忠誠與賢能的兩難
同樣在人才管理上，究竟是“任人唯親”還是 “任人唯賢”一直存在爭議：在能力與忠誠的四象限圖中，既不忠誠也無能力是必須否定的，但另兩類人往往是兩難：忠誠但無能力、有能力但不忠誠的人則需要具體對待。
賢（能力）
司馬光在《資治通鑒》中有句話“用人者，無親疏新故之殊，唯賢不肖為察。” 從理性上來說，唯賢是舉是最理想的選人用人首要準則，但是現實的限制往往無法只強調能力主義，而組織長遠發展以來的是內部的團結，基本的忠誠還是需要的。
親（忠誠）
以血緣關系為基礎的“親”最具有穩定性，但維持組織結構的穩定性，某種程度上要以犧牲組織運轉的效率為代價，唯血緣而論的“親”受到的批評最大。首先如果能力不足，最終會拖團隊的后腿，另一方面，即使是為了賢才而“舉賢不避親”，但血緣、宗親關系的交雜將使得組織內部簡單的工作關系變得負責，更容易造成帶來“非親不用”“以親制賢”的裙帶問題。
破除“親賢對立”
親疏遠近與賢愚與否，既不是對立的關系，也并不存在必然的聯系。“賢”描述的是一種能力狀態，而“親”描述的是一種關系狀態，作為領導者必須從觀念上破除“親賢對立”的思想，撥開迷霧見本質。
首先，盲目的“趨賢”而“避親”是不明智的——如果是親故，不賢而用就是不公平，而即使是親故，賢而不用也是不公正的。
其次，應該注意到，拋去傳統意義上的血緣親屬或者有密切私人聯系的”親“，現代意義上的”親“屬于另一層面的關系，即組織與員工在價值取向和文化認同方面的一致性。這種基于價值觀念上的認同感同樣也能建立信任的關系網絡。
最后，在任何組織中，親賢必須并用，不可偏廢。在任親還是任賢的問題上，領導者的用人藝術就體現在，能夠“化親為賢”“化賢為親”，將合適的人才轉化為四象限圖中既忠誠又實現人才資源的合理配置[1]。
化親為賢
對于化親為賢，化忠為能， 需要摒棄“親”與“賢”的二元對立，選拔具有潛力的忠心下屬，進行幫扶帶教指導，把忠誠心的人培養成出色的接班人。再通過“舉之以眾、用之以公”程序流程和信賞必罰的管理機制，以考核與賞罰的手段約束責任主體，來達到化親為賢的目的。
化賢為親
領導者藝術的更高境界是以獨特的個人魅力和理想感召力，讓有能力的人產生忠心，追隨領導者所設定的組織使命、愿景和價值觀，從而建立起基于價值觀念上的“親”。
從這一點上我們也可以發現，組織真正意義上所要的忠，并非傳統的皇帝思維式的無個人意識的追捧，領導者所要的絕對忠誠在現代意義上是不成立的。簡單來說，不管是任人唯親還是任人唯賢，最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任，信任網絡才是組織團體成員有效合作交流的關鍵。
公安備案號：34080202000488