我們過往做過很多發(fā)展型測評的項目，按照項目中正常的反饋流程，在幫助個體認識到自身問題之后，會與員工一起制定個人發(fā)展計劃（以下簡稱”IDP”）。
我們先來看一下，當認識到問題之后，可能會發(fā)生的幾種情況：
01 員工確實承認自己身上存在這樣的問題，但不認為對自己產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響。
以某銀行客戶經(jīng)理為例：做事細致程度不高，準備材料過程中容易出錯；過于目標導(dǎo)向，容易忽略他人感受。但這些并沒有影響到他的核心競爭力，比如營銷能力、主動進取及承壓能力等，所以這并不能激發(fā)其改進該缺點的動力。
02 制定的目標本身可實現(xiàn)性不強。
過于長遠，并不能在短期內(nèi)達到效果。比如，以提升個人營銷能力為例。某客戶經(jīng)理性格內(nèi)向，社交不夠自信，專業(yè)影響力也不強，在客戶營銷方面比較被動。員工給自己定下一個目標，要在一個月內(nèi)拓展十個新客戶，這使得員工需要改變過多的行為習(xí)慣以及耗費巨大的精力去達成當下的目標任務(wù)，而這并不能使他獲得及時的反饋（此可理解為獎勵），而在改變的過程中，反饋一旦延遲，效果將大打折扣。
目標過多，根據(jù)大腦對信息的接收程度來說，通常人的大腦在一段時間內(nèi)能關(guān)注的信息量是有限的，而過多的任務(wù)目標會使我們在后續(xù)的行動中失去焦點，所以，在一段時間內(nèi)，聚焦點越少，動作越簡潔和明確，計劃完成的可能性才越大。
03 員工樹立了目標，但沒有針對性的計劃措施跟進。
比如設(shè)定的計劃中，執(zhí)行意圖與目標意圖產(chǎn)生了沖突。員工有強烈的想要改變的動機（即目標意圖），但是并沒有設(shè)定具有可執(zhí)行性的工作計劃（即執(zhí)行意圖）。假設(shè)，員工非常想要改變自己行為拖沓，工作效率不高的毛病，并給自己制定了詳細的工作計劃，在什么時間節(jié)點要完成什么樣的任務(wù)。但總是被其他的事情所耽誤，如：被領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時性工作任務(wù)打亂了節(jié)奏、某項任務(wù)靠個人技能無法完成、偶爾身體不適或單純地只是偷懶，這時員工的目標意圖與執(zhí)行意圖就產(chǎn)生了沖突，計劃的可行性受到了阻礙。員工不得不重新調(diào)整員工的執(zhí)行計劃。
04 外部環(huán)境不允許。這個可以分為兩點來看：
第一點是外界環(huán)境的動機，比如發(fā)現(xiàn)員工的影響說服他人的技巧不強，而員工本人也很想提高，但員工的領(lǐng)導(dǎo)是特別強調(diào)服從和執(zhí)行的，員工的公司是特別強調(diào)價值趨同的，員工的同事是特別強調(diào)友善和諧的，所以他們并沒有想讓員工去改變的動機，而員工自然也得不到他們的支持。
第二點，外界環(huán)境允許員工做出改變，但并不能提供有效支持，包括培訓(xùn)資源、跟進監(jiān)督與及時反饋。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)或外界從動機層面是支持員工增強說服影響力的，但并不能為員工提供有效的指導(dǎo)和幫助，如：不能找到合適的課程資源、不能提供有效的實踐機會、不能提供及時的指導(dǎo)或反饋等。而這其中反饋更為重要。據(jù)一家國際化的技術(shù)公司的調(diào)研顯示（5000人），在全公司范圍內(nèi)的技能培訓(xùn)后，一組員工要求直接上級給予反饋并獲得反饋；另一組要求給予反饋但未獲得反饋；半年后的績效結(jié)果顯示：前者的進步程度是后者的兩倍。因此，及時有效的反饋機制能夠強化員工按照要求推進IDP的進程。
公安備案號：34080202000488