要讓工資體系里充滿了激勵！不付出努力想拿到工資沒那么容易。
要基于員工的職業發展來設計，才能有激勵性。是否能做到？這反映了企業管理能力問題。
目前存在的現實情況是，員工的薪酬水平稍有上調，薪酬體系的激勵作用就顯現出來，但當員工薪酬水平達到一定的程度之后，薪酬激勵的效果就不在明顯，甚至有所反彈。從而造成員工工作積極性下降、人才流失的不良影響。
因此，企業在進行薪酬體系設計時，必須重視如何將薪酬的激勵作用高效、持久的發揮出來。
本次就向大家分享如何設計薪酬激勵體系
一、薪酬設計中的四大風險，你有嗎？
1、第一重風險：大鍋飯
主要是薪酬設計沒有量化，由于粗放式的工資體系，在疫情中暴露出許多問題，比如激勵性的不足。要知道薪酬不應是付給工作時間的，而是公司用來激勵人們創造價值的。
所以在工資設計中，需要績效優先、兼顧公平。目前，我國工資差距已經有20-30倍，員工基本上也能夠接受績效帶來的差異。
2、第二重風險：不公平
這對我們來說尤為重要，我們從來都是不患貧而患不均。但并不是說要絕對的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在態度、能力、績效在一個檔次時，要保持公平。
對于員工來說，薪酬激勵不僅是對員工對企業貢獻的一種肯定，同時獲得以貢獻程度相一致的激勵也是體現薪酬內部公平性的重要方面。不公平的薪酬體系會降低員工對企業的信心，逐漸丟失對企業的熱情和責任感。
3、第三重風險：缺少前瞻性
企業在危機中反應不靈活，沒有做好危機到來時如何留住骨干員工的準備，缺少對靈活用工、居家辦公的前瞻性準備等。
而華為、耐克的外包機制，都需要我們學習，也都需要事前的薪酬設計。這次疫情之下，多數企業雖然進行了薪酬調整，但缺少章法。例如，雖然很多員工在家休息，但大部分企業沿用了原來的工資方案，把基本工資發了，并沒有讓工資投入更節省，以及更有針對性，以更好地讓員工和企業可持續地面對危機。
任正非經常講：我沒有別的本事，我就是會分錢。一方面是舍得給，一方面是會給，就是所謂的財散人聚。
4、第四重風險：缺少外部競爭力
沒有用待遇留住關鍵人才。工資的特性，對內要具有公平性，對外要具有競爭性，否則將會造成關鍵人才的流失。
從某種意義上說，一個企業的人力資源部實際上也是人力資源采購部。應該樹立一個人才理念：人才值多少錢，就應該付給多少錢。
薪酬激勵手段的外部競爭性也是保證薪酬激勵功能正常發揮的條件。員工獲得的薪酬激勵如果低于同行業其他企業，甚至達不到行業平均水平，企業就難以維持員工包括關鍵人才繼續服務企業。這兩方面的忽視也是造成薪酬激勵失效的重要方面。
有研究表明：挖人的企業給一般員工增長30%的工資，員工就會有跳槽的意愿。
二、什么是“激勵性薪酬設計”理念？
優秀的薪酬設計一定要是可以激勵人更好地創造價值的，而不是讓人感覺安穩。
薪酬體系中的激勵因素相對于保健因素，是真正能產生對員工工作熱情的調動作用的因素，因此其相對于保障員工基本生活的功能一樣重要，不可忽視。
為了有效發揮薪酬激勵功能，企業可以將浮動工資的設置不僅與員工的績效相掛鉤，還與公司的經營狀況相接軌，就能隨時向員工反饋企業的業績變化，讓員工意識到自己的態度不僅可以影響企業總體業績，還能決定自己的薪酬水平。這樣保健激勵相結合，讓員工有安全感的同時工作更加積極主動。
企業要想實現戰略和目標，必須具有核心競爭力。實現核心競爭力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很強的組織能力，也就是“組織能力三角”——
員工愿不愿意干？這要靠企業文化來解決；
員工會不會干？這靠培訓來解決；
員工怎么干？這要靠流程來解決。
所以，組織能力是組織管理成熟度的支撐力量，要有很高的組織能力，就需要有干部的管理能力，才能激發員工的創新能力。
三、激勵性薪酬結構怎么設計？
工資結構一般是由基本工資+績效工資+獎金+加津貼4部分組成。
基本工資與出勤、履行職責掛鉤；績效工資與KPI掛鉤；獎金和利潤掛鉤；津貼和工齡以及職稱掛鉤。
在設計基本工資時，首先要設計職業發展計劃，也稱為職業發展通道，是一個員工職業發展、晉升的指南。所以，員工可以就此明白從哪里努力、做到什么程度，就可以獲得晉升和提薪。因此在做激勵型薪酬設計時，同時要啟動職業發展計劃，這非常重要。
那么，職業資格如何評價？在職業發展計劃中，包括行政類和專業技術類的職業發展通道。比如行政類，從組長、部門經理、總監、副總、總經理；像技術序列，從見習到技術員到產品工程師，到資深工程師，到高級技術專家、資深技術專家、首席技術專家。
這樣的任職資格怎么執行呢？首先要制定任職資格標準、勝任力模型，對這個崗位的知識、經驗、成果以及技能、素質等多方面進行考核和評價。并且每年對新晉人員進行一次職業資格評價，然后和基本工資進行掛鉤和調整，通常一年評價一次。
每個崗位都要有 KPI（關鍵績效指標），然后每月對績效標準進行打分，根據得分計算出績效薪酬，這實際上就實現了管理能力。
那么，獎金怎么設計？怎么把積極性、創造性設計到薪酬中去，像銷售人員常使用的就是提成制度；
對研發人員來說，往往采取高基本工資和高獎金的激勵方式。同時，合理化建議、專利及小改小革的創新成果，也可以計入獎金；
再比如，運營人員可以從銷售收入利潤中，提取一定比例，根據其關鍵運營指標、交付勞動效率、質量、資金占用等方面，提取一個獎金的比例。
津貼怎么設計？津貼往往是和榮譽稱號及職稱相掛鉤的。比如：技術人員可以設計首席技術專家、首席科學家、資深技術專家、高級技術專家，這些人在工資體系里有一些津貼。生產人員可以設計技能大師、高級技師、高級工、初級工，行政人員亦可設計一些稱號或與職稱掛鉤，計入津貼。
四、三種薪酬激勵設計思維
第一種，使薪酬結構符合人力資源管理的思維模式。人力資源管理思維模式即提升人力資源價值鏈，指的是通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。薪酬結構是人力資源開發管理的重要組成部分，不能離開這一體系而獨立存在。制定薪酬結構時，需要與企業組織架構、崗位配置、職位體系、工作流程設計以及職位分析和崗位測評相適應。為確定薪酬體系等搭建良好平臺。與此同時，注意其他人力資源制度的建設，使之與新的薪酬體系配套。
第二種，建立等級薪酬寬帶制度，使薪酬結構符合企業的薪酬政策。所謂的等級薪酬寬帶制度，即在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。從而達到促進員工技能和能力的提高，促進績效的提高，適應企業戰略動態調整需要的目的。
第三種，完善績效薪酬設計，使薪酬結構與員工績效掛鉤。其主要特點如下：同一崗位，基本工資一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，績效工資不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位工資標準可以調整。由此通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。
公安備案號：34080202000488