很容易理解，但個(gè)人認(rèn)為，真正做到這一點(diǎn)需要運(yùn)用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點(diǎn)：
1、明策略
漲薪是一個(gè)企業(yè)資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個(gè)明確的說法。
要把漲薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分位、哪些是企業(yè)的骨干人才、對上述人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業(yè)的經(jīng)營情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當(dāng)次漲薪工作做好，也有利于把企業(yè)的薪酬體系向著期望的方向改造和推進(jìn)。
2、定水平
定水平是漲薪的基礎(chǔ)性工作。所謂的定水平，有三個(gè)方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動(dòng)力市場的競爭力水平，三是確定公司內(nèi)部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關(guān)系。
首先是薪酬總額的確定，對于很多企業(yè)來說，有個(gè)不成文的規(guī)定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業(yè)一般會把增長的收益拿來與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業(yè)來說是有難度的。
其次是確定在可比勞動(dòng)力市場的競爭力水平，一般來說，企業(yè)會比照同行業(yè)、特別是在同區(qū)域的同業(yè)或相近企業(yè)，確定薪酬水平，增薪的比例往往會依據(jù)這個(gè)既定的水平來確定。針對內(nèi)部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員，也會參考市場水平以及在企業(yè)內(nèi)部的地位，確定漲薪幅度。
最后，在定總額、定水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問題的最好時(shí)機(jī)。
3、改模式
歸納起來，短期激勵(lì)的模式，常用的無非計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。
比如，某研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)的時(shí)候有微小的差別，大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性，公司出現(xiàn)了有項(xiàng)目大家都向外推的局面，項(xiàng)目的進(jìn)度、成本等也得不到很好的控制。
在后期的增薪中，針對與項(xiàng)目密切相關(guān)的研發(fā)人員，新的分配方案沒有簡單地給他們漲固定工資，而是徹底調(diào)整了研發(fā)人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)”的模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項(xiàng)目績效獎(jiǎng)模塊，使得項(xiàng)目人員的總薪酬跟研發(fā)項(xiàng)目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。這一模式的改變，大大調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，在研發(fā)人員數(shù)量不變的情況下，承接研發(fā)任務(wù)的數(shù)量比前一年增加了50%，項(xiàng)目的完成質(zhì)量和進(jìn)度控制也有了很大的提高。
4、動(dòng)結(jié)構(gòu)
改變以往薪酬等級是單純的點(diǎn)值，把它變?yōu)橐粋€(gè)區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級之間可以有一定的重疊。比如說：員工是五級工資，范圍在1000～1600元，中值為1300元；經(jīng)理是六級工資，范圍在1200～1800元，中值在1400元。這樣設(shè)計(jì)薪酬，員工經(jīng)過努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，員工比其上級拿的還多，這樣的薪酬才會有較大的激勵(lì)作用。
改善工資結(jié)構(gòu)還有一點(diǎn)是設(shè)計(jì)管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵(lì)技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。
同時(shí)，通過向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5、看文化
任何制度設(shè)計(jì)都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價(jià)值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計(jì)也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時(shí)，通過向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
6、變差距
薪酬的彈性，也稱為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠度高、流動(dòng)性低，但企業(yè)的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制成本有利，幾乎所有企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中找到最佳的平衡點(diǎn)。
作為一個(gè)市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例。對于某一個(gè)具體企業(yè)說，由于歷史原因，這一比例可能不合理，會為企業(yè)帶來很多管理問題。
由此，對于很多企業(yè)來說，在增薪的過程中把薪酬的差距調(diào)整到與行業(yè)慣例相接近、與企業(yè)常規(guī)相接軌，是一項(xiàng)非常重要的工作，只有薪酬的差距體現(xiàn)了職務(wù)的差別，才能要求高層、中層恪盡職責(zé)，履行責(zé)任，也有利于面向市場，一斤、補(bǔ)充需要的人才。
由于資源有限，同時(shí)也考慮到員工的心理承受能力，有時(shí)薪酬差距調(diào)整要分幾次到位，每次增薪，都是縮小差距、減小不合理性的良好時(shí)機(jī)。
7、講公平
企業(yè)分配原則是“效率優(yōu)化、兼顧公平”，這里的“公平”有著豐富的含義，除了技術(shù)上的公平之外，還有一個(gè)心理感受上的公平。具體到漲薪的實(shí)踐來說，在水平、模式、結(jié)構(gòu)、彈性、差距等技術(shù)環(huán)節(jié)都基本確定的情況下，最后一個(gè)需要考慮的因素，是特定歷史原因的影響、員工的心理公平感和企業(yè)、社會的和諧與穩(wěn)定。
比如：許多企業(yè)內(nèi)部存在多種身份的人員，比如某校辦企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整？
類似的問題很多，因此，許多企業(yè)在增薪的過程中，也會把這些問題提前納入考慮，因?yàn)椋菏紫?，這些調(diào)薪要占用薪酬總額；其次，這些問題處理不好，可能會引起企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)多人的不公平感，從而導(dǎo)致對薪酬改革的全面抵觸。
公安備案號：34080202000488